班组长现状和基本标准

班组长的现状和基本标准【本讲重点】班组长的管理水平现状角色认知成就动机技能要求班组长的管理水平现状随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。

经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。

现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：1．生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

2．盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

3．大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。

所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。

4．劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

5．哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。

角色认知东莞德信诚精品培训课程(部分)内审员系列培训课程查看详情A01 ISO9001:2008内审员培训班(ISO9001内审员)A02 ISO14001:2004内审员培训班A03 ISO/TS16949:2009内审员培训A04 OHSAS18001:2007标准理解及内审员培训A05 IECQ-HSPM QC080000内审员培训A06 ISO13485:2003医疗器械质量体系内审员培训A07 SA8000社会责任内审员培训(SA8000内审员)A08 ICTI玩具商业行为守则内审员培训班A09 ISO14064:2006内审员培训班A10 GB/T23331-2009能源管理体系内审员培训A15 量规仪器校验与管理实务课程(仪校员培训内校员培训)A16 ISO管理代表及体系推行专员训练营A17 ISO文控员培训/文管员培训实务课程A18 优秀管理者代表训练营 (MR管理代表训练)JIT精益生产现场管理系列课程查看详情P01 JIT精益生产与现场改善培训班P02 生产合理化改善-IE工业工程实务训练营P03 PMC生产计划管理实务培训班(生管员培训)P04 高效仓储管理与盘点技巧培训班(仓管员培训)P05 目视管理与5S运动推行实务培训班P06 采购与供应链管理实务 (采购员培训)中基层管理干部TWI系列训练查看详情M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训)M02 优秀班组长现场管理实务培训班M03 优秀班组长品质管理实务培训班M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训)M07 如何做一名优秀的现场主管培训班M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训)M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通企业内外部沟通) M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训)M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训) M12 高效能时间管理培训班TS16949五大工具与QC/QA/QE品质管理类查看详情Q05 TS16949五大工具实战训练 (五大工具培训)Q06 APQP&CP先期质量策划及控制计划培训Q07 DFMEA设计潜在失效模式分析培训(DFMEA培训)Q08 PFMEA过程潜在失效模式及效应分析训练营Q09 MSA测量系统分析与仪器校验实务Q10 SPC统计过程控制培训课程(SPC训练)Q11 CPK制程能力分析与SPC统计制程管制应用训练Q12 QC七大手法与SPC实战训练班(QC7 & SPC培训)Q03 品质工程师(QE质量工程师)实务培训班Q02 品质主管训练营(品质经理人训练)Q01 杰出品质检验员QC培训班Q13 品管常用工具QC七大手法培训(旧QC7培训)Q14 新QC七大手法实战培训(新QC7培训)Q04 QCC品管圈活动训练课程 (QCC培训)节能环保安全EHS公开课程查看详情E01 节约能源管理培训(节能降耗培训)E03 GBT23331-2009能源管理体系知识培训(GBT23331标准理解)A18 ISO50001能源管理体系内审员培训(ISO50001内审员) A12 ISO9000/ISO14000一体化内审员培训班A13 ISO14001/OHSAS18001体系二合一内审员培训班A14 ISO9000/ISO14000/OHSAS18001一体化内审员培训班东莞精品企业内训课程查看详情M05 优秀班组长管理技能提升内训班(1-3天)P07 年终盘点与库存管理实务内训班( 1-2天课程 )M13 高绩效团队及执行力提升训练营(团队执行力 1-2天) Q15 FMEA失效模式分析实战训练内训(FMEA内训 1-3天)Q16 新旧QC七大手法实战内训(QC7内训 1-2天)A11 ISO内审员审核技巧提高班(ISO内审员提高班)A07 SA8000社会责任内审员培训(SA8000内审员)A08 ISO9001:2008内审员培训班(ISO9001内审员)A09 ISO14001:2004内审员培训班A10 ISO/TS16949:2009内审员培训A19 ISO10015培训管理体系标准理解与实施培训东莞德信诚公开课培训计划>>> 培训报名表下载>>>为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。

