优秀管理者访谈提纲

高级管理人员访谈提纲
背景介绍
- 简要介绍访谈的目的和意义。

- 说明访谈对象为高级管理人员的选择理由。

个人背景
- 介绍访谈对象的个人信息，包括姓名、职务、所属公司等。

- 分析访谈对象的工作经历和专业背景，以及任职公司的规模和业务领域。

领导力与管理哲学
- 探讨访谈对象对领导力的理解和看法。

- 询问访谈对象的管理哲学和管理风格。

- 了解访谈对象如何培养团队合作和创新的能力。

业务知识与战略规划
- 询问访谈对象对当前行业的了解和认知。

- 探讨访谈对象的战略规划能力和决策思维。

- 了解访谈对象如何处理业务中的挑战和机遇。

组织文化与团队建设
- 了解访谈对象对组织文化的看法与理解。

- 探讨访谈对象在团队建设中的经验和做法。

- 询问访谈对象如何提高员工的工作满意度和忠诚度。

变革管理与危机应对
- 询问访谈对象在变革管理中的经验和教训。

- 分析访谈对象在危机应对中的反应与处理方法。

- 了解访谈对象如何在困境中保持冷静和自信。

合作伙伴关系与社会责任
- 询问访谈对象与合作伙伴的合作经验和策略。

- 探讨访谈对象在企业社会责任方面的观点与做法。

- 了解访谈对象如何处理与政府、社会组织和公众的关系。

预期成果
- 总结访谈的重点内容和要点。

- 列出根据访谈结果所得出的结论和建议。

- 提出可能的进一步研究和讨论的话题。

参考文献
- 列举参考的书籍、论文或其他相关资料。

附录
- 提供访谈时使用的问题清单。

如何写高层管理人员访谈提纲一、谈谈公司内部各个职能（财务、营销、研发、生产、人力资源治理等）在公司总体运作和进展中的作用是否充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素养、制度健全、企业进展时期、组织结构、治理风格等）？现行组织结构的设置是否有利于充分发挥职员的主动性，便于工作协作？二、请谈谈您分管的部门人力资源治理情形。

