中汽成配精益生产分享-20151228 -1

目录1精益生产推行背景22015推行实绩3后期规划1、中汽成配推进精益背景市场竞争激烈劳动力紧缺，成本压力大；国企改制民营；质量卓越，技术领先，成为世界一流的汽车零部件供应商制造系统导入精益生产外部环境内部环境公司愿景管理战略中汽成配精益推进四年规划2014201520162017阶段1阶段2阶段3阶段4 阶段5准备阶段精益试点精益运营精益供应链精益标准化1个月12个月12个月5个月6个月全面流动管理（内部）全面流动管理（外部）全面设备管理全面质量管理全面服务管理ＡＣＡＣＡＣＡＣ方针管理-公司经营活动的PDCA初期流动管理---新产品开发PDCAQCC 活动---质量改善活动的PDCAQSB —日常管理的PDCA2、2015年精益思路2、2015年精益推行２０１５年是中汽成配推行精益生产的第二年，在第一年试点的基础上，着力开展了以下的工作♦QCC 质量突破活动♦班组建设♦员工提案♦新项目管理TQM2.1 QCC 质量改善第一阶段第二阶段C15线产品实物质量提升全公司产品实物质量提升3个公司级课题突破小组3个公司级课题突破小组+9个车间级课题自主改善小组阶段方式2015.08方法问题解决七步法；QC七大工具：三现主义；QSB、KAMISHIBAI；TWI；班组建设；新项目3P,初期流动管理；工程管理明细表TQM 第一阶段——C15线产品实物质量提升1、对C15线返工返修、内废情况进行统计分析，找出TOP3；废累品积统比计率加划车掉工碰铣块中伤中心心 良C15线废品统计图（2-4月）110OP OP 10030０6090120150２００４０６０８０１００（％）（支）前3位约占６０％2、成立C15轴颈跳动、OP90车铣中心、二维码无法扫描三个公司级的质量QC 改善小组，运行七步工作法查找真因，进行重点突破改善；小组名称实际PPM 目标PPM目标降低比例降低轴颈跳动7696153980%降低OP90工序废（止推槽宽）1392880%降低二维码无法扫描136727380%QCC 质量改善QCC 质量改善第二阶段——全公司产品实物质量提升质量改善拓展至全公司，对全公司工序废品率及顾客投诉进行统计，确定第二阶段改善项目；a）公司级的3个质量QC改善小组继续开展活动，进行重点突破改善；b）成立部门、车间级的质量自主改善小组9个，进行重点突破改善；轴颈跳动小组七步法案例1.现状把握2.目标设定3.原因调查分析4.要因验证5.对策制定6.对策实施7.效果验证7696.001539.00100.001100.00 2100.00 3100.004100.00 5100.00 6100.007100.00现状目标实绩P P MPPM 下降80%510强相关弱相关相关不相关10421相关性统计图轴颈超差类别现象描述产生原因改善对策第3类J3、J4轴颈跳动超差，凸轮轴中间轴颈（J3、J4）跳动值最大，向凸轮轴两端递减，且跳动值在0.05mm 以上；1、清洗工序操作员一手拿两支产品，产品易跌落，造成产品弯曲；1）对操作员进行跌落件管理流程的培训；2、清洗工位器架产品易跌落；2）对操作员进行操作SOS 及JES 的培训，规范操作，一手不允许拿多支产品；吹孔气压加大原气压值：4KG气压值：6Kg7696.001120.00100.001100.002100.00 3100.00 4100.005100.00 6100.007100.00改善前改善后P P MPPM 下降85%21项改善对策17项要因验证测法人机料小组采用脑力激荡，从人、机、料、法、测五个方面确定以下4个末端要素00000J2轴颈 的 Process Capability Sixpack现状跟进：1周内成品综检发现轴颈跳动超差77支，根据故障类别，分类成4类，设计使用查检表8.小组经验分享解决问题要按七大步骤逐步依次进行，不能急于求成，否则将会导致问题解决不彻底或无法找到真因对原因的确认不再停留在理论分析及经验上，对要因验证有了一个全新的认识要正确使用查检表，分类越细越容易帮助我们找到解决方案解决问题必须三线主义：现场、现物，现实！问题的答案不在办公室，而在现场！187.1%88.5%87.6%89.66%91.87%95.15%93.56%94.70%93.88%93.17%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%100.0%1、成品综检合格率（C15-2线）177.1%76.3%76.9%81.69%80.93%80.11%82.30%75.61%88.27%92.81%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%100.0%成品综检合格率（C15-1)线）C15线FTQ提升27%QCC 主要KPI 表现540031063765 39082919 2653 51192887 26282004 1781 18810%100000%200000%300000%400000%500000%600000%20142015YTD 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月实际值挑战目标全公司废品率下降42.5%收益：同比减少废品5485支，减少废品损失63万元；2、机加废品率2.2 新项目管理从NGC项目开始，导入了完整细致的先期产品质量策划，包括防错技术的应用等，制造成本从生产线建立之初就开始控制。