n 挑选一个员工或一个小组进行沟通， 询问他们面临的问题和对工作改进 的建议。
如何做好班组长4新
第四章 如何组织生产
1．严格执行各项规章制度
班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者。作为 班组长，必须严格地执行各项规章制度。
2．执行规章制度时应遵循的原则 先严后宽
n 千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性，规章 制度一定要说在前面。
缺勤是衡量员工积极性的一项标准
如何做好班组长4新
第五章 班组长的管理原则
消除消极情绪的办法
1、分析出现消极情绪的原因。 2、与员工面谈，听取员工的意见，消除矛盾和抵抗情绪。 3、帮助员工端正思想 ，找出解决问题的方法。 4、采取一些有效措施，培养员工的工作兴趣。
如何做好班组长4新
第五章 班组长的管理原则
杰出班组长应该具备：
扎实的专业知识基础； 丰富的现场管理经验； 正确的作业管理方法； 良好的交流沟通技巧； 健康的用人育人理念； 卓越的组织协调能力； 敏锐的再学习再提高的意识和能力.
如何做好班组长4新
班组长要具备“五匠”素质
n “铁匠”的身板”
班组长的职责
1.劳务管理:
生产前的准备工作、贯彻工艺文件、严格 考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培 训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的 建设等 。
2.生产管理职责：
现场作业、产品质量、制造成本、材料 管理、机器保养等等。
3.辅助上级： 及时向上级反映工作中的实际情况，
提出自己的建议，做好上级领导的参谋 助手。
n 协调——协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能 动性和工作积极性。
n 控制——控制好生产的进度、目标。 n 监督——监督生产的全过程，对生产结果进行评估。