三、请您谈谈对公司及本人分管部门人力资源治理方面的设想。

（一）人员规划与配置1.您认为公司人力资源治理的现状如何？（治理水平和治理成效上谈）2.人力资源规划是如何制定的，谁制定? （有没有依照公司长远进展战略及经营策略来制定）3.现有人力资源的配置是否和公司的长期进展目标相匹配（职员年龄、流淌率、素养）?4.人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何?5.近两年人员流淌率是多少？人员流淌的缘故是什么？（调入或调出）其中您分管部门的人员流淌有多少？哪些人流失，对他们流失您的态度如何？流失人员都去哪些地点？6.人员编制如何制定？谁有决定权？依照是什么？7.聘请程序是什么？谁有决定权？聘请来源及方法：高校聘请，社会，其它渠道如举荐、猎头、关系举荐?（有无不公平现象）8.聘请标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否依照岗位需求及人员素养要求来聘请人员?是否有对聘请工作的考核及反馈？9.是否有内部调动、岗位轮换？工作安排和调动决定依照什么做出？考虑个人的特点、意愿及专业特长，依旧工作需要？（二）培训与进展10.公司有无培训打算？公司为职员提供如外派学习，岗位交流，职员培训等是否经常？这方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？（有哪些培训，新职员培训、职员在职培训、中高层治理人员培训、对外客户培训）11.有无培训制度，培训经费如何制定，谁来决定使用，培训人员教师来源？12.公司有无培训工作的评判、反馈制度和手段？13.你认为各级职员的培训有必要增加吗？对我公司的进展有多大的阻碍？14.公司现在有无治理人员的聘任（或任用）制度？15.治理人员任用的标准是什么？16.晋升体系是否使职员有充分的进展空间？（公司是否同时有几条跑道，如治理，技术，营销等？）17.有无职员在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？18.对职员的进展是否有足够的重视，并采取了措施，成效如何？（有无职业生涯规划方面的职业辅导？）19.不合格职员如何剔除？剔除率是多少？有无猛烈的抵触情绪？对其他人带来的阻碍是正是负？（三）业绩考核20.考核体系如何？是否能正确评判职员的绩效？21.对研发、销售、职能、生产部门的考核方法成效如何？其中对中高治理层的考核成效如何？22.考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些，考核期限、考核标准如何制定？考核标准是否合理？考核的内容是否充分？能否起到考核所应有的作用？23.考核结果如何反馈？考核结果如何使用？（与薪酬、培训及晋升挂钩的情形）24.职员对考核的反映，中意与公平？（四）薪酬鼓舞25.您认为各级、各类职员目前待遇水平如何，高或低，与谁比较（与其它同行业、同地区企业、公司内部门之间、层级之间比较）？您本人认为本人的收入水平如何？您的直截了当下属的收入水平如何、高或低，与谁比较？26.对关键人才有否专门措施？如津贴等，是否合理，是否有效？27.（社会保证办理情形，养老、失业、工伤、医疗险、住户公积金是否都参加？新职员是否同样办理？）28.（公司还有哪些福利）公司福利对职员有否吸引力？是否应该增加，或减少？（五）其他29.现有治理制度有哪些不健全的地点？（缺什么制度）30.劳动合同如何治理？有何问题？是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？四、职员队伍1.人员观念如何（1）同意变革的观念如何（2）竞争的观念如何（3）危机感如何2.人员素养如何（1）治理人员（2）研发人员（3）营销人员（4）生产人员3.个人职业进展意愿如何（1）职员对培训的需求及要求？（2）职员是否感受到工作有挑战性，能力能够发挥？中层治理人员访谈提纲一、请谈谈您所辖部门的情形？1)管辖部门的具体职能是什么，部门人员情形（几个人，人员来源，年龄，专业及职业结构情形），在这方面存在什么问题？（人员短缺或富余，人员素养不符合岗位要求等）2)部门内部人员之间协作关系如何？是否需要大量的和谐工作？存在什么问题？3)本部门由谁直截了当领导？哪类工作能够由部门内部人员决定，哪类工作必须由您决定，哪类工作必须由分管领导决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为如此有什么不便之处或不合理之处？4)本部门与其他哪些部门之间有协作关系？在日常工作中如何和谐与这些部门的关系？存在哪些问题？你们之间的和谐工作是由各自独立完成依旧必须通过各自的分管领导？二、您谈谈对公司及本人分管部门人力资源治理方面的设想。

战略方面：1.请您简要介绍一下二航局未来的发展目标是什么？对未来二航局的战略定位有何设想？2.从您的角度，如何定位路桥，水工，市政，隧道等业务在集团业务组合中的地位？如何有效地管理各个子业务的发展？哪些业务将会成为二航局今后发展的核心业务？那些是集团管理层参与经营的，那些是仅限于追求投资回报的？3.路桥建设是二航局未来发展的重点领域，对该领域的发展（业务类型、盈利模式等）有何设想？4.还有哪些产业可以考虑作为二航局进一步多元化发展的方向?5.现有的哪些产业是您希望能够逐步退出的？6.二航局在业务领域向国际化探索方面的总体思路和策略如何？7.您对局总部的管理职能如何定位？是专注于投资运作，还是介入实业经营？您认为上述两类职能对本部的能力有何不同的要求？8.二航局良好的政府关系资源对企业发展的作用？在市场化程度不断加深的情况下，二航局如何发展和利用政府关系？在未来3-5年内，政府资源与企业的市场化运营孰轻孰重？9.目前国内和国际上哪些类似企业和二航局构成竞争关系？竞争程度如何？二航局如何应对竞争？10.在二航局各业务领域存在明显相关性的情况下，如何界定、培育和发展二航局的核心竞争能力？11.由谁将公司的发展战略进行分解并负责指导实施？12.二航局近些年得以快速发展的最主要的三个成功经验或要素是什么？这些经验能否继续支持集团未来的发展？13.对企业实行的发展战略是否有实施和跟踪的过程？执行情况如何？公司治理结构、组织管理方面：14.如何选拔任命局管理高层人员（总经理以及各个分管副总经理）？15.局总部同下级公司保持一个什么样的关系？分、子公司如何响应局总部的投资策略及战略规划？局总部对下属公司有哪些考核指标？完成结果如何？16.目前公司是否形成了制度化的母子公司管理体制？17.认为哪些业务领域局里应进行紧密的控制？目前的控制手段有哪些？是否有效？18.哪些业务领域仅进行财务性的控制？目前的控制手段有哪些？是否有效？19.如何评价二航局内部目前的管理体系和机制？人力资源方面：20.如何评价二航局管理层的经营管理能力、领导风格及经营业绩？局上级主管部门对局领导有何预期？21.请介绍局内中高层领导人才培养和选拔机制？22.公司目前如何对集团领导进行激励和约束？未来有何设想？23.对推行市场化的薪酬和激励体系有何设想？信息化方面24.对于企业的信息化发展的看法?其它25.基于二航局目前的经营管理现状，在上述几个方面，你认为最主要的是哪个方面？26.您对本次咨询项目有何预期？。

