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摘要绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源培育核心竞争力,获取竞争优势的一条重要途径,对企业的可持续发展起着很大的作用.但是在企业人力资源绩效考核的具体实践中，却存在一些问题，使绩效考核没能达到预期效果.目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。
文章分析了产生这些问题的原因,并提出了解决这些问题的对策。
关键词:绩效考核；绩效管理；问题；对策目录摘要 (I)第1章绪论 (1)1。
1研究意义 (1)第2章目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因 (2)2。
1 存在的问题 (2)2。
1。
1 体系缺乏系统性 (2)2。
1.2 没有重视工作分析 (2)2。
1.3 绩效考核的标准设计不科学，方法单一 (2)2.1.4 绩效考评者单一，信息面太窄 (3)2.1.5 考核频度不合理 (3)2.1。
6 没有重视员工的职业生涯 (4)2。
1。
7 缺乏健全的反馈机制 (4)2。
2 问题的原因 (4)2。
2。
1 管理基础薄弱 (4)2。
2。
2 缺乏管理理论 (4)2。
2。
3 建立绩效考评着眼点过于单一 (5)第3章绩效考核体系构建的对策 (6)3。
1 建立完整的绩效考核体系 (6)3.2 科学地进行工作分析 (6)3.3 明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法 (6)3。
4 合理地选择考核者和考核信息 (7)3。
5明确合理的考核频度 (7)3。
6 建立明确的员工职业生涯规划 (7)3.7 建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制 (8)参考文献 (9)致谢 (10)第1章绪论1。
1研究意义绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动.绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核郭红建山西省运城市平陆县人社局摘要：近些年国家发展的脚步非常快，为了能够适应这种发展的速度，我国的事业单位也在进行着属于符合他们自身发展方向的改革，也深刻认识到人力资源管理工作的科学进行对于事业单位的工作效率的提高有着不一般的作用。
而在非常激烈的市场经济环境中，各个事业单位想要走出自己的一条道路是非常不容易得，也就是说对于人力资源的管理就不可以松懈，人才可以说是各行各业都提升竞争力的核心所在。
对于事业单位的人力资源管理，必须要重视的一个问题就是绩效考核。
本文笔者将从两个方面进行分析，一个是绩效考核的重要性，也就是他对于人力资源管理工作的实施有何作用，另一个是具体的实施方法，希望能给到大家一点收获。
关键词：人力资源管理；绩效考核；周围绩效指标；国家事业单位人力资源管理对于事业单位来说尤其重要，而绩效考核又是提高人力资源管理的有效手段。
那么，对于事业单位来说，绩效考核到底有什么作用，或者说它的重要性有哪些，以及如何去有效的实施是非常重要的。
接下来，笔者将为大家进行具体的分析和探讨。
一、绩效考核在事业单位的人力资源管理工作中有何作用关于绩效考核对于事业单位人力资源管理的重要性，我们可以从两个方面来看，具体如下。
（一）绩效考核有助于事业单位人力资源体系的构建和完善在传统的事业单位的人力资源体系中有一些糟粕是事业单位在发展过程中需要抛弃的，比如论资排辈、员工素质水平不一等等这些与国家社会的发展和市场经济的现实环境不符的存在情况。
而绩效考核的应用则可以很好的减少此类情况的出现，有利于改变传统的事业单位人力资源管理模式，调整事业单位内部的人力资源，吸收和培养更多的高素质人才，让各个岗位的员工在合适的岗位上实现自己的价值，为提升事业单位的工作效率奠定基础，更好地为社会服务。
（二）绩效考核有助于职工报酬的管理和优化可以说，在传统的事业单位职工报酬管理中，其报酬的管理主要以工龄为根本条件，这样一来就会出现很多的问题，比如对于同岗位的职工来说，薪酬方面就会有较大差距，就会大大打消新员工的拼劲和老员工的干劲，还会影响整个部门甚至是整个事业单位的办事效率。
浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核重要性。
一、绩效考核的重要性众所周知，企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的,都是围绕绩效而展开的。
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性.考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工.只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系,并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性,否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。
相当于一纸空文，不起任何作用。
另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的,它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。
整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义.不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害。
因此,不论是管理者还是员工,都应看到绩效考核实效性的意义所在。
1.绩效考核的原则实施绩效考核时要掌握以下原则:公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则:以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则:通过考核者与被考评者沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别.常规性原则：将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。
浅谈绩效考核工作的重要性绩效考核工作是公司人才管理的一项重要内容。
作为企业现代管理的标杆，绩效考核工作开展顺利与否、实际效果的好坏，是企业现代管理水平高低的重要体现。
为了提高广大员工对绩效考核工作的积极性，就公司的实际情况，谈一谈绩效考核工作的重要性。
1、绩效考核是一年工作中取得的成绩和价值的体现，通过考核工作的开展，使每个人总结、盘点一年工作的得失。
只有不断的总结、思考，工作才能提高。
针对一年工作中的不足和存在问题，制定下一年度的工作计划和改进措施。
2、绩效考核是公司分层次管理的重要体现。
绩效考核是上、下级之间的直接沟通，是领导对下级宝贵的工作指导，员工应该珍惜来之不易的指导机会，认真体会领导对自己一年工作的指导评价。
3、绩效考核让所有员工感觉肩上都有担子，适时有事做，事事有目标。
绩效考核是一个系统工程，涉及到公司战略目标、年度经营生产目标，以及将这些目标分解到公司各单位、各部门、再分解到员工个人的工作指标。
绩效考核是检查这些指标完成情况，反映每位员工的工作成效。
4、绩效考核，是公司员工培训、晋升、岗位调整、工资及奖金调整、淘汰不适应者的重要依据。
通过考核，可以使员工明确发展目标，调整职业规划。
5、绩效考核也适用于公司劳务管理。
单纯的考勤考核已经不能作为劳务工人实绩情况的体现，适当引入和完善对劳务工人的绩效考核，加强对劳务工人的考核鉴定，有助于提高劳务用工的合理性。
6、绩效考核也是构建和谐企业文化的重要体现。
公平、公正的绩效考核，将奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、上下齐心、提高凝聚力，这些都是和谐企业文化的关键内容，而绩效考核的长期推进和不断的完善，将有利于构建和谐企业文化。
因此，绩效考核作为绩效管理重要环节，对提高公司人才管理层次、提高员工工作水平具有重要的作用。
人力资源处：王国颂2010年12月20日。
相应的工作任务，是能力素质模型的重要研究课题。
能力素质模型能够根据岗位的业务特点、作用范围和规模的大小来确定需要员工的数量和类型，又能区分好级别和相互之间的工作关系，达到高效率的协调与合作。
（3）能力素质模型能够根据企业生产和服务的具体业务内容，具体的程序准则来确定人才的基本素质的考察和监督，还可以提升企业员工的综合素质，完善工作业务流程。