车间班组长工作职责及考核标准一、工作职责1. 协调管理1.1 负责协调车间内各班组的工作布置和生产任务调配。

1.2 组织车间生产人员进行生产任务的执行，并确保依照规定的工艺流程进行操作。

1.3 报告生产情况和问题，协调解决班组内部及与其他部门之间的协作问题。

2. 生产计划执行2.1 依据生产计划布置和调度车间内的产能资源，确保生产进度和质量达标。

2.2 监控生产现场，及时发现并处理生产过程中的问题，确保生产过程的顺利进行。

2.3 负责生产物料的调配和库存管理，确保生产过程的连续性。

3. 质量掌控3.1 依照公司质量管理制度，订立并执行车间的质量掌控方案。

3.2 检查生产现场的操作流程，及时矫正不符合要求的操作，确保产品质量符合标准。

3.3 对生产过程中显现的不良品进行追溯和分析，提出改进措施，降低不良品率。

4. 安全生产4.1 熟识并贯彻执行公司的安全生产方针和规定，确保车间内的安全生产环境。

4.2 检查车间生产设备和工具的安全情形，及时报修或更换不符合安全要求的设备。

4.3 组织车间员工进行安全生产教育和培训，提高员工的安全意识和操作本领。

5. 班组员工管理5.1 组织车间员工进行日常工作布置和任务调配，引导并督促员工定时完成工作。

5.2 参加员工的绩效考核，评估员工工作表现，供应必需的帮忙和培训。

5.3 协调员工之间的关系，处理员工之间的纠纷和问题，维护车间内良好的工作氛围。

二、考核标准1. 工作成绩1.1 完成生产任务量：依照生产计划完成指定的生产任务量。

1.2 生产效率：提高生产效率，减少生产过程中的挥霍，提高产出质量。

1.3 产品质量：确保产品质量符合标准，降低不良品率，减少客户投诉。

2. 组织协调本领2.1 能够合理布置和调度车间资源，提高生产线的运行效率。

2.2 擅长协调各部门之间的协作关系，解决工作中的问题和矛盾。

3. 团队管理本领3.1 能够合理调配工作任务，激发员工的工作乐观性，提高员工的工作效率。

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履行好职责
☆ 如何做计划 ☆ 如何组织生产
如何做好计划
如何做好计划
一、调查研究，发现问题
如何做好计划
二、确立目标 目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。
组织生产一般流程
合理安排生产计划→文件准备→领料→→首件确认（人/机/料/法/环）→巡检→→异常处理→报检→入库
组织做好现场管理
整理：区分要与不要的东西，职场除பைடு நூலகம்要用的东西以外， 一切都不放置 。目的：将“空间”腾出来活用 。整顿：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数 量，明确标示 。目的：不浪费“时间”找东西 。清扫：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 。目的：消 除“脏污”，保持职场干干净净、明明亮亮 。清洁：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成 果 。目的：通过制度化来维持成果 。素养：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作 习惯 。目的：提升“人的品质”，成为对任何工作都 讲究认真的人 。日事日毕，日清日高
严格执行文件
文件的价值能沟通意图、统一行动，其使用有助于：----满足要求和改进----提供适宜的培训----重复性和可追溯性----可供客观证据----评价体系的有效性和持续的适宜性文件的形成本身并不是目的，它应是一项增值的活动。
严格执行文件
文件的制定、审批、分发与修订--不同类型的文件由不同部门制定--发布前应进行审批，以确保其适宜与充分--实施中必要时对原文件进行评审--所有文件的修订状态应能得到识别--确保在使用场所能得到文件的有效版本--文件应清晰可辨，易于识别

管理效果
班组长的管理效果存在差异，部 分班组长能够有效地提高团队效 率和凝聚力，但也有部分班组长 管理效果不佳，需要进一步提高
管理能力和技巧。
03
班组长应具备的基本标准
良好的个人素质
责任心
班组长应有强烈的责任心，对工作负 责，对团队负责，勇于承担责任。
诚信
积极心态
班组长应有积极向上的心态，面对困 难和挑战不退缩，能够激励团队成员 。
班组长是基层管理者的重要组成部分，是公司管理层的得力助手，对于提高生产或 服务质量、降低成本、增强企业竞争力具有重要作用。
班组长的工作直接关系到企业生产或服务的稳定性和发展，对于企业的生存和发展 具有重要意义。
班组长的角色与定位
班组长是基层管理者，需要承担管理 和指导的职责，负责组织和协调本班 组的工作。
促进团队协作
班组长在团队中起到纽带和桥梁 的作用，需要协调不同岗位和部 门之间的关系，促进团队协作。
班组长通过建立良好的沟通机制 、促进信息共享和知识传递，增
强团队凝聚力和向心力。
班组长还需关注团队成员的成长 和发展，为团队成员提供培训和 晋升机会，促进团队成员的全面
发展。
提升员工绩效
班组长通过设定明确的工作目标 和期望，为团队成员提供具体的 指导和支持，确保员工绩效得到
科学的管理方法
制度化管理
班组长应制定和完善班组的各项规章制度，确保 工作有序进行。
目标管理
班组长应设定明确的工作目标，并制定可行的实 施计划，引导团队成员达成目标。
激励管理
班组长应了解激励理论，运用合理的激励手段激 发团队成员的积极性和创造力。
04
班组长的发展与提升
班组长培训与学习

班组长管理水平现状
哥们义气型问题。
感情用事，缺乏原则。这类班组长与劳动模范型班组长相比，不缺乏 领导力，但感情用事，往往对人不对事，原则性很差。
你属于哪一种？
班组长管理水平现状
上述五种角色的班组长对企业发展好不好？
无论班组长是上述哪种类型，都没有令人满意的管 理能力和应对突发事件的能力，导致企业决策在基层 得不到有效的贯彻和执行，严重影响企业的最终效益。
训练者。
教导、提升和拓展员工技能；培养员工良好的职业习惯； 给员工提供学习平台。
班组长三重角色定位
面对平级的角色定位
平
平级希望我们做什么？
级
对
班
组
长
的
期
望
用建议代替直言；
用提问代替批评； 让对方说出期望，诉求共同
利益； 顾及别人的自尊。
班组长三重角色定位
面对平级角色定位
协作者
协作者。
关注组织整体目标，培养大团队精神；理解和满足合作 伙伴的工作配合要求；做好职责接力区的工作，多跨一 步。
班组长
绩效突 出
班组长的职业理念
奖罚分 明
个人魅 力
班组长的职业理念及职业规划
能够与人打交道的人
华为五级双通道模型图
不愿与人打交道的人 班组长的职业规划
班组长的职业理念及职业规划
寄语：
不管走哪一条路，都必须树立“终身学习”的理念， 从实践中来到实践中去。在今后的工作中，要不断 提高自己的文化素质，系统的补充各方面的知识。
班组长的权限
公司赋予班组长的权限有哪些呢？
Байду номын сангаас
职位权力
• 法定权 • 奖励权 • 惩罚权
非职位权力

