管理学课件6战略性计划.pptx
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管理学原理之战略性计划
提高企业竞争力
通过战略性计划的变革，企业可 以优化资源配置，提高生产效率 ，增强自身竞争力。
实现企业愿景和目
标
战略性计划变革是企业实现长期 愿景和目标的关键步骤，有助于 推动企业持续发展。
战略性计划变革的阻力与克服
组织惯性
组织成员习惯于原有管理模式和流程，对变革产生抵触心理。
利益冲突
变革可能影响部分成员的利益，导致变革受阻。
全局性、长远性、指导性、抗争 性和风险性。
战略性计划的重要性
明确组织目标
战略性计划明确了组织的 长远目标和阶段性目标， 使组织成员明确自己的工
作方向和任务。
提高组织竞争力
通过战略性计划的制定和 实施，组织可以更好地适 应外部环境的变化，提高
自身的竞争。
01
02
03
04
05
指明发展方向
战略性计划为组织未来的 发展指明了方向，提供了
管理学原理之战略性计划
目录
• 战略性计划概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 战略性计划的选择与实施 • 战略性计划的变革与调整
01
战略性计划概述
定义与特点
定义
战略性计划是指组织为了适应未 来环境的变化，确保组织目标的 实现而制定的具有长远性、全局 性、指导性、抗争性的计划。
特点
反馈与调整
根据战略评估结果和内外部环 境变化，对战略进行调整，以 保证战略的有效性和适应性。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 战略实施效果进行量化评估和
管理，促进企业持续发展。
05
战略性计划的变革与调整
战略性计划变革的必要性
适应环境变化
随着市场、技术和社会环境的变 化，企业需要不断调整战略性计 划以适应外部环境。
《管理学》第六章战略性计划与计划实施
值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点： 痛恨官僚主义、开明 、讲究速度、自信、 高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、 视变化为机遇、适应全球化。
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
例二：西安杨森制药有限公司 忠实于科学，献身于健康
例三：海尔 海尔，真诚到永远 例四：长虹股份有限公司 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
政府的方针、政策、法规等
政府急需什么、提倡什么、反对什么
与我国的关系如何
本企业在产品拟销往国或地区的信誉
如何
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
2.社会文化环境： 居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
3．内外部环境综合分析
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。 SWOT分析是优势（Strengths）、劣势 （Weakness）、机会（Opportunities）、威胁 （Threats）分析法的简称。这种方法把环境分析结 果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环 境分析矩阵。
•生产 •作业
•外部 •后勤
•市场营 •服
•销和销 •售
•务 •利 润
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•基本活动
《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
第二节 战略环境分析
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
例二：西安杨森制药有限公司 忠实于科学，献身于健康
例三：海尔 海尔，真诚到永远 例四：长虹股份有限公司 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
政府的方针、政策、法规等
政府急需什么、提倡什么、反对什么
与我国的关系如何
本企业在产品拟销往国或地区的信誉
如何
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
2.社会文化环境： 居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
3．内外部环境综合分析
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。 SWOT分析是优势（Strengths）、劣势 （Weakness）、机会（Opportunities）、威胁 （Threats）分析法的简称。这种方法把环境分析结 果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环 境分析矩阵。
•生产 •作业
•外部 •后勤
•市场营 •服
•销和销 •售
•务 •利 润
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•基本活动
《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
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《管理学》第六章战略性计划与计划 实施
第二节 战略环境分析
管理学战略管理ppt课件
27
§
1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
24
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
25
企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
3
名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
§
1. 2
战略管理
1、何谓战略管理？
战略管理(Strategy Management)一词最初是由 美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计 划走向战略管理》一书中提出的。 安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务 决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营 管理业务。 斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据 企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保 证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个 动态过程。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
24
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
25
企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
3
名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
4
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
