关于经理人力资本理论与经理股票期权制度中的激励与约束机制

（ 尽管Ｆ Ｎ ）Ｆ Ｎ ＜ ， Ｎ） （ 一 （ ） ０ 经理人都会选择实 施该计划 ， 因为
项 目实施不但 使得经理 人当期损失得 以补偿而且获利 。 ４股票期权激励机制可 以降低经理人的短期经营行为。 ． 股 东关心 的是公 司未来长期 时间内的现金流量 ，而经理 人员在 传统 薪酬制度下 只关 注 的是其 任期 内现金流量 和经 营业 绩 ， 于是就产 生不利于股 东和企业 长期发展 的视野 偏差 问题 ， 因
值变成 了经理人收入 函数中一个重要 的变量 ，实现 了经理人
和股东利益实现渠道 的一致 性 ，从而使得经理 人的 “ 黑箱操 作” 变成 “ 蜂箱操作 ” 。
项 目成 功 项 目失 败
１— —ａ
在传统 的薪酬制度下 ， 经理人的收入 变动值分布如下
二 、 票 期权 弱约 束 效 应 分 析 股
尤其 当接 近离职时 ，他们往往会减少有 价值的研究开发项 目
和投资项 目。 由此看来 ，股票期 权制度的最大优点就在 于它将公司价
司 当期利 润变动额为Ｎ 假设经理人当期收益Ｒ． 。 与公司利润ｒ 之
间 的函数关 系为 ： ＝ （）期权收 益Ｒ 与公司价值 ｔ 间 的函 Ｒ．Ｆ ｒ， ， 之 数关系为 ： ＝ （） Ｙｔ
对公 司的现金流量不产生任何影响 。 ３股票期权激励 机制可 以鼓励 高级管理 人员承担必 要的 ． 风险。公司管理层不是公 司股东 ，如果他从事风 险较 大的投 则实施该计划经理人 的收入变动值期望值 ：
ＥＡ Ｒ）ａ × （ ＋ ＋ Ｎ ２ （ ＝ ＭＤＭ） Ｆ（ Ｎ）Ｆ（ 一 （ ］ １ ａ 一 Ｎ）Ｙ Ｍ） ＋（－ ）×［ Ｆ （ ｏＮ 一 （ ］ａ （ 。Ｍ）Ｆ Ｍ） （ 。一 （ Ｎ－ ） Ｆ Ｎ） ＝ Ｘ Ｍ ＋ 一 （ 卜Ｆ Ｎ ）Ｆ Ｎ）

浅析鼓励与约束——试论我国经理股票期权制度的理论与实践摘要：本文针对我国经理股票期权制度的实践，对该制度进行理论分析，论证其有效的鼓励机制与负面影响。

同时剖析了我国实施该制度所面临的法律障碍，并提出相应对策，进而探讨了我国经理股票期权制度的设计。

关键词：经理股票期权经营者鼓励一、经理股票期权制度概述经理股票期权(ExeutiveStkpan)是公司对经营者实行的一种长期鼓励的薪酬制度。

经营者享有在约定期限内以约定的认股价格(行权价格)购置约定数量的本公司股票的权利。

这种权利不能转让，但是其购得的股票可以在证券市场上转让。

期权的本质为受益权，在行权之前，股票期权持有人没有任何的现金收益，其收益取决于期权行权后变现时公司股票市价与行权价格的差异，这实际上是一种看涨期权。

世界上第一个期权方案出现于1952年，是为了防止当时高额的所得税率对公司经理人员薪金的侵蚀而采取的变通措施。

进入20世纪70年代，美国等兴旺国家开始进行公司治理结构改革，股票期权受到重视。

由于该制度将经营者的薪酬与经营业绩紧密联系，被称为经理人员的“金手拷〞。

目前全球企业500强中，有89％的公司已在其高管人员中实行了股票期权，以股票期权为主体的薪酬制度已经取代了以根本工资和年度奖金为主体的传统薪酬制度。

我国关于股票期权制度的最早尝试始于1993年，当时深圳万科股份的职员股份方案规那么涉及股票期权的有关内容。

但是，由于法律开展滞后以及其他条件限制，最终整个方案流产。

我国上市公司经营者虽然拥有控制权，但并不分享剩余索取权，这种产权结构的不对应性(即企业的剩余收入与经营者的行为和努力无关)，导致经营者一方面有可能利用对企业的控制权实施内部人控制，另一方面有可能致使优秀人才大量流失。

有学者对1980至1994年间的478家大型公司的统计说明，经营者工资和奖金对企业业绩的弹性仅为0．24，而包括期权在内的总报酬对企业业绩的弹性为0．40。

1999年中共中央、国务院关于加强技术创新，开展高科技，实现产业化的决定中明确指出：“允许民营科技企业采取股份期权等形式，调动有创新能力的科技人才的积极性〞；1999年9月22日中共中央关于国有企业改革和开展假设干重大问题的决定?中指出：“建立和健全国有企业经营管理者的鼓励与约束机制。