班组长应具备的能力班组长作为基层班组的负责人，既要具备产品生产的专业能力，同时还要具备带领团队的领导能力，因此班组长必须具备以下管理能力。

1.沟通协调能力班组长作为基层管理者，对上级要汇报工作的完成情况，对下要管理好员工，还要与公司跨部门之间进行必要的工作交流，其中很多问题，都需要班组长进行沟通协调才能解决。

良好的沟通能力能减少摩擦，提升士气，有助于对上对下建立信赖关系，因此班组长良好的沟通能力是必要的。

2.生产计划管理能力班组是公司生产的最小单位，按上级或公司要求完成生产任务是班组长的首要任务，对生产计划的管理要细分班组各个工位及各个员工，对每天的生产计划目标的达成情况要进行严密的监督管理，这样才能保证准时交货，因此班组长必须具备生产计划的掌控能力。

3.指导员工的能力为了顺利开展班组各项日常工作，班组长要对员工传授必要的生产作业知识与操作方法，除此之外，还要能够指出员工在意识和行动上的不足，并且要让员工理解按标准操作的重要性，提高员工操作的熟练程度，这样才能保证提高生产效率。

指导通常包括：工艺要求、产品标准、设备安全操作、物料的使用、工装夹具的正确使用等。

4.激励员工的能力要让员工充分发挥自己的能力并努力去完成工作，让员工由“要我做”转变为“我要做”，实现这种转变最好的方法是对员工进行激励，让员工体会到自己的重要性和工作成就感。

优秀的班组长不仅要善于激励员工，还要懂得自我激励。

自我激励可以缓解工作压力，可以把压力转变成动力，增强工作成就感。

5.解决生产现场问题的能力生产线的各类问题时有发生，班组长应具有发现问题的意识和预防问题发生的能力，一旦发现问题，应立即开展问题现状分析，找到原因，全方位思考对策，提出合理的解决方案，直至问题得到彻底解决。

6.工作组织能力为了达到预期的目标，班组长要利用班组每位成员的个人特点进行任务分工。

要按照P（Plan——计划）、D（Do——执行）、C（Check ——检查）、A（Action——总结纠正）的工作模式来开展各项班组工作。

班组长管理
中国长城铝业公司职工工学院 安庶萍
学习目标
通过学习,您将能够: • 了解班组长在企业管理中的重要作用 • 了解怎样提升班组长的领导和管理水平 • 掌握作为班组长适宜的领导风格 • 了解班组长应具备的心理素质及工作压力
的应对方法
第一单元
班组长的使命与职责
第一章 班组长在企业管理中的作用
３、运用与局限性。
必须是一个有着独立的经济利益的组织实体。
第三单元
班组实务管理
第一章 班组会议组织技巧
一、如何开好班前会 班前会是班组每班工作开始之前召开的
会议。 （一）开好班前会的技巧 １、做好班前会的准备工作。 ２、布置工作时应分工明确。 ３、明确一天工作任务的完成程度，细化、
量化工作任务。
一、口头汇报技巧 （一）口头汇报的优势。 １、口头汇报直接、直白、“水分”少，
“干货”多。 ２、工作上有利于真抓实干，减少投机取巧
的行为。 ３、班组长个人的语言表达能力和文字水平
得到提高。
（二）口头汇报的技巧。
１、语气要自然大方，谦虚谨慎，不卑不亢；语调要 亲切、自然、诚恳；用词要简洁、精练、准确，使 领导听得有兴趣。
（一）口头演讲的准备。
１、选择适当的演讲题材。
２、了解听众的知识水平等特征，讲解听众能够了 解的、感兴趣的内容，把共同关注的话题作为开 场白。
３、演讲的内容、论据应围绕主要论点展开。
４、投入情感。表现出强烈的自信心和高涨的情绪， 能感染听众。
５、反复预讲（彩排），甚至把它录下来，或者在 一些朋友面前进行预讲。
讲者要谈到一个新的观点。 ６、直接向观众提问题，以引起他们更多的投入、积极
地参与。 ７、用总结主要思想、观点或论据的方法作结尾。 ８、最好能留出一些时间解答问题，交流想法和信息。 ９、除掉口头语。