管理学计划PPT课件
避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事 “规划”与“监控”； 能充分调动下属的积极性； 有利于资源整合。
14
“设定目标”有什么好处？
——对于被管理者
清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目 标负责到底；
感到公平； 能体会到成就感。
15
ห้องสมุดไป่ตู้
滚动计划法
❖ 根据当前计划的执行状况和环境的变化 ，定期修订下一步计划并逐期向前滚动 的长期计划方法。
20
网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
作业
A B C D E F G H
紧后作业
B、C、D E F
F、G H H H --
作业时间（周）
2 3 4 5 6 3 5 2
21
课堂练习：网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
要开始的工作。 （5）虚工序是虚设的既不消耗资源，也不占用时间
，主要作用是为了正确表达各工序之间的相互关系 。 （6）工序时间：完成某项工序所需要的时间。
19
网络图的工序时间
工序时间的三时估计法：
m：在正常情况下完成工序的最可能时间 a：在顺利情况下完成工序的最乐观时间 b: 在不利情况下完成工序的最悲观时间
12
目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统， 它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目 标和个人目标。
制定目标 明确组织结构和职责分工 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
13
“设定目标”有什么好处？
14
“设定目标”有什么好处？
——对于被管理者
清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目 标负责到底；
感到公平； 能体会到成就感。
15
ห้องสมุดไป่ตู้
滚动计划法
❖ 根据当前计划的执行状况和环境的变化 ，定期修订下一步计划并逐期向前滚动 的长期计划方法。
20
网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
作业
A B C D E F G H
紧后作业
B、C、D E F
F、G H H H --
作业时间（周）
2 3 4 5 6 3 5 2
21
课堂练习：网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
要开始的工作。 （5）虚工序是虚设的既不消耗资源，也不占用时间
，主要作用是为了正确表达各工序之间的相互关系 。 （6）工序时间：完成某项工序所需要的时间。
19
网络图的工序时间
工序时间的三时估计法：
m：在正常情况下完成工序的最可能时间 a：在顺利情况下完成工序的最乐观时间 b: 在不利情况下完成工序的最悲观时间
12
目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统， 它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目 标和个人目标。
制定目标 明确组织结构和职责分工 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
13
“设定目标”有什么好处？
管理学第04章战略性计划与实施 PPT资料共104页
1.2.2 使命
使命：企业经营之业务定义及范围
• 使命是我们赖以生存的方式 • 使命是目前我们所经营之业务的描述 • 使命也是我们未来想要经营的业务的描述
企业使命举例：
• 迪斯尼公司——使人们过得快活； • 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐； • 沃尔玛——天天低价； • 阿里巴巴——让天下没有难做的生意； • IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的
经济人口环境
经济增长 利率与货币政策
政府开支 失业政策
征税 汇率 通货膨胀率 商业周期的所处阶段 消费者信心
社会文化环境
收入分布 人口统计和增长率、年龄分布
劳动力与社会流动性 生活方式变革
职业与休闲态度企业家精神 教育
潮流与风尚 健康意识、社会福利及安全感
生活条件
科学技术环境
政府研究开支 产业技术关注 新型发明与技术发展 技术转让率 技术更新速度与生命周期 能源利用与成本 信息技术变革 互联网的变革 移动技术变革
1.2.1 愿景
愿景：企业未来想要达成的模样和境界
• 愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识 • 愿景是我们未来要达到的图景 • 愿景不是短期期望，不是关于明年要成为怎样一
个企业，而是企业的终极目标 • 愿景在一定时间段内可以变化
企业愿景举例：
• 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； • 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣
2 五力模型分析
第2节 战略环境分析│五力模型分析
2.2.1 行业环境分析在制定战略的步骤作用
宏观 环境 分析
建立资源能力 构造组织
企业资 源与能 力评价
行业 环境 分析
提出战 略展望
设立战略目标 和财务目标
使命：企业经营之业务定义及范围
• 使命是我们赖以生存的方式 • 使命是目前我们所经营之业务的描述 • 使命也是我们未来想要经营的业务的描述
企业使命举例：
• 迪斯尼公司——使人们过得快活； • 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐； • 沃尔玛——天天低价； • 阿里巴巴——让天下没有难做的生意； • IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的
经济人口环境
经济增长 利率与货币政策
政府开支 失业政策
征税 汇率 通货膨胀率 商业周期的所处阶段 消费者信心
社会文化环境
收入分布 人口统计和增长率、年龄分布
劳动力与社会流动性 生活方式变革
职业与休闲态度企业家精神 教育
潮流与风尚 健康意识、社会福利及安全感
生活条件
科学技术环境
政府研究开支 产业技术关注 新型发明与技术发展 技术转让率 技术更新速度与生命周期 能源利用与成本 信息技术变革 互联网的变革 移动技术变革
1.2.1 愿景
愿景：企业未来想要达成的模样和境界
• 愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识 • 愿景是我们未来要达到的图景 • 愿景不是短期期望，不是关于明年要成为怎样一
个企业，而是企业的终极目标 • 愿景在一定时间段内可以变化
企业愿景举例：
• 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； • 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣
2 五力模型分析
第2节 战略环境分析│五力模型分析
2.2.1 行业环境分析在制定战略的步骤作用
宏观 环境 分析
建立资源能力 构造组织
企业资 源与能 力评价
行业 环境 分析
提出战 略展望
设立战略目标 和财务目标
管理学6战略性计划PPT课件
2
• 6.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意
远景和
识形态 核心目标 core purpose
core ideology