2.应用于人才招聘人才招聘在现实中往往能够造成企业和求职者的双重困惑，企业无法确定真正需要的人才，求职者对于企业提出的招聘要求不甚明了，不能转化为真正所需的具体能力要求，通常给人的感觉是比较模糊的。
能力素质模型的作用在人才招聘中起到了双向的指导作用，企业根据能力素质模型确定人才选择标准，将能力素质的标准要求提供给广大的求职者，求职者就可以明确招聘要求，明确自身的能力和短板，有助于实现企业与人才的高效对接。
3.应用于绩效管理绩效管理的主要核心思想即为促使员工绩效、团队绩效及组织绩效可实现联动效应，积极探寻出企业管理的不足之处进而予以改进处理，最终达到企业战略目标的实现目的。
要促使企业的战略目标能够得以逐层分化，并最终细化到员工所必须具备的能力素质，从而确保员工能够确定出岗位成功的衡量标准，承担起相应的职责，掌握核心专业技能，发挥个人优势提升工作绩效，深入发掘对员工绩效产生影响的深层次原因。
4.应用于培训开发（1）由战略与环境着手。
就企业的展露目标、主要客户群体及外部环境改变展开具体分析，两者将直接决定了企业员工所需要达到的工作目标。
（2）将战略与环境分析为主要引导方向，开展工作与任务分析，及时查找员工所应重点做好的工作内容。
（3）通过战略与环境分析来引出人员和绩效分析，也就是员工实际的工作内容与成绩。
进而就得出考核结果与员工个人的职业发展规划。
（4）员工所应当做到的内容与实际做到的内容是互为依托的，通过就这一方面来展开具体的分析便可得出员工绩效较差的原因所在。
可依据结果来有针对性、有目的性地对员工展开培训。
科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY I NFORM TI ON 2008N O .01SC I ENC E &TEC HN OLO GY I NFO RM ATI O N 学术论坛绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作数量、工作质量、工作能力、工作态度(行为评价)和社会效益等进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位要求是否相称。
从理论上讲,企业绩效考核的有效实施,有助于调动员工的积极性,激励员工不断提高工作效率,通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。
然而,现实往往并不尽如人意。
本文试就此问题进行探讨。
1当前企业员工绩效考核中存在的主要问题1.1企业对绩效考核工作缺乏认识现代管理理论认为,绩效考核是对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过评估员工的绩效及团队、组织的绩效,并通过对考核结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升,进而改善企业管理水平和业绩。
1.2绩效考核标准和内容不尽科学合理绩效考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发,没有个性和针对性,不论对谁均采取统一的考核标准,难免有失偏颇和公平,从而导致评价结果失真,不能令责任人信服。
绩效考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标缺失等,无法正确评价员工真实的工作绩效。
1.3企业绩效考核制度不够健全有很多企业对绩效考核采取暗箱操作,整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办,缺乏员工的充分参与,绩效考核结果与责任人不能及时进行有效沟通,导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪;有的绩效考核流于形式,对所有员工考核结果没有区别或不公平,有些企业对考核成果不予应用,从而挫伤业务骨干人员的工作积极性;有的绩效考核不能连续化、制度化,责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作,使绩效考核的激励作用不能真正得以体现,考核成果不能充分发挥作用。
2加强企业员工绩效考核的路径2.1塑造良好的绩效考核文化环境在企业的现实绩效考核中,许多企业绩效考核不佳的原因中有一个重要的因素就是企业文化建设。