中层管理人员访谈提纲(1)
介绍
本文旨在了解中层管理人员在企业中的角色和体验。

本次访谈的受访者分别来自不同行业和，旨在从多个角度了解中层管理人员的工作状态和挑战。

以下为访谈提纲。

访谈问题
1.请您介绍一下自己的，您是如何成为一名中层管理人员的？
2.在您的工作中，您主要负责什么样的工作内容？
3.作为一名中层管理人员，您和高层管理者以及底层员工之间的沟通协
作如何开展？您觉得这个过程中有哪些挑战？
4.您觉得中层管理人员在企业中扮演着什么样的角色？您对于自己的工
作角色和定位有什么样的认识和看法？
5.工作中您最常遇到的难题是什么？您如何应对这些挑战？
6.您觉得在企业中怎样才能成为一名优秀的中层管理人员？除了拥有什
么样的专业技能外，您还觉得有哪些方面是至关重要的？
7.在您所在的企业中，您觉得中层管理对于企业的发展和创新有哪些贡
献？有哪些可以优化或改进的地方？
通过访谈中层管理人员，可以了解他们的工作状态、挑战、工作角色和贡献，有助于对于中层管理人员角色的理解和认识。

同时，也可以启发和激励其他中层管理人员，提高其专业技能和贡献能力，为企业的发展和创新做出更大的贡献。

对一名企业管理者的访谈采访对象介绍：被采访者是我的舅舅，现在在一家私营红酒企业广州分公司担任公司的经理，管理着约40人的销售团队。

公司的营业额每年五千万左右。

我：舅舅，你平时在公司有什么管理上的日常工作？舅舅：在公司的管理上的工作主要包括三方面：1.公司所制定的管理制度的落实，推进与落实。

2.关注公司员工的思想水平，掌握好员工的思想动态，多与员工进行沟通交流，保持员工思想与公司的发展步调一。

如果员工思想出现杂念，及时进行交流，解决好问题，并找到问题的根源。

如果是公司的管理制度出现了问题，就必须尽快找到解决方案，并且与老板就行商讨。

3.与老板沟通。

向上级反映最近公司的业绩，员工思想，还有出现的一些问题。

其实做一个管理者就是要扮演着一个承上启下，左右逢源的角色。

对上有交代，对下负责，对自己问心无愧。

我：那么，在你这几年来的管理工作中，有没有什么事情最值得你骄傲，或者是最引以为傲的呢？舅舅：我们的公司是以盈利为目的的，我担任的是销售经理。

能看到客户赚到钱，公司的业绩不断增长就是我非常开心的事。

要说最值得我骄傲的事就是看着自己的团队从0开始，发展到今天的40多人，每个人每天都不断地成长，进步。

我：工作多年，管理上最棘手的问题是什么，当时是怎么解决的？舅舅：哈哈，要说管理上最让我头疼的问题，就是不知道怎么管好你的舅母，直到现在我还没找到解决的办法。

（幽默了一番）回到正题，其实平时工作上出现的问题还是不少的，比如说和老板出现了决策上的分歧。

发现了问题，就要一步步地解决。

当你每天都不断地做出改变与调整，从而实现量变到质变的过程，个人和公司都会取得很大的进步。

其实我工作上最棘手的问题就是自己的团队中个别人出现了配合上的误会，思想的掉队，不成长。

发现问题之后我不会急急忙忙地解决，首先是让时间来解决，在适当的时候用合适的方法，让员工进行自己调整，当然自己也要留个心眼，不要让问题扩大。

如果问题持续了比较长，那么我就会找他做思想工作。

企业内部管理诊断访谈问题提纲（优秀范文5篇）第一篇：企业内部管理诊断访谈问题提纲企业内部管理诊断访谈范围题纲增效说明：1.2.3.4.♦开场白，向被访谈说明调查的意图和时间等，并申明谈话的保密性和对他工作的帮助。