使命陈
10～30年的宏伟、
Vi述sion &
Mission
远景展
Statement
望
envisioned future
大胆、有难度的目标
10b-tiog-,3h0a-iyreya, rs Aud( aBcHioAuGs g)oal
竞争对手的行动和能力
现行战略
对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变
其弱点何在 对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
竞争对手分析的基本框架
18
• 6.2.4 企业自身
• 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
4.产品定位
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
20
• 6.3 战略选择
• 6.3.1 基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产
品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关
系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产 品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
10
3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好
11
4.技术环境：
• 6.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意
远景和
识形态 核心目标 core purpose
core ideology
使命陈
10～30年的宏伟、
Vi述sion &
Mission
远景展
Statement
望
envisioned future
大胆、有难度的目标
10b-tiog-,3h0a-iyreya, rs Aud( aBcHioAuGs g)oal
竞争对手的行动和能力
现行战略
对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变
其弱点何在 对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
竞争对手分析的基本框架
18
• 6.2.4 企业自身
• 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
4.产品定位
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
20
• 6.3 战略选择
• 6.3.1 基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产
品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关
系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产 品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
10
3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好
11
4.技术环境：
管理学第七章战略计划
p 12
辅助活动
1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会 计、法律、信息系统等价值活动； 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动； 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、 工艺与装备设计等价值活动； 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建 筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值 活动。 5、评价企业的辅助价值活动
p 22
产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或 服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等。 整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的 一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩 增产品三个层次。 产品定位策略： 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略
p 23
第二节 战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企 业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选 择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满 足顾客。 可供选择的战略类型
定义 成本 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 领先 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。 基本 特色 企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树 战略 优势 一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并 赋予其独特的地位以满足顾客的要求。 目标 企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣， 集聚 为它们服务而不是为其他细分市场服务。 分类 战略
档次
高档 中档
儿 童
农村
低收入
低档
还有：性别、民族、季节等
p 20
典型的工业品市场细分标志： 地理因素：产业、企业规模、地理位置等； 生产运作变量：顾客的能力、技术水平等； 采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力
战略管理概念与案例精选PPT课件
标。
例: 战略和财务目标
Bristol-Myers Squibb
全部精力集中于健康和个人保健领域，以使我们通过 为顾客提供超价值的服务成为行业第一或第二；
Atlas Corporation 成为一个低成本、中等规模的 生产商, 生产超 过125000盎司的 每年 储存1500000盎司的 每
年。
例: 战略和财务目标
健产品的企业！
设立目标
战略管理的第二个任务
l 建立目标 4 把远景分解为具体的具体目标
4 确立执行标准 4 推进公司的创造性和集中性
4 标的需要扩大时，防止自满和滑坡
目标的类型
财务目标
战略目标
目标的结果要确保改善 公司的收支
目标的结果要确保提高 公司的竞争力和长远的 商业地位；
$
例: 财务目标
执行评估
战略管理的第5个任务
l 战略任务不是一次性的活动： 4 变化的时间和条件； 4 逐步开展的活动； 4 进行中出现的好的方法； 4 不同思想的新管理者接管工作 。
执行评估
l 纠正性调整： 4 改变长远方向； 4 重新确定业务； 4 提高或降低执行目标； 4 修改战略； 4 促进战略执行。
战略管理进程的特征
Why Planners Should Not Be Strategy Makers
l 管理者可能将棘手的决定扔给计划者 ；