班组长的现状和基本标准现状概述班组长是生产线上一种非常重要的角色，他们的任务是带领小组完成制定的任务。

他们的工作能力和表现直接影响到团队的整体效率和生产成果。

由于从业者的差异，班组长的工作风格有很大的不同。

一些班组长在保持生产线高效率的同时，平衡团队员工的关系，保持工作环境良好；其他班组长则更注重对所属小组的掌控力，更强调工作的高效和个别员工的绩效。

在许多生产工厂中，班组长还承担着安全和卫生的职责。

他们的任务是确保所有团队成员的安全，并使团队成员遵守公司和行业的安全标准。

此外，他们还必须确保工作区的卫生情况，以保持生产精度和质量的高水平。

总述而言，班组长是关键生产岗位的一部分，他们的每个任务都必须平衡现场要求和团队成员的需求。

一个出色的班组长必须具备一些基本素质和标准，这些特点将在下文中详细探讨。

班组长的基本标准班组长扮演了非常重要的角色，因此，在我们对这个职业角色进行评估时，我们需要根据以下标准来衡量他们：1.团队管理技能班组长需要有能力引导和领导团队成员，以确保他们完成所赋予的任务。

他们需要以一种公正，坦诚和合理的方式与团队成员互动。

2.动态平衡处理矛盾对于一个班组长而言，要做到的重要任务之一就是管理冲突和分歧。

作为高效产品线的部分，班组长必须能够明智的判断不同的想法和观点，并服从于团队的利益。

3.工作经验和技术班组长需要在岗位方面备有必要的知识技能和经验。

有丰富的经验和技术的班组长更容易与团队成员建立良好的关系，更清楚地指导团队成员实现团队的共同目标。

4.沟通和表达能力一个班组长必须能够以各种不同的方式与同事和领导沟通，以保持他们在各种场合的高效协作。

如此一来，班组长的沟通技能，表达能力和解释能力将成为他们发挥领导作用的重要基础。

5.创新和解决问题的能力一个卓越的班组长必须是一个具有创造性思维，寻找新方法并提出解决方案的领导者。

他们需要强调创新性和实际性，以使其工作的有效性和效率得到保证。

班组长管理培训班组长的现状与基本标准引言在工业生产、建筑施工、餐饮服务等各个行业中，班组长扮演着重要的角色。

班组长不仅需要协调并管理班组内的工作，还需要与上级领导、同事进行有效沟通，确保项目的顺利进行。

班组长是一个非常关键的管理人员，需要具备一定的专业知识和管理能力。

本文将探讨班组长管理培训班组长的现状与基本标准。

现状分析1. 现有班组长的素质参差不齐目前，许多企业从员工中选拔班组长，但对其管理能力和专业知识没有明确的要求。

导致班组长的素质参差不齐，有些班组长缺乏领导能力和沟通技巧，无法有效地管理班组成员。

2. 班组长的职责模糊在一些企业中，班组长的职责范围不够明确。

他们往往需要兼顾管理和操作工作，导致工作任务繁重且缺乏系统性。

同时，班组长需要与上级领导和其他部门合作，但在一些情况下，他们缺乏有效的指导和支持。

3. 班组长的培训不足由于传统的管理培训往往偏向于中高层管理人员，班组长往往得不到足够的培训机会。

他们缺乏系统的管理知识和技能，无法应对复杂的工作环境和问题。

基本标准为了提高班组长管理能力和专业素质，制定一套基本标准是必要的。

下面将介绍班组长管理的基本标准，以确保班组长能够有效地履行自己的职责。

1. 基本管理知识和技能班组长需要具备一定的管理知识和技能，包括但不限于以下几方面： - 团队管理：协调和管理班组成员的工作，提高团队的凝聚力和执行力。

- 沟通与协调：与上级领导、同事和其他部门进行有效的沟通和协调。

- 问题解决和决策：面对问题和挑战时能够迅速做出决策并解决问题。

- 绩效评估：对班组成员进行绩效评估，及时调整和提升团队的工作效率和质量。

2. 专业素质要求班组长还需要具备一定的专业素质，以便更好地进行任务管理和协调工作。

这些素质包括： - 技术能力：熟悉并掌握相关工作的专业知识和技能，能够提供必要的技术支持和指导。

- 问题解决能力：能够迅速分析和解决工作中出现的问题，并能够采取有效的措施预防类似问题的发生。

班组长的现状和基本标准参考文本In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of EachLink To Achieve Risk Control And Planning某某管理中心XX年XX月班组长的现状和基本标准参考文本使用指引：此管理制度资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。