每个被访谈人时间不少于35分钟，不多于80分钟，有助于得到更多有效信息。

记录人请尽量记录被访谈人的问题描述原话。

尽量只使用其中20%问题，引出话题，将80%的时间留给被访谈人陈述基础信息1.2.3.4.介绍一下本部门的运作概况、工作内容及业务流程。

部门人数、人员学历、能力构成是怎样的？部门员工的收入构成及收入水平是怎样的？您认为本公司自身的优势在哪里？劣势在哪里？5.您的日常工作是哪些？各项工作所占的时间比例？♦战略规划1.2.3.4.5.6.7.行业的发展趋势市场竞争分析企业发展定位企业五年发展计划如何运用、培养、留住人才如何创建企业文化如何塑造品牌♦管理制度（重点部分）（此部分重点在于了解：现有管理制度是否完善，如果有漏洞，请详细记录这些漏洞）8.9.您认为本公司的组织架构合理吗？岗位责任有没有具体落实？公司有没有明确具体的管理制度？10.你认为公司现有管理制度是否有效？11.你认为你的任务是否明确？12.公司明确告诉了您职责任务是什么吗？13.你觉得完成这些任务，遇到过的困难没有？都有哪些困难，后来解决了吗？如果没有，为什么？ 14.如果工作任务没有完成，公司一般会怎么处理？有没有例外？♦工作环境（重点部分）（此部分重点在于了解：内部工作环境是否存在较多阻碍发展的因素，请详细记录这些阻碍因素）1.2.3.4.5.6.7.8.9.平时经常与哪些部门打交道比较多？本部门和其他部之间的日常业务协作关系是怎样的？沟通如何？平时和同事配合如何？与各领导关系如何？公司内部沟通如何？是否经常开会沟通？开会一般都讨论什么内容，你觉得效果如何？你经常向谁汇报？除了刚才说的还需要向谁汇报，是否有双重领导？你平时工作中花费时间最多的是什么事情？您是否觉得本部门的工作流程顺畅？您对本部门领导的满意程度如何你认为部门内合作的团队意识强吗？10.你认为部门与部门间工作是否配合？关系如何？11.是否存在必须去做，但是没人做的事情？ 12.你觉得是否有哪些地方需要完善♦绩效薪酬（此部分重点在于了解：员工对工作的满意程度，如果有不满意，可以继续追问上述两方面更详细情况并记录）1.2.3.4.你是否清楚你的工资构成？你对你的工资满意吗？公司是如何评价你的绩效的？标准是什么？你认为合理性如何？你有什么好的想法和建议？♦激励机制（此部分重点在于了解：人才发展空间是否存在限制因素）1.2.3.4.对自己的工作是否充满信心？企业是否有正式的激励体系/政策曾经有过什么突出贡献得到过公司何种奖励？对目前的工作你觉得是否有提升的空间？♦个人能力（此部分重点在于了解：人才发展空间是否存在限制因素）1.2.3.4.你是否清楚你的专长在哪里? 你觉得你的专长是否已经充分发挥? 您对公司用人标准的有什么看法? 如果不是,你认为是哪些因素阻碍了你的发挥? ♦企业文化（此部分要求被访谈对象给出一个总体综合评价，为最终报告收集素材）1.2.3.4.你认为现在公司的工作氛围如何?描述一下你认为这样的氛围对你工作会产生什么样的影响? 您对公司最大的不满是什么？您在公司最担忧的是什么？你认为最佳的工作氛围是怎么样的?第二篇：企业访谈提纲(参考)企业访谈提纲(参考）一、企业基本情况1、企业的性质、规模、经营范围是什么？2、企业的特色、竞争和发展前景？二、企业目前招聘情况1、企业目前的岗位需求和看重的人才特质是什么？2、企业的薪酬待遇如何？3、企业内的职业发展空间和员工培训怎样？三、企业文化1、企业文化是什么，如何体现在企业运营中？2、员工对这样的企业文化认同度如何？3、当员工的个性与企业文化产生不适应的时候，如何协调这种不适应？四、企业产品技术1、在产品/技术这一块有没有设立什么标准？是公司标准还是行业标准？是否上升到国家标准？2、目前企业的产品/技术优势在哪里？3、行业的产品/技术难关以及企业的产品/技术难关分别在哪里？五、企业管理模式1、介绍一下企业的管理模式以及员工对这种管理模式的反应如何？2、企业的人才流动情况和分析？3、新员工是否能够参与到企业管理中，参与途经？第三篇：企业文化诊断访谈提纲访谈提纲企业高层领导访谈调研提纲（案例）一、您的人生经历可分为几个阶段？对您有影响的大事有哪些？对您有重要影响的人物有哪些？对您最有影响的著作或文章有哪些？为什么？二、请您谈谈您的个人工作经历，以及个人的感悟。