l 计划者对公司情况了解较少；
l 很难纠查责任；
l 管理者不能充分理解战略；
l 战略计划可能被视为没有成效的“官 僚式”活动；
战略管理的原则
制定战略是直线经理的责任， 而不是一群计划者的工作—执 行者应该是战略的制定者。
l 怎样取悦顾客？ l 怎样击败竞争对手？
例: 战略和财务目标
Bristol-Myers Squibb
全部精力集中于健康和个人保健领域，以使我们通过 为顾客提供超价值的服务成为行业第一或第二；
Atlas Corporation 成为一个低成本、中等规模的 生产商, 生产超 过125000盎司的 每年 储存1500000盎司的 每
年。
例: 战略和财务目标
健产品的企业！
设立目标
战略管理的第二个任务
l 建立目标 4 把远景分解为具体的具体目标
4 确立执行标准 4 推进公司的创造性和集中性
4 标的需要扩大时，防止自满和滑坡
目标的类型
财务目标
战略目标
目标的结果要确保改善 公司的收支
目标的结果要确保提高 公司的竞争力和长远的 商业地位；
$
例: 财务目标
执行评估
战略管理的第5个任务
l 战略任务不是一次性的活动： 4 变化的时间和条件； 4 逐步开展的活动； 4 进行中出现的好的方法； 4 不同思想的新管理者接管工作 。
执行评估
l 纠正性调整： 4 改变长远方向； 4 重新确定业务； 4 提高或降低执行目标； 4 修改战略； 4 促进战略执行。
战略管理进程的特征
Why Planners Should Not Be Strategy Makers
l 管理者可能将棘手的决定扔给计划者 ；
l 计划者对公司情况了解较少；
l 很难纠查责任；
l 管理者不能充分理解战略；
l 战略计划可能被视为没有成效的“官 僚式”活动；
战略管理的原则
制定战略是直线经理的责任， 而不是一群计划者的工作—执 行者应该是战略的制定者。
l 怎样取悦顾客？ l 怎样击败竞争对手？
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
管理学第七章战略性计划与计划实施
管理学第七章战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施是管理学中非常重要的话题。
在这一章节中，将会探讨战略性计划的概念和意义，以及计划实施的关键要素和挑战。
战略性计划是组织制订的长期规划，用于指导组织的发展方向和目标。
战略性计划具有长远性、综合性和持续性的特点。
它包括了识别和评估外部环境的机会和威胁，分析内部资源和能力，确定组织的竞争优势，制定战略目标和战略行动计划等内容。
战略性计划的制订对于组织的长期发展和实现竞争优势具有重要意义。
战略性计划的制订需要考虑多个因素，包括对外部环境的研究和分析、对内部资源和能力的评估、确定组织的核心竞争力和差异化战略、以及制定战略目标和行动计划等。
在外部环境研究和分析方面，组织需要了解市场需求和竞争态势，以及政治、经济、社会和技术等因素的影响。
在内部资源和能力评估方面，组织需要评估自身的核心能力和竞争力，了解自身的优势和劣势。
在确定核心竞争力和差异化战略方面，组织需要确定自身在市场上的竞争优势和差异化点，以制定相应的战略目标和行动计划。
计划实施是战略性计划的关键环节，它是将战略转化为实际行动的过程。
计划实施的成功与否直接影响组织能否实现其战略目标。
计划实施需要解决许多挑战，其中包括组织文化的问题、组织结构和流程的调整、资源分配和协调等。
组织文化是组织中的价值观、信仰、行为规范和共同理念的总和。
在计划实施过程中，组织文化的一致性和支持是至关重要的。
如果组织文化与战略目标不一致，就会阻碍计划的实施和推广。
因此，组织在制定战略性计划时需要考虑组织文化的因素，并根据需要进行调整。
组织结构和流程的调整也是计划实施的一项重要任务。
战略性计划的实施通常需要对组织结构和流程进行调整，以适应新的目标和行动计划。
这可能涉及到组织分工和职责的重新定义、流程和决策机制的优化等。
调整组织结构和流程需要细心分析和决策，避免可能出现的问题并确保实施的顺利进行。
资源的分配和协调也是计划实施的挑战之一、战略性计划通常需要调整资源的分配方式，以确保各项行动计划的资源支持和协调。
质量管理学——第四章领导和战略计划PPT教学课件
• 组织一般用“计分卡”进行评审。计分卡上
登记：绩效指标、定量绩效报告数据、判断
性的定性报告、审核情况，最后形成综合性
2020/12/10 报告（交给高管理层）
13
第三节 战略计划活动
• 报告形式：表格形式或图示形式 • 表格形式：目标、实际绩效、差异 • 图示形式：反映绩效相对于目标的趋势 – 7.经营审核 • 高层对管理体系进行定期或不定期的审核 • 审核标准分内部目标和外部标准（三大质量
其他相关方，即顾客和供应商方面 – 第四阶段：管理者感到他们对社会整体负有责
任
2020/12/10
7
第二节 组织的社会责任
• 2、确保和促进组织的行为恪守道德规范的 途径：
– 使组织的行为符合道德规范的要求是组织承担 社会责任的基本要求
– 途径： – 1.在录用人员时注重候选者的道德水准 – 2.建立组织的道德准则和决策规则
– 7.消除各种计划中的可能冲突
2020/1–2/180 .集中资源确保财务计划的实现
11
第三节 战略计划活动
• 2、战略计划活动的过程：
– 1.确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质 量方针
– 2.将愿景分解为少数（4或5个）关键的战略
– 3.制定战略目标
• 明确、可测量的战略目标
• 战略目标考虑一下7个领域：产品绩效、竞 争绩效、质量改进、质量成本、业务过程绩 效、顾客满意和顾客忠诚
• 道德准则是组织的正式文件，表明期望员工遵守的 基本价值观和道德规则
• 道德准则是减少组织的成员在道德方面的困惑的一 种通行做法
• 2020/12/10 世界500强，95%有自己的行为准则
8
第二节 组织的社会责任
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15
战略群分析的方法主要应用行业内战略群
分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略 特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分 销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作 为图轴。（以国内家电行业为例）
海信
海尔
产品宽度
三乐
窄 低
新飞
小天鹅
品牌知名度
高
16
• 6.2.3 竞争对手 竞争对手分析是战略环境分析的一项重
评价）
内部后勤
生产作业
基本活动 外部后勤
市场营销和销售
价值活动
顾客服务
利润
企业基本设施
辅助活动 人力资源管理
技术开发
采购
19
6.2.5 顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
2.市场细分
确定细分变量并细分市场、细分结构描述
3.目标市场确定
评价各细分市场、选择目标市场
4.产品定位
（ P95 ）
8
• 6.2 战略环境分析
• 6.2.1 外部一般环境
1.政治环境：
国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
9
2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等
竞争对手的行动和能力
现行战略
对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变
其弱点何在 对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
竞争对手分析的基本框架
18
• 6.2.4 企业自身
• 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