班组长的管理水平现状随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。

经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。

现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：1．生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

2．盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

3．大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。

班组长队伍现状的调查分析调查分析：班组长队伍现状班组长是一个组织或企事业单位中一个非常重要的角色，他们起到了沟通和协调的作用，能够将领导者的指示传达到班组成员，并负责实施和监督工作的完成情况。

因此，班组长的队伍现状对于组织的运营和绩效有着重要的影响。

本文将对班组长队伍的现状进行调查分析。

调查方法：本次调查采用了问卷调查的方式，通过向不同企业的员工发送问卷，对班组长队伍的现状进行了调查。

问卷包括了班组长的职责、能力要求、培训与支持、激励机制等方面内容，以全面了解目前班组长队伍的现状。

调查结果分析：1.班组长的职责和能力要求：根据调查结果，大部分班组长的职责包括任务分配、工作安排、绩效评估等。

此外，他们还需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与上级、同事和下属进行沟通和协调。

此外，班组长还需要具备一定的技术和管理能力，能够帮助班组成员解决工作中的问题。

2.培训与支持：调查结果显示，大部分企业对班组长的培训与支持力度较小。

只有少数企业提供了针对班组长的专业培训课程，而更多的企业则通过内部培训和经验传承的方式来培养班组长。

这导致一些班组长在管理和沟通方面存在一定的困难，需要更好的培训与支持。

3.激励机制：多数企业对于班组长的激励机制相对薄弱。

只有少数企业提供了额外的薪酬激励或晋升机会，而更多的企业则仅提供了一些形式上的荣誉和表彰。

这导致一些班组长缺乏激励和动力，对于工作的积极性不高。

4.班组长队伍的结构与稳定性：调查结果显示，大部分班组长的队伍结构不够稳定。

很多班组长的履职时间较短，存在快速流动现象。

这导致一些班组长缺乏积累经验和提高能力的机会，对于工作的影响力和效果不够理想。

调查结论：根据上述调查结果分析，可以得出以下结论：1.班组长的职责和能力要求较高，需要具备良好的沟通、协调和管理能力。

2.目前班组长的培训与支持力度较小，需要加强培训和支持措施。

3.班组长的激励机制相对薄弱，需要改善激励机制，提供更有吸引力的激励措施。

的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度 和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
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3．大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职
务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往 往表现为得过且过，对工作没有责任心。
所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在 班组成员中势必也没有任何威信。
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3．了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望： ◆办事要公道
办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去 长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成 平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚 分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 ◆关心部下
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1．生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏
人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用 对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很 多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进 行人际关系方面的培训。
2．盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期
缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不 满意你。 ◆目标明确
目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个 班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
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◆准确发布命令 班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机
场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产 生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失 误，造成工作中的事故。 ◆及时指导
对自己角色的规范、权 利和义务的准确把握
领导对你的期望值

