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Kim Nguyen正在召开一个项目组首次会议，讨论她所负责的IT升级项目的工作分解结构。
公司正在优先开发几个因特网应用软件，这个IT升级项目要编制并实施一个计划，让公司所有员工的IT设施在9个月内达到新的公司标准。
该新标准规定每个台式机或笔记本电脑的最低配置要求，包括处理器型号、内存大小、硬盘容量、网络接口类型以及安装的软件等。
Kim知道要进行升级，他们必须首先为公司2000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。
Kim和其他干系人一块制定了项目章程和初步的范围说明书。
项目章程包括项目的粗略成本和进度估算，以及关键干系人的签字；初步的范围说明书对项目范围相关的软件、硬件和网络需求以及其他信息提供了初始的界定。
Kim召集项目团队人员和其他干系人开会是为了进一步对项目范围进行界定。
项目会设计哪些工作？由谁做？如何才能避免可能的范围蔓延？她想通过这次会议征集大家对这些问题的看法。
公司新的首席执行官Walter Schmidt擅长于关注和这个项目一样大的大型项目，他们在此以前已经开始应用一种新的项目管理系统使每个人对项目的状态和进度进行全面和细致的了解。
Kim知道好的WBS是范围、时间、和成本绩效的基础，但她并不清楚怎样着手建立WBS或分配成本。
她该怎么做呢？Kim Nguyen参考了她的公司和其他来源的创建指南，绘制了如下的WBS 结构图Kim召开了一个会议，她和项目组全部12名成员进行了会晤。
她回顾了项目章程和初步的范围说明书，介绍了管理项目的基本方法同时回顾了样例WBS。
Kim为提出的问题一一做出了自信的回答她让每一个项目领导带领他的组员开始撰写详细的范围说明书以及他们负责的WBS和WBS字典。
参与会议的每一个人都在分享各自的经验以及提问。
Kim看到项目的良好开端。
6张思维导图，搞定项目管理！（PMP项目管理可用）
你好，这里是胖墩小盒
项目要怎么做
才能100%达成目标
工作中
最常遇到的就是大大小小的工作项目
项目管理工具少不了
6组项目管理思维导图
让项目有条不紊按预期达到目标
升职加薪
从此小菜一碟
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项目管理全流程
做项目管理，流程一般概括为10大知识领域、49个过程和5大阶段。
只要掌握了这三个框架，那么项目管理就可以做到按照计划有条不紊地进行。
01
启动阶段：制定项目章程
项目章程是一个项目的重要开始，它的核心正在于项目目标和项目范围的设立。
6W3H原则可以帮助我们迅速梳理思路。
02
计划阶段：制定项目管理计划
在规划阶段，创建WBS是重要环节。
梳理目标通常有两个方法：方法一：WBS任务分解法
方法二：OKR目标管理法
03
执行阶段：指导与管理项目工作
项目的实际运行中，项目经理花在沟通上的时间甚至占据全部工作的75%-90%。
只有良好的沟通，项目经理才能够获取到足够的信息、第一时间发现项目问题，进而控制好项目的各个方面。
必须学会掌握沟通过程中的技巧。
04
实施与管控想项目进度
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
最常用的就是用甘特图监控项目进度。
05
收尾阶段：工作复盘
结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。
希望这6张管理思维导图能让您的年末工作变得更加顺利~。
项目管理组织结构图项目管理组织结构图如下：项目经理项目副经理施工员质检员安全员资料员预算员材料员技术员取样员设备员3.1.2 项目管理人员职责和权限：3.1.2.1 项目经理项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判和签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务；编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核；合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理；组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施；协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件；参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；负责处理项目经理部善后工作；负责用户回访及质保维修。
3.1.2.2 项目副经理协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制；组织有关人员研究法律法规、标准、规范、规程和技术文件，交流质量、安全管理经验；参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见；负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；负责材料、设备、文明施工等现场管理，参加工程验收，处理质量事故；组织做好质量检验和进场材料质量验收。
3.1.2.3 技术负责人组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案；负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理。
负责组织工程项目的预验收和分部工程的质量评定工作，参与隐蔽工程验收和竣工验收工作。
项目研发组织组织结构图及分工“二期系统”根据开发进度安排计划投入10-13个技术人员进行产品研发。
公司研发部门已严格按照国家IT软件有关项目管理办法和项目管理要求进行管理。
在项目小组中，研发部门建立的组织结构如下图：项目领导组项目经理项目管理组项目验收组需求分析组分析设计组数据建设组软件开发组系统测试组系统实施组质量保障组项目领导组：由我方负责研发的部门经理和技术顾问组成项目验收组：软件开发经理和公司质控人员负责对整个软件的完成度，完成质量，进行验收，对不未达到要求的部分要严格指出，重新整改。
最后出具软件验收合格证书。
项目经理：全权负责本项目开发，由公司软件开发经理指定一名成员担任。