20
• 6.3 战略选择
• 6.3.1 基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产
品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关
系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产 品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
生动逼真的描述
vivid description
3
• 6.1.1 核心价值观
• 核心价值观是组织持久的和本质的原则 （组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司： 对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司： • 尊重个人 • 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
• 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以 卓越的方式去完成。
Industry）是指某一行业内某些战略特征方面
相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于 亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率 等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、 分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体 化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与 母公司关系、与母国及东道国政府的关系
2
• 6.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意
远景和
识形态 核心目标 core purpose
core ideology
使命陈
10～30年的宏伟、
Vi述sion &
Mission
远景展
Statement
望
envisioned future
大胆、有难度的目标
10b-tiog-,3h0a-iyreya,rs Aud( aBcHioAuGs g)oal
• 1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生 产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的 人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在 广阔天地里驰骋的快乐。”
7
• 6.1.4 生动逼真的描述 • 远景和使命描述了组织未来期望达
到的图景和组织为之奋斗的任务，会对 组织成员产生极大的激励、鼓舞作用， 因此，必须用生动逼真的语言表达出来
• 西安杨森：止于至善
MOTOROLA：顾客完全满意
IBM：IBM就是服务
Walt Disney：给千百万人带来快乐
6
• 6.1.3 10～30年的宏伟、大胆、有难
度的目标
• 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们 会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋 斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人 一目了然，几乎无需任何解释。
13
• 6.2.2 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter模型
潜在
入侵者
供应商讨
新进入者的威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
14
• 2.行业内战略群分析
所谓行业内战略群（Strategic Groups within
要内容，包括行业内现有竞争对手分析 和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞 争中可能成功的战略的类型和性质，竞 争对手对不同战略可能作出的反应，竞 争对手对行业变迁以及更广泛的环境变 化可能作出的反应。
“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采 取何种行动？”
17
驱使竞争对手的因素
未来目标
企业各层级和各方面
10
3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好
11
4.技术环境：
技术发展水平 技术政策 重视程度 知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术
12
5.自然环境：
地理位置 气候条件 资源禀赋 资源的现状与可持续发展 资源的特殊性
第六章 战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为未 来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
远景和使命陈述 战略定位 战略选择
1
彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是有它的名字、章程和
公司条例来定义，而是由它的任务来定 义的。企业只有具备了明确的任务和目 标，才可能制定明确和现实的企业目标”
4
西安杨森制药有限公司： • 忠实于科学，献身于健康 海尔： • 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： • 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
5
• 6.1.2 核心目标
• 核心目标是企业存在的理由和目的，而不是 具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映 了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的 产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
战略群分析的方法主要应用行业内战略群
分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略 特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分 销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作 为图轴。（以国内家电行业为例）
海信
海尔
产品宽度
三乐
窄 低
新飞
小天鹅
品牌知名度
高
16
• 6.2.3 竞争对手 竞争对手分析是战略环境分析的一项重
评价）
内部后勤
生产作业
基本活动 外部后勤
市场营销和销售
价值活动
顾客服务
利润
企业基本设施
辅助活动 人力资源管理
技术开发
采购
19
6.2.5 顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
2.市场细分
确定细分变量并细分市场、细分结构描述
3.目标市场确定
评价各细分市场、选择目标市场
4.产品定位
（ P95 ）
8
• 6.2 战略环境分析
• 6.2.1 外部一般环境
1.政治环境：
国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