通过ＮＧＣ项目的运作，建立了中汽成配的项目管理流程，并推广到其它项目的应用。

成本防错产线设计QA网络追溯QSB2.2 新项目管理初期流动管理3P 新项目生产线名称描述2015201614567891011121234678910#12项目计划节点C10T Gamma I试制结果汇报Gamm a II QSB 、SOS/J ES内部PPAP PPAP Pilo tSOP0次品质保证会议（项目立项评审）计划5月22实际1次品质保证会议（Gamma II 后）计划1月4实际2次品质保证会议（PPAP 前）计划3月31实际开发设计PPAP量产产品质量项目管理改善团队OOBEIYA大部屋卓越的质量源自完善的策划客户发包竞标小组成立0次会议客户要求评审项目立项产品设计过程设计供应商选择产线设计追溯设计进度审查N 轮样件试制客户发包1次品保会议设备购置产线模拟设备调试安装产线验证现场文件QSB 导入客户PPAPPPAP 文件准备内部模拟PPAP联合小组审查移交车间项目激励归档新项目管理流程质量P ACD成本效率晨会、班组标准作业物流工管表分层审核BPD 看板防错验证改善计划快速响应首次采用招募的方式，招募了28名现场主管，通过TWI 培训，分批逐步聘用。

目前在生产SGM 凸轮轴的各条线上均配置了2名主管。

招募书面试笔试工作技能培训岗前知识培训主管意识培训实习主管主管从QSB 的落地，到BPD 班组业务计划的展开，现场主管发挥了至关重要的作用。

现场主管人员招募招募面向全体员工，经面试、笔试后确定了28名后备成员现场主管意识训练●团队概念●现场主管职责&角色（2种知识，3种技能）●管理体验，模拟工厂●改善技能●指导技能●户外拓展主管技能训练：TWI-JI工作指导●教师传授经典案例●四阶段法：学习准备、传授工作、尝试联系、检验成效●制作作业分解表●学员案例演练主管技能训练：TWI-JR工作关系工作现场问题的解决方法JR四阶段法：●掌握事实●慎思决定●采取措施●确认结果工程管理明细表作业要领书新的作业要领书由现场主管按照TWI-JI的方法编制，并负责对操作员的培训指导，改变了以前由工艺人员编制，指导性不足的问题。

工管表分A表、B表。

A表主要是加工方法、设备控制参数、刀具、切削液的管理；B表主要是产品检验、检具的管理。

工管表管理内容全面，可以有效实施过程控制。

四个精益班组试点线的运行班组作业标准化随着班组BPD看板的建立，从安全、人员、质量、响应、成本5个方面出发，现场主管的责任目标日益明确，工作内容更加具体化。

主管晋升通道1级主管2级主管3级主管9级主管指导能力改善能力专业能力理解能力执行能力问题解决能力晋升评价依据改善提案流程员工班组车间部门精益办改善委员会奖励发表1、2等绩效晋升2.4 改善提案11月份改善提案等级分布改善委员会现场评审持续改进活动改善卡车间产线工位团队成员改善卡编号钢件车间热处理冷却水池加装控水浮球阀许宝、邓刚、朱德松、牛白玉RY-15-10-02改善前：改善后：问题描述采取的措施改善目标改善后目标完成情况8台淬火机床冷却水冷却池统一供给，每日消耗大，需时时关注并人工开启阀门加水。

如忘记加水，水量减少导致水温不能尽快下降，对变压器损伤大，且影响感应器导流效果。

在冷却池进水管道加装一个浮球阀，并固定到某一高度，水位降低时自动开启加水，水位上升到一定高度阀门关闭。

实现冷却池水位控制自动化加装浮球阀后，冷却池水位恒定，变压器得到有效保护，节省人力。

提出日期计划完成日期实际关闭日期审核人员2015.10.102015.10.152015.10.13改善委员会改善提案发表会ZQCP未来的改善思路基层员工主管工程师部长/主任高层员工提案改善提案推进课题改善课题/项目管理精益项目全员改善无止境3、201５年精益推行评估3、2016年精益计划供应链管理人资系统的变革与完善KPI管理的运行和完善TPM的全面推行精益工厂。