浅谈企业经营管理中绩效考核的作用绩效考核作为企业经营管理的重要组成部分，具有至关重要的作用。
它不仅可以帮助企业监督员工的工作表现，而且还可以对企业的绩效进行评估和改进。
本文将从以下几个方面探讨绩效考核在企业经营管理中的作用。
1.激励员工积极性企业经营管理中绩效考核的一个重要作用是激励员工的积极性。
绩效考核通常与员工的晋升、薪资和奖金相关，能够让员工产生成就感和归属感，从而提高他们的工作热情和工作效率。
通过绩效考核来奖励或惩罚员工，可以激励员工在工作中发挥更大的潜力，形成竞争意识，促进企业的整体发展。
2.提高工作质量和效率绩效考核还能够帮助企业提高工作质量和效率。
通过对员工表现的考核，可以发现问题和不足之处，采取相应的改进措施来提高工作标准。
并建立一套可持续发展的考核制度，使员工的绩效考核成为促进企业发展的重要支撑点。
3.优化人力资源管理绩效考核还可以优化企业的人力资源管理。
通过对员工绩效的考核，可以了解员工的工作能力和优劣势，为企业挖掘和培养优秀的人才提供依据。
并且能够帮助企业合理分配人力资源，优化团队的组织结构，形成高效的工作机制，提高团队协作效率。
绩效考核不仅能够反映员工的表现，也是反映企业绩效的一个重要指标。
通过对企业绩效的考核，可以为企业提供重要的经营管理参考意见。
为改善企业的经营管理提供了可靠的数据，帮助企业及时发现问题并加以改变。
4.形成良好的企业文化绩效考核可以塑造良好的企业文化，鼓励员工积极向上，追求卓越。
通过建立公平公正、科学合理、客观明确的绩效考核制度，可以赋予员工更大的工作自主权和责任感，提高工作热情和生产力，促进企业文化的塑造和传承。
5.推进企业战略目标实现企业的战略目标是维持企业稳定发展的重要手段。
通过制定有效的绩效考核制度，可以使员工清楚知道企业的战略目标，并在工作中积极地向这个目标前进。
不仅可以提高员工对企业战略的认知，提高员工团队的合作，进而推进企业的战略目标。
总的来说，绩效考核在企业经营管理中的作用是十分重要的。
浅谈员工的绩效考核KPI
在写这篇心得文章之前，我跟各位HR先进、同业一样纠结着。
因为HR主管们要学习很多绩效考核的专业技巧，复杂的系统工具，同时又要与老板讨论并提供绩效考核的分案决策，通常老板一句：『这样的方式有什麽好处跟风险』，就够让HR主管们脑袋发热。
目前关於绩效考核的理论、实践案例、专家说法等等文章，在网路上有如长江黄河，笔者就不再逐一介绍。
如众所周知，绩效考核方式有很多方法与工具，但是这些方法与工具几乎都是源自於西方国家，因为风俗民情、职场伦理、生活素质、教育文化太多的差异，现今中国引用的绩效考核工具，几乎都被CEO 以及高管们充分且不削的质疑。
主要的原因是因为目前国内众多企业，仍然处於『多变转型』、『发展快速』的阶段，相较於大型外资企业的成熟稳定，是会有一定的差异。
毕竟处於中国区域内的企业，面对於全球化的市场同时，仍然是以『科技加工』、『批量制造』的营运模式。
但是随着世界经济逐渐扩大的影响力之下，中国企业的产品策略与市场开发必须频繁转变，更必须具备弹性与多变的机制。
这样的变化相对加大了HR主管在选择绩效考核模式的难度。
因为企业短暂且不定时的营运策略转变，容易形成组织设计与岗位编制未能充分梳理，并且即时性实施人力配置、分工合理化，而相对形成了各个层级与专业体系模糊的工作职能。
到底有没有适合中国现今企业与职场文化的绩效考核方式呢？我认为应该是没有，但是如果能够透过企业营运模式的分析，加上组织分工的特性，HR仍然可以筛选出『可用但不全面』的方式。
其中被运用比较广泛的工具就是KPI（Key Performance Indication）
企业特色与绩效考核瓶颈
无论企业将会引用哪种方式实施校考核，HR主管首先要明白的是中国职场的文化与管理思考的模式。
（一）而这个差异是源自於千百年来种族文化的时空背景，其中最明显的差异现象是；中国长久以来的『体制化』。
因而这个现象所产生的『官与民』、『富与贫』的阶级差异，是目前甚至未来都几乎无法改变的事实与结果。
这样的背景文化，着实让HR主管畏缩不前。
主要原因是各级主管的『衙门官威』形成了企业的『管理权威』，自然吹风成员工对於主管的追捧。
如果主管们有了这个『人情包袱』，绩效考核自然成了管理手段中的『烫手山芋』，避之不及还哪来的执行效率呢？经典的西方国家职场案例，如『开会吵架，下班酒吧』、『室内翻桌，出门握手』、『家属不进办公门』、『百万奖金VS抱纸箱滚蛋』、『辅导恳谈是主管的日常工作』等等，这种观念与文化在中国终究是比较难以被实现的。