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2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等
竞争对手的行动和能力
现行战略
对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变
其弱点何在 对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
竞争对手分析的基本框架
18
• 6.2.4 企业自身
• 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
20
• 6.3 战略选择
• 6.3.1 基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产
品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关
系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产 品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
生动逼真的描述
vivid description
3
• 6.1.1 核心价值观
• 核心价值观是组织持久的和本质的原则 （组织哲学和组织宗旨） (P93)
MOTOROLA公司： 对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司： • 尊重个人 • 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服
务
• 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以 卓越的方式去完成。
Industry）是指某一行业内某些战略特征方面
相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于 亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率 等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、 分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体 化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与 母公司关系、与母国及东道国政府的关系
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• 6.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意
远景和
识形态 核心目标 core purpose
core ideology
使命陈
10～30年的宏伟、
Vi述sion &
Mission
远景展
Statement
望
envisioned future
大胆、有难度的目标
10b-tiog-,3h0a-iyreya,rs Aud( aBcHioAuGs g)oal
• 1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生 产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的 人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在 广阔天地里驰骋的快乐。”
7
• 6.1.4 生动逼真的描述 • 远景和使命描述了组织未来期望达
到的图景和组织为之奋斗的任务，会对 组织成员产生极大的激励、鼓舞作用， 因此，必须用生动逼真的语言表达出来
• 西安杨森：止于至善
MOTOROLA：顾客完全满意
IBM：IBM就是服务
Walt Disney：给千百万人带来快乐
6
• 6.1.3 10～30年的宏伟、大胆、有难
度的目标
• 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们 会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋 斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人 一目了然，几乎无需任何解释。
13
• 6.2.2 行业环境
1.行业竞争结构分析：Porter模型
潜在
入侵者
供应商讨
新进入者的威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
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• 2.行业内战略群分析
所谓行业内战略群（Strategic Groups within
要内容，包括行业内现有竞争对手分析 和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞 争中可能成功的战略的类型和性质，竞 争对手对不同战略可能作出的反应，竞 争对手对行业变迁以及更广泛的环境变 化可能作出的反应。
“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采 取何种行动？”
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驱使竞争对手的因素
未来目标
企业各层级和各方面
10
3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好
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4.技术环境：
技术发展水平 技术政策 重视程度 知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术
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5.自然环境：
地理位置 气候条件 资源禀赋 资源的现状与可持续发展 资源的特殊性
第六章 战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的，为未 来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
远景和使命陈述 战略定位 战略选择
1
彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是有它的名字、章程和
公司条例来定义，而是由它的任务来定 义的。企业只有具备了明确的任务和目 标，才可能制定明确和现实的企业目标”
4
西安杨森制药有限公司： • 忠实于科学，献身于健康 海尔： • 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： • 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
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• 6.1.2 核心目标
• 核心目标是企业存在的理由和目的，而不是 具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映 了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的 产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。