高层管理人员访谈提纲高管访谈目标：关于公司主要原材料的采购、使用与安全管理声明：本访谈提纲仅作为就XX有限公司有关事项尽职调查之用，不做其他任何用途。

请确保您提供的贵公司信息、文件均是真实的，相关回答均是您本人的真实意思表示，感谢您的协助。

1.公司目前化学品业务的采供与使用流程大致是怎么样的？答：公司采供流程：入中石油客户库-每年签订框架协议-根据需求提订单-预付款-出货2.公司目前涉及化学品业务主要需要哪些资质？有关资质年检情况如何？从事有关业务受到哪些法律法规及规范性文件的规制？答：涉及的资质具体包括：气瓶充装许可证、危化品经营许可证、危险化学品登记证、排污许可证。

目前以上资质均在有效期内。

公司目前业务所涉法律法规及规范性文件主要有：《安全生产法》、《消防法》、《特种设备管理法》、《四川省安全生产条例》、《石油化工防火设计标准》、《重大危险源暂行管理规定》、《化工过程安全管理导则》等。

3.公司目前化学品有关产品的储藏、运输、加工生产工作是如何开展的？涉及哪些管理制度？这些制度的落实情况怎么样？答：（1）化学品生产原理：以异戊烯醇或2-甲基烯丙醇为起始剂，在催化剂（氨化钠或钠）的作用下与化学品发生聚合反应，生成非离子表面活性剂。

减水剂单体两种产品的反应工艺完全相同，仅起始剂不一样，产品交替生产可不对反应釜进行清洗，有效避免了反应釜清洗废水的产生。

生产工序可分为催化剂配制、预反应、主反应、中和及包装工序。

反应系统的温度、压力、化学品加入量和导热水循环系统均由DCS系统自动控制。

反应开始起预先对各个反应单元进行氮气吹扫并形成氮气微正压保护。

1、催化剂配制：生产减水剂单体系列产品时，以氨化钠或钠为催化剂。

催化剂均为固体，在配制时将起始剂（异戊烯醇或2-甲基烯丙醇）通过泵输送至装置内催化剂配置釜，催化剂配置釜上有一个氮气保护的手套箱，利用手套加入催化剂（氢化钠或钠单体），将催化剂和起始剂在搅拌下混合均匀，混匀由后重力流输送至预反应器。

企业管理专家访谈提纲一、引言
- 简要介绍企业管理专家访谈的背景和目的
- 阐述企业管理专家访谈对企业发展的重要性
二、访谈内容
1. 专家所在领域的背景和经验
- 介绍专家的学术背景和研究领域
- 简要介绍专家在企业管理方面的实践经验
2. 企业治理与组织结构
- 探讨专家对于企业治理和组织结构的理解和看法- 询问专家在实践中所采用的有效治理和结构模式
3. 战略管理与业务发展
- 了解专家对于战略管理的观点和实践经验
- 询问专家对于企业业务发展的建议和策略
4. 创新与竞争力
- 讨论专家对于创新和竞争力的重要性和影响因素的见解- 探索专家在推动创新和提升竞争力方面的经验分享
5. 人力资源管理与组织文化
- 了解专家对于人力资源管理和组织文化的关注点和做法- 询问专家对于塑造有效组织文化和提升员工绩效的建议
6. 面临的挑战和解决方案
- 探讨专家认为当前企业管理面临的主要挑战
- 询问专家对于解决这些挑战的建议和策略
三、结论
- 总结专家访谈内容的要点和亮点
- 强调企业管理专家访谈对于企业发展的价值和影响力四、致谢
- 感谢参与访谈的专家们的宝贵时间和意见- 针对参与访谈的专家们表示感谢和敬意。