基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。
制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。
跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。
项目管理组：软件开发部经理对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。
协同配合制定和申报立项报告材料。
需求分析组：两名分析人员组成。
其中一名为项目经理。
对项目进行分析和需求策划。
分析设计组：两个设计人员组成，需求调研期间对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。
数据建设组：由设计人员兼任。
对数据的结构进行分析和规范化的处理设计，数据的计算，存储模式设计。
软件开发组：根据开发进度，安排4-5名开发人员。
对软件的前端，后端，数据提取和呈现，系统基本功能的开发。
系统测试组：根据开发进度，安排2-4名测试人员，部分测试人员由非本模块开发人员兼任。
负责编写测试计划、规划详细的测试方案、编写测试用例。
根据测试计划搭建和维护测试环境；执行测试工作，提交测试报告。
系统实施组：项目经理及1名专职实施人员。
负责软件项目的现场实施工作和制定项目实施计划书负责承担项目实施交付和项目管理职责质量保障组：公司质控人员1名。
质量保障计划的制定，在软件工程过程中对各计划，活动及软件工作产品进行复合型验证，对软件的开发过程进行跟踪和监控；对项目文档进行存档。
IT项目部部门架构及内部工作流程一、部门架构部门人员目前编制6人，具体如下：●部门经理：负责部门全局工作，主要负责信息化规划、信息系统开发、系统维护、部门年度预算、年度目标及考核标准制定●架构师：技术核心模块解决方案、模块化组件的研发及开发工作●开发工程师：根据产品需求，按要求完成模块功能的具体开发，●产品经理：需求分析与原型设计、维护现有科荣系统业务稳定运行及测试新系统功能模块及业务流程的正确性●运维工程师: 网络安全、软硬件维护、服务器配置、源码代码管理与构建及计算机硬软件固定资产登记。
二、工作流程1、系统开发流程2、流程说明流程工作内容、流程步骤部门时效性重要输入工作说明重要输出风险点项目管理流程项目启动阶段IT部、业务部门---原始需求说明书由项目经理组织召开项目启动会议，确定项目组成员及职责分工、项目的原始需求，制定《项目章程》和《项目管理计划》确认后的原始需求说明书、项目章程、项目管理计划此时的项目管理计划还只是初步估计的，但是一旦需求规格说明书确认后，项目管理计划将会确认。
需求分析阶段IT部、业务部门---确认的原始需求说明书IT部协助业务部门做详细需求分析并最终形成确认后的需求规格说明书确认后的《需求规格说明书》系统设计阶段IT部、业务部门---需求规格说明书依据《需求规格说明书》对系统进行分析设计，完成《系统设计说明书》的编写。
系统设计说明书系统设计说明书可能会因为用户的需求变更受到影响，可能会影响项目管理计划安排。
开发阶段IT部、业务部门---系统设计说明书依据系统设计说明书进行系统开发、完成单元测试和版本整理可运行的信息系统产品系统设计说明书可能会因为用户的需求变更受到影响，可能会影响项目管理计划安排。
项目验收阶段IT部、业务部门---完成《操作手册》、系统上线通知签报流程审批通过。
系统上线后，进行的各项验收工作，包括业务功能验收、技术性能指标验收等。
《项目验收总结报告》3、计算机硬件处理流程4、流程说明流程工作内容流程步骤部门时效性重要输入工作说明重要输出风险点计算机桌面管理流程用户计算机故障出现非IT部门---计算机出现故障，影响工作上报故障，要求排除提交故障现象描述，请求排除故障1、根据轻重缓急和响应级别优先顺序来决定先解决哪些IT分析故障、处理故IT部（系统管理员）---根据故障现象分析分析故障现象，缩小故障源的范围定位故障源为软件障或者硬件 故障。
项目管理全流程图表解析
很多项目经理在执行过程中才发现自己很多流程跑得不顺畅，那大概是因为你对项目管理的全流程还没有一个清晰的了解。
只知道有启动、规划、执行、监控、收尾这五大过程组，却没有真正弄懂项目管理流程各部分工作的含义和相互之间的关系，以及每个流程的核心。
下面通过图表对项目管理的全流程做了详细的解析，帮助你快速快速理清思路，明确重点。
赶紧get起来！
当然，理清了项目管理全流程还远远不够，项目经理还需要通过不断地实践，在实际做项目的过程中加深理解，积累经验，这样才能真正掌握项目管理的精髓。
Kim Nguyen正在召开一个项目组首次会议，讨论她所负责的IT升级项目的工作分解结构。
公司正在优先开发几个因特网应用软件，这个IT升级项目要编制并实施一个计划，让公司所有员工的IT设施在9个月内达到新的公司标准。
该新标准规定每个台式机或笔记本电脑的最低配置要求，包括处理器型号、内存大小、硬盘容量、网络接口类型以及安装的软件等。
Kim知道要进行升级，他们必须首先为公司2000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。
Kim和其他干系人一块制定了项目章程和初步的范围说明书。
项目章程包括项目的粗略成本和进度估算，以及关键干系人的签字；初步的范围说明书对项目范围相关的软件、硬件和网络需求以及其他信息提供了初始的界定。
Kim召集项目团队人员和其他干系人开会是为了进一步对项目范围进行界定。
项目会设计哪些工作？由谁做？如何才能避免可能的范围蔓延？她想通过这次会议征集大家对这些问题的看法。
公司新的首席执行官Walter Schmidt擅长于关注和这个项目一样大的大型项目，他们在此以前已经开始应用一种新的项目管理系统使每个人对项目的状态和进度进行全面和细致的了解。
Kim知道好的WBS是范围、时间、和成本绩效的基础，但她并不清楚怎样着手建立WBS或分配成本。
她该怎么做呢？
Kim Nguyen参考了她的公司和其他来源的创建指南，绘制了如下的WBS 结构图
Kim召开了一个会议，她和项目组全部12名成员进行了会晤。
她回顾了项目章程和初步的范围说明书，介绍了管理项目的基本方法同时回顾了样例WBS。
Kim为提出的问题一一做出了自信的回答她让每一个项目领导带领他的组员开始撰写详细的范围说明书以及他们负责的WBS和WBS字典。
参与会议的每一个人都在分享各自的经验以及提问。
Kim看到项目的良好开端。