班组长岗位职责
作为班组长，您将承担以下职责：
1. 领导和管理班组成员，确保他们理解并遵守公司的规章制度
和工作流程。

2. 安排和分配工作任务，监督并跟踪工作进度，确保任务按时
完成并符合质量标准。

3. 指导和培训新员工，帮助他们适应工作环境并提高工作技能。

4. 维护班组的工作秩序，处理员工之间的纠纷和问题，确保工
作场所和谐稳定。

5. 及时向上级汇报班组工作情况和问题，提出改进建议并协助
实施。

6. 督促班组成员遵守安全操作规程，确保工作场所安全，并及
时报告和处理安全事故。

7. 协助上级完成其他相关工作，如班组绩效评估、人员调配等。

以上职责仅为基本要求，具体工作内容还需根据公司的实际情
况进行调整和补充。

作为班组长，您需要具备良好的领导能力、沟
通能力和组织协调能力，以及对工作的热情和责任心。

希望您能够
充分发挥自己的能力，为班组的发展和公司的发展做出积极贡献。

【目录】第一部分班组长的使命与职责 (4)第1讲班组长在企业管理中的作用 (4)班组长的地位 (4)1、企业的纵向管理层次 (4)2、班组长的地位 (4)班组长的使命 (5)班组长的重要作用 (6)班组长的的职责 (6)第2讲班组长的现状和基本标准 (8)班组长的管理水平现状 (8)1、生产技术型 (8)2、盲目执行型 (8)3、大撒把型 (8)4、劳动模范型 (9)5、哥们义气型 (9)角色认知 (9)1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 (9)2、了解领导的期望值 (9)3、了解下级对你的期望值 (10)成就动机 (11)技能要求 (11)1、对于管理层的技能要求 (11)2、不同的管理层的三项技能和权重比例 (12)3、中国传统思想对管理者的要求 (12)第二部分班组长如何履行职责 (13)第3讲如何做计划 (13)技能要求 (13)调查研究，发现问题 (14)1、弄清楚问题的性质 (14)2、查找影响问题的主要原因 (14)确立目标 (14)计划拟定 (14)1、征求部属意见的两个原则 (14)2、员工的参与度 (15)计划的制定 (16)计划的实施 (16)1、浴盆曲线规律 (16)2、改变计划的原则 (17)第4讲如何组织生产（上） (17)计划的实施 (17)1、缺乏应有接口的弊端 (17)2、管理零空白 (18)3、原始台帐 (18)1、严格执行各项规章制度 (18)2、执行规章制度时应遵循的原则 (19)3、流程再造 (19)第5讲如何组织生产（中） (20)如何决断 (20)1、决断的特点 (20)2、组织请示的问题 (21)3、非范围化问题 (21)如何用人 (21)1、量才使用，扬长避短 (21)2、容短 (22)3、容长 (22)第6讲如何组织生产（下） (22)如何协调 (22)个体心理常识 (22)1、个性的心理学涵义 (22)2、个性的差异 (23)4、情绪 (23)群体心理 (24)1、群体心理的特点 (24)2、群体心理的功能 (24)3、根据群体心理特点建立相关机制 (24)群体心理 (25)1、影响沟通的障碍 (25)2、加强与员工沟通的“中解两容” (25)3、P－A－C理论 (25)4、交流状态 (26)5、表扬和批评 (26)监督与控制 (26)1、监督与检查 (26)2、控制与驾驭局面 (27)如何对待非正式小群体 (27)1、非正式小群体出现的原因及特点 (27)2、如何对待非正式小群体 (27)第二部分如何提高管理和领导水平 (28)第7讲班组长的权力和管理原则 (28)什么是管理 (28)1、管理的五项工作 (28)2、管理的五项内容 (28)班组的管理原则－管理无小事 (28)班组长的权力 (29)1、权力类型 (29)2、如何提高影响力 (29)3、做个领导型的管理者 (30)菲德勒图 (30)第9讲权变管理理论(下) (31)领导者成熟度和下级成熟度的关系图 (32)管理方格图 (32)第10讲激励理论的运用 (34)激励理论的分类 (34)1、内容激励理论 (34)2、行为改造理论 (34)3、过程激励理论 (34)满意理论 (34)双因素理论 (35)保健因素 (35)激励因素 (35)1、领导对员工的赏识 (35)2、工作本身 (35)第11讲管理者的挫折管理 (36)面对挫折的一般表现 (37)1、什么是挫折 (37)2、受挫折的原因 (37)3、挫折容忍力 (37)4、受挫折的反应 (37)5、防卫方式 (38)你的形象轮廓 (38)1、冒险型 (38)2、表达型 (39)3、同情型 (39)4、技术型 (39)第12讲班组长的心理素质 (40)不同风格的人在压力下的不同反应 (40)1、B型 (40)2、T型 (40)3、E型 (41)4、S型 (41)提高情商的重要性 (41)1、情商的重要性 (41)2、压力与绩效的关系 (41)3、压力过大对身体健康的危害 (42)4、通过自我心理调整来提高自己的情商 (42)第一部分班组长的使命与职责第1讲班组长在企业管理中的作用本讲重点班组长的使命班组长的职责班组长的地位1企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。