高层管理人员访谈提纲一、介绍和背景1.介绍高层管理人员的姓名、职务和所在公司的背景2.了解高层管理人员的教育背景和工作经历，以便了解他们在管理领域的专业知识和实践经验3.询问高层管理人员对自己所在公司的理念和目标的理解和认同二、领导风格和管理哲学1.探讨高层管理人员的领导风格和管理哲学，如何领导团队实现公司目标2.了解高层管理人员是否有特定的管理原则或价值观，以及如何将这些原则应用到日常工作中3.询问高层管理人员对于员工发展和才华管理的看法和做法三、战略规划和业务发展1.询问高层管理人员对于公司战略规划和业务发展的思考和计划2.探讨高层管理人员如何与其他部门合作，实施战略规划和推动业务发展3.了解高层管理人员对于市场趋势和竞争环境的分析和判断，以及如何应对不确定性和变化四、团队建设和人才管理1.询问高层管理人员对于团队建设和人才管理的看法和方法2.探讨高层管理人员如何吸引、培养和留住优秀的人才3.了解高层管理人员如何构建高效团队，提高团队业绩和创新能力五、危机与挑战应对1.询问高层管理人员在面临危机和挑战时的思考和应对策略2.探讨高层管理人员对于风险管理和危机管理的看法和实践3.了解高层管理人员如何保持稳定和积极应对变化，为公司保持竞争优势六、影响力和沟通能力1.询问高层管理人员如何影响和赢得下属和同事的支持和合作2.探讨高层管理人员的沟通能力和协调能力在日常工作中的应用3.了解高层管理人员在与外部利益相关者沟通和合作方面的经验和观点七、个人成长和学习1.询问高层管理人员对于个人成长和学习的重视程度和途径2.探讨高层管理人员如何保持专业知识和技能的更新和提升3.了解高层管理人员如何管理和平衡工作与个人生活的关系八、对普通员工的建议和鼓励1.询问高层管理人员是否有对普通员工的建议和鼓励2.探讨高层管理人员在自己职业生涯中的经验和教训，是否愿意与普通员工分享3.了解高层管理人员对于普通员工在公司中的发展和作用的看法和期望以上是高层管理人员访谈的提纲，通过这些问题，可以了解高层管理人员的管理理念、战略规划、团队建设、危机应对等方面的经验和观点，从而对企业的管理和发展有更深入的了解和认识。

高级管理人员访谈提纲一、请您谈谈公司内部各个职能（技术研发、财务投资、生产制造、市场营销、管理及后勤支持等）在公司总体运作和发展中的作用是否充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？二、请您谈谈您分管的部门人力资源管理情况。