（二）很多HR的主管、同业表示自己的企业里，几乎是没有绩效考核机制的。
其实说没有也不恰当，因为员工的绩效好坏都在於主管的『良心裁判』以及对於员工日常工作中的『直观评价』。
造成此类结果的原因很多，我试着归纳简述三个重点：
a)很多企业的中高阶主管并不习惯、不熟悉绩效考核的工具与方法，随之心生排斥。
b)HR主管所规划设计的考核流程，未能『化繁为简』，徒增考核工作的难度。
c)资讯系统化的程度不足，无法提昇绩效考核的作业精确度与有效度，形成数据空泛，诚信丧
失。
绩效考核必须明白的道理
目前很多企业几乎都以『KPI』作为员工考核的工具，但是很多企业的HR可能还存在着这样的误解：以为工作说明书里头的『完成事项』、『工作职责』就是KPI，但其实并不是。
只能称之为『工作指标』。
因为每一个职务岗位，对於组织功能与效益而言，都同样有多少程度的重要性，此重要性可以称之为『关键绩效』。
HR也以这麽理解所谓『关键绩效』的逻辑：如果拿开这个岗位的关键性工作项目，就没有了关键绩效，所以该职务岗位也就没有存在组织中的价值。
所以：
其一、并非所有写在工作/职位说明书里头的工作事项都需要拿出来考核。
其二、先厘清这个职位/岗位的工作核心价值，并对应出该工作核心的指标数据与频率周期。
其三、找出要考核关键绩效项目的挑战成长线，规划每年成长率。
其四、绩效考核要做的好，至少必须达成以下条件：
（一）各职类考核的层级以及对象（岗位与职务），都能清晰自己应该要做到的『工作标把』与『目标底线』。
最忌讳以『部门』为考核单位，把主管跟多数的低阶职员一起列入评比群组内，因为主管与低阶员工的『工作标把』与『目标底线』是不同的，最终的结果将会导致『主管前、员工後』的不公平现象。
（二）主管们必须认同『乌鸦群里有凤凰、凤凰堆里有乌鸦』的绝对值逻辑。
不然主管们是不乐意也不会去当黑脸的。
绩效考核就是员工的成绩单，肯定会产生排名先後顺序。
HR主管应该要能评
断用人主管是否能遵循此一规则，如果有主管盲目将员工的绩效都放在相同的水平线上，HR主管必须
提出异议并且反向考核该主管的工作诚信。
（三）并不是所有职类层级都适合相同的考核工具，应该考量到该职务的组织重要程度与责任幅度。
其实HR主管可以考虑采用『鸡尾酒式』的方法来思考规划。
可别小看『鸡尾酒式』的设计逻辑，很多医学疑难杂症，都是用『鸡尾酒-综合医疗用药』来稿定的。
以下提供一个不一样的方式给各位参考，例如：
a)首先把高阶的一线主管（副总）列为一个群组，再区分为生产关键指标、营运管理关键
指标、销售管理关键指标，………….也就是先实施KPI指标化。
b)接着将指标内容区分为：财务、客户、流程、员工发展四个大类。
（BSC）
c)再思考如果是行政後勤体系的主管，能不能不用BSC而是将KPI指标引申为360度考核
方式？
d)至於中低阶的主管与员工，如果日常考核已经有执行的成效了，其实可以不必再浪费时
间人力去重复考核：如果没有实施日常考核，就直接以高阶主管的KPI去分解考评。
e)如果对於主管的KPI考核仍嫌不足，HR主管也可以设计一些『软指标』来加项，如：领
导统御、沟通协调等等。
既看工作表现也看人格特质。
（四）日常考核是基础，阶段性考核是总评。
没有基础数据的总评就会沦为『良心裁判』、『直观评价』的窘境。
例如：『工作认真、专业技术』~那是日常累积的印象，不做不错、少作少错就OK了。
至於『诚信忠诚』～就看你平日跟主管的交流了。
（五）绩效考核的结果必须跟人力资源各个模块挂勾。
a)月度日常考核：将薪资结构的绩效津贴/奖金放进来联动，依照各层级区分不同的联动比例。
b)季或年度考核：将薪资预算中剥离出一部份费用，列入该职位周期考核的奖金。
例如年
中/终奖。
c)绩效不佳者：先与在职培训，再考核不过者，辞退。
这是符合劳动法规，无风险。
d)绩效较优者：列入晋升储备培育，形成企业各阶层人才库。
（接班梯队）
e)绩效最优者：实施轮调培训、高阶职位见习、荣誉津贴。
（留才措施）
绩效考核是HR的核心策略
HR主管如果可以善用绩效考核体系，不仅可以解决企业转型中的组织人力瓶颈，更可以筛选出『志同道合』的工作夥伴，不仅能够协助各级主管做好领导统御，更是直接让员工清楚自己必须努力的职涯方向。
但是如何运用绩效考核的各种工具以及资讯系统，还是必须仰赖HR主管对於企业组织的发展的敏感与掌握程度。
有了绩效考核体系，HR主管虽然不擅长精通销售/生产等等专业，但是至少找掌握了各个专业体系的关键职能。