管理 • *对下属的要求无动于衷 • *对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 • *陶醉于自身的权利 • 过于武断专制或优柔寡断。
2.角色认知
• 正确认识自己的责任、权利、义务 • 明确领导的期望值 • 明确员工的期望值 • 角色转换能力
3.成就动机
自我 实现 尊重
•社交需求 安全需求
生理需求
成功管理者
差。
管理不力的班组状况（2）
• 努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增 多。工作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取 心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身 上，相互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工 作现场纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不 好。
• （5） Who——由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更 合适的人？熟练程度低的人能做吗？
• 前三项是为了——如果有可能的话，将其组合或改变顺序
（6） How——采用什么方法制定？采用 什么方法实施？有没有更好的方法？
（7） How much 经费、预算、损益
基本构思原则：有没有不需要的地方—去掉 能否将几个动作合二为一—整合 能否替换为其他方法—替换 改变顺序有无可能—变更 动作能否更简单化—简化
四.人员管理----如何协调（1）
• 如何用人（量才适用，扬长避短） • 个体心理常识—什么是个性 • 气质 • 性格 • 能力
四.人员管理----如何协调（2）
• 群体心理的特点 直接性 混沌性 感染性
• 如何提高班组士气和员工的凝聚力 • 提高沟通技巧 P—A—C理论 • 奖罚得当
大功小赏—没气度 小功大赏—大家不服 无功受赏—引起众怨 大过小罚—有意袒护 小过大罚—苛刻 无过受罚—报复 • 表扬和批评的艺术

加强对班组长队伍的管理班组是煤矿企业的基本单元，是企业生产和发展的细胞。

“上有千条线，下穿一根针”，企业要搞好安全生产、质量标准化、精细化管理、降低消耗，提高经济效益，都要通过班组去实现。

因此，为了使班组全员的社会劳动生产力得以充分发挥，必须抓好班组长队伍的管理。

1、建立班组长培训长效机制。

一是加强对班组长政治思想教育，提高班组长的工作责任、光荣感、使命感；二是加强对班组长“一个作用”（核心作用），“四种能力”（统率力、聚合力、执行力、竞争力），“六个观念”（经济、质量、时间、安全、文明生产和群众观念）的教育与培养；三是经常性地开展业务技术培训，使他们始终走在掌握新技术、新工艺、新管理方法的前列。

一、充分认识加强班组长队伍建设的重要意义多年来，各单位强化班组长队伍建设，做了大量工作，在企业三个文明建设中发挥了重要作用，有力保证了企业的改革、发展和稳定。

但个别单位也存在着一些不容忽视的问题，突出表现为班组长待遇落实不力，部分班组长自身创新能力不强、管理理念滞后、职责权限不清等。

在加快推进企业创业发展新的形势下，加强班组长队伍建设具有十分重要的现实意义。

首先，加强班组长队伍建设是创建本质安全型企业的需要。

煤炭生产属高危行业，安全生产责任十分重大。

贯彻落实党和国家安全生产方针，创建本质安全型企业，是全矿一项长期性、根本性的工作任务。

加强基层班组长队伍建设，充分发挥班组长安全生产第一道防线作用，夯实安全管理基础，有利于从源头上预防安全事故发生。

其次，加强班组长队伍建设是提高基层战斗力的需要。

班组长既是班组安全生产、质量治理、班组建设的领导者和组织者，又是区队各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力高低直接影响到安全生产的效果。

通过加强班组长队伍建设，不断提高基层组织的凝聚力、执行力和战斗力，有利于充分发挥基层组织基础保障作用。

第三，加强班组长队伍建设是推进企业跨越式发展的需要。

当前，正值集团公司稳步实施“十一五”发展规划，加快推进企业改革发展的要害时期，随着创业发展战略的有序实施，企业出现了产能规模扩张、经营区域扩大、投资主体多元、组织体制调整等新的发展变化，迫切需要一大批专业化、技能化的复合型技术职工队伍，班组长队伍是其中不可或缺的重要力量。