三、谈谈对公司及本人分管部门人力资源管理方面的设想。

（一）人员规划与配置1、您认为公司人力资源管理的现状如何？2、人力资源规划是如何制定的，谁制定？3、现有人力资源的配置是否和公司的长期发展目标相匹配（员工年龄、流动率、素质）？4、人力资源部的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部的职责划分和权限如何？5、近两年人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？其中您分管部门的人员流动有多少？哪些人流失？对他们的流失您的态度如何？流失人员都去哪些地方？6、人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？7、招聘程序是什么？谁有决决定权？招聘来源及方法：是什么？有无不公正现象？8、是否有完善的招聘标准？标准由谁来制定？是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否有对招聘工作的考核及反馈？9、是否有内部调动、岗位轮换？工作安排和调动决定根据什么做出？考虑个人的特点、意愿及专业特长，还是工作需要？（二）、培训与发展10、公司有无培训计划？公司为员工提供如外派学习，岗位交流，员工培训等是否经常？这方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？有哪些培训（例如新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训）？11、有无培训制度？培训制度如何制定？培训的教师来源途径是什么？12、公司有无培训的评价、反馈制度和手段？13、你认为各级员工的培训有必要增加吗？对公司的发展有多大的影响？14、公司现在有无管理人员聘任（或任用）制度？15、管理人员任用的标准是什么？16、晋升体系是否使员工有充分的发展空间（公司是否同时有几条通道，如管理、技术、营销等）？17、有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？18、对员工的发展是否有足够的重视？并采取了哪些措施？效果如何？有无职业生涯方面的职业辅导？19、不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正面的还是反面的？（三）、业绩考核20、有无考核体系？是否能正确评价员工的绩效？21、对研发、销售、生产部门的考核效果如何？其中对中高管理层的考核效果如何？22、考核由哪个部门负责推行实施？参与者是哪些部门？考核周期、考核标准如何制定？考核标准是否合理？考核的内容是否充分？能否起到考核所应有的作用？23、考核结果如何反馈？考核结果如何使用？24、员工对考核的反应如何？（四）、薪酬激励25、您认为各级、各类员工目前待遇水平如何？高或低？与谁比较（与同行业、同地区其它企业，公司内部门之间、层级之间比较）？您本人认为自己的收入不平如何？您的直接下属的收入水平如何？高或低？26、对关健人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理？是否有效？27、社会保险办理情况如何？养老失业、医疗住房公积金等保险是否都参加？新员工是否同样办理？28、公司还有哪些福利？公司福利对员工是否有吸引力？是否应该增加或减少？（五）、其他29、现有管理制度有哪些不健全的地方？30、劳动合同如何管理？有何问题？是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？三、员工队伍1、人员观念如何？（1）接受变革观念（2）竞争观念（3）危机感2、人员素质如何（1）管理人员（2）研发人员（3）营销人员（4）生产人员3、个人职业发展意愿如何？（1）员工对培训的需求及要求？（2）员工是否感受到工作有挑战性？能力能否发挥？中层管理人员访谈提纲一、请谈谈您所辖部门的情况1、您所管辖部门的具体职能是什么？部门人员情况（几个人、人员来源、年龄、专业及职业结构情况），在这方面存在什么问题（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等）？2、部门内部人员之间协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？3、本部门由谁直接领导？哪类工作可以由部门内部人员决定，哪类工作必须是您决定，哪类工作必须由分管领导决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？4、本部门与其它哪些部门之间有协作关系？在日常工作中如何协调与这些部门的关系？存在哪些问题？你们之间的协调工作是由各自独立完成还是必须经过各自的分管领导：二、请您谈谈对公司及本人分管部门人力资源管理方面的设想（一）人员规划与配置1、您认为公司人力资源管理的现状如何？2、您觉得有必要改革公司的人力资源管理系统吗？为什么？3、有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划？谁制定？4、现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）？5、人力资源部的职能是否得到了充分的发挥？人力资源部和其他部门是否充分沟通交流？如何沟通？直线部门和人力资源部门的职能划分和权限如何？6、人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？7、是否有专人负责招聘计划和招聘工作？8、招聘工作是因岗设人还是因人设岗？用人部门提出需求时根据什么来确定需求？招聘部门如何开展工作？最终决定权在谁？9、招聘程序是什么？10、招聘来源及方法是什么？11、有无员工认为在招聘和工作安排中有不公平现象？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？12、是否有完善的招聘标准？标准由谁来制定？是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？13、是否有对招聘工作的考核及反馈？14、工作安排和调动是否考虑员工的特点、意愿及专业特长？15、员工个人在公司内部不同部门、岗位之间调动的机会有多大？公司现阶段为员工提供发展多方面能力的机会吗？（二）、培训与发展16、公司有无培训计划？17、公司有哪些培训？18、有无培训制度？培训经费如何确定？培训教师的来源有哪些途径？19、公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？20、你认为对各级员工进行培训有必要吗？对公司的发展有多大的影响？21、公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？22、管理人员任用的标准是什么？23、晋升体系：公司是否同时有几条跑道，如管理、技术、营销等？24、有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？25、对员工有无职业生涯规划方面的职业辅导？26、是否有不合格员工被淘汰？（三）、考核与评价27、有无完整的考核体系及制度？28、对研发及营销人员有什么独立的考核办法？效果如何？29、考核由哪个部门负责推行实施？参与者是谁？考核周期、考核标准如何制定？30、考核结果是否反馈给个人，与薪酬及晋升挂钩的情况如何？31、员工对考核的反应如何？（四）、薪酬与激励32、各级员工对目前待遇是否满意？33、公司待遇与其它同行业、同地区企业比较如何？34、公司内部公平问题，不同岗位、不同部门之间是否公平？35、对关键人才有否特殊措施？36、保险办理情况如何？37、公司都提供哪些福利，对员工是否有吸引力？（五）、其他38、现有管理制度有哪些？39、是否有专人负责劳动合同？合同期限如何？如何管理？40、是否发生过劳动争议和纠纷？如何处理？一般员工访谈提纲一、请谈您所在部门及您本人的具体情况1、所在部门的具体职能是什么？部门人员情况（几个人，人员来源，年龄，专业及职业结构情况）如何？在这方面存在什么问题（人员短缺可富余，人员素质不符合岗位要求等）？2、您的具体工作是什么？在工作安排上是否认为有不合理的地方？为什么？3、本部门人员之间的协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？4、您在工作中是否和其它部门的人员之间有协作关系？在日常工作中如何协调？存在哪些问题？你们之间的协调工作是由各自完成还是必须经过各自的分管领导？5、在您所在的部门中，哪类工作可以由您自主决定？哪些工作由部门主管或分管副总决定？哪类工作必须由一把手决定？哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？6、你对本部门及公司内部的职务晋升、薪酬福利、办公环境等问题，是否认为有不合理之处？或有不公平现象？二、请您谈谈对公司及本人所在部门人力资源管理方面的设想（一）、人员规划与配置1、您认为公司人力资源管理的现状如何？2、您觉得有必要改革公司的人力资源管理系统吗？为什么？3、有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划？谁制定？4、现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）？5、人力资源部的职能是否得到了充分的发挥？人力资源部和其他部门是否充分沟通交流？如何沟通？直线部门和人力资源部的职责划分和权限如何？6、人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？7、是否有专人负责招聘计划和招聘工作？8、招聘小组与各用人部门的招聘工作是否服务于需求？是因岗设人还是因人设岗？用人部门提出需求时根据什么来确定需求？招聘部门如何开展工作？最终决定权在谁？9、招聘程序是什么？10、招聘来源及方法是什么？11、有无员工认为在招聘和工作安排中有不公平现象？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？12、招聘标准是否完善？标准由谁来制定？是否根据岗位的需求及人员素质要求来招聘人员？13、是否对招聘工作的考核及反馈？14、工作安排和调动是否考虑员工个人的特点、意愿及专业特长？15、员工个人在公司内部不同部门、岗位之间调动的机会有多大？公司现阶段为员工提供发展多方面能力的机会吗？（二）、培训与发展16、公司有无培训计划？17、公司有哪些培训？18、有无培训制度？培训经费如何确定？培训教师的来源有哪些途径？19、公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？20、你认为对各级员工的培训有必要吗？对公司的发展有多大影响？21、公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？22、管理人员任用的标准是什么？23、晋升体系：公司是否同时有几条通道，如管理，技术，营销等？24、有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？25、对员工有无职业生涯规划方面的职业辅导？26、是否有不合格员工被淘汰？（三）、考核与评价27、有无完整的考核体系及制度？28、对研发及销售人员有什么独立的考核办法？效果如何？29、考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些部门？考核周期、考核标准如何？30、考核结果是否反馈给个人？与薪酬及晋升挂钩的情况如何？31、员工对考核的反应如何？（四）、薪酬与激励32、各级员工对公司目前待遇是否感到满意？主要谈谈您本人和其他高层、中层管理人员的看法？33、公司待遇与其他同行业、同地区企业比较如何？34、公司内部公平问题，不同岗位、不同部门之间是否存在不公平的问题？35、对关键人才有无特殊措施？36、保险办理情况如何？37、公司都提供哪些福利？对员工有无吸引力？（五）、其他38、现有管理制度有哪些？39、是否有专人负责劳动合同？合同期限是多长？如何管理？40、是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？。