企业高级经理人的激 励与约束机制
付亚和
一、职业经理人
1、企业高级经理人是受雇于股东的职业 管理阶层； 2、对国家、股东、企业、员工负责是职 业本身的要求； 3、企业高级经理人的身份是职业劳动者， 而不是什么“仆人”； 4、企业高级经理人需要的是“按劳取 酬”，而不是“施舍”。
二、企业高级经理人的价值
非国有企业经理 职权、市场价值 职业经理人
知识分子
知识、社会声望
Hale Waihona Puke 金钱国有企业经理 职权、较低的市场价值 不可交换
三、企业高级经理人的市场价值
1、企业高级经理人的价值是由职业劳动 力市场在竞争中实现的； 2、企业高级经理人与其他职业劳动者收 入的差距，应该由国家税收进行调节， 而不是通过人为缩小收入差距来实现； 3、亚洲主要城市企业高级经理人的收入 水平：
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 9月14 日星期 一下午1 时51分 14秒13 :51:142 0.9.14
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年9 月下午1 时51分 20.9.14 13:51S eptember 14, 2020
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年9 月14日 星期一1 时51分 14秒13 :51:141 4 September 2020
1、中短期利益与长期利益相结合，以确 保企业高级经理人经营行为的一致性； 2、企业高级经理人的报酬结构为： 1）年薪（基本工资）； 2）正常的福利与保险； 3）短期奖励计划； 4）高级经理人特别福利计划； 5）长期奖励计划。
3、短期奖励计划
* 短期奖励制度可以促使现有资产的有效利用 *奖励依据：公司整体效益指标，如净利润、

试析经理层的激励与约束机制一、试析经理层激励与约束机制1. 概述在市场经济中，企业是经理层的代表，因此经理层激励与约束机制的制定就显得尤为重要。

激励可以激发经理层的积极性和工作热情，提高企业的效益和绩效；而约束则可以规范经理层的行为，避免经理层的失误和过失对企业的损害。

2. 激励机制经理层的激励机制主要表现在以下几个方面：（1）薪酬激励：薪酬是企业激励经理层最常见的方式之一，通过丰厚的薪酬和奖励体系，激励经理层付出更多的努力，提高企业的绩效。

（2）股权激励：股权激励是让经理层持有企业股票，在企业成长过程中分享企业的增长价值。

通过股票激励，经理层会对企业更加关注，将企业的利益和自己的收益绑定在一起，进而提高企业的整体竞争力。

（3）认可激励：认可激励是对经理层优秀工作的肯定和奖励。

企业可以通过公开表彰、提升职位、给予表扬等方式来认可和激励经理层，进而提高经理层的工作热情和干劲。

3. 约束机制经理层的约束机制主要表现在以下几个方面：（1）监督与管理：企业应建立完善的监督和管理机制，包括内部审计、风险管理、公司治理等，加强对经理层的监督和管理，避免经理层的不当决策对企业造成不良影响。

（2）信息公开：企业应主动公开自己的经营情况和财务状况，提高信息透明度，防止经理层的谋取私利行为。

（3）规章制度：企业应建立健全的规章制度，明确经理层的职责和义务，规范经理层的行为。

二、案例分析1. 赛门铁克的激励与约束机制赛门铁克是一家全球领先的网络安全公司。

赛门铁克采用了股权激励、绩效评估等方式激励经理层，同时还规定了经理层的行为规范，加强了对经理层的监管和管理。

2. 美团的激励与约束机制美团是一家中国知名的互联网企业。

美团采用了股票激励、高额奖金等方式激励经理层，同时还加强了公司治理、内部审计等约束机制，严格监督经理层的行为。

3. 万科的激励与约束机制万科是一家中国知名的房地产企业。

万科采用了股票激励、分红、绩效考核等方式激励经理层，同时还加强了内部审计、公司治理等约束机制，确保经理层合法合规运作。

企业职业经理人鼓励与约束企业职业经理人鼓励与约束摘要：本文从我国职业经理人面临的危机进行分析，探讨职业经理人鼓励与约束方面存在的问题,进而提出完善职业经理人鼓励与约束机制的建议与措施。

关键词：职业经理人鼓励股票期权职业经理人作为现代企业的主要经营者，在企业经营决策与企业内外资源配置方面有着重要作用。

因此，针对职业经理人的特点，研究职业经理人的鼓励与约束机制对于企业的良性开展意义重大，而经理人本身的特征与内外环境的变化又决定了经理人鼓励与约束是一个不断发现问题和解决问题的动态调整过程。

一、职业经理人面临的危机1.信任危机。

一方面企业所有者迫切需要高素质、有专业管理能力，同时具有良好的职业操守和丰富的管理经验的职业经理人来帮助他管理企业，把企业带入更高的开展平台；另一方面，企业老板又总感觉找不到真正可信赖的职业经理人，不能完全信任职业经理人的能力和职业操守，担忧职业经理人滥用职权。

特别是民营企业，老板把自己的钱完全交给“外人〞去管理,因此，老板不能充分授权。

职业经理人的感觉是“拿了钥匙管不了家〞，他们感到在企业得不到信任，得不到发挥和开展时，就可能另谋高就。

这样，企业老板和职业经理人的信任危机就出现了。

职业经理人与老板之间出现的不同程度的信任危机，究其根本，是经理人和所有者之间存在两大问题：一是目标追求不一致。

表现在所有者追求的是长期利益，经理人追求的是短期利益；所有者追求的是公司价值的提升，经理人追求的是规模的扩大，管的人越多越好，支配的钱越多越好；所有者追求的是企业利润的升值，经理人追求的是自身的报酬和自我价值的实现；所有者追求的是积累和投资，经理人追求的是分配和消费。

这些目标追求不一致，如果得不到平衡，公司就无法健康开展。

第二个问题是信息不对称，经理人和所有者宏观信息不对称。

经理人一般是本行的专业人士，对开展趋势、技术革新、市场前景和投资者的心态很了解。

所有者对这些信息的了解往往没有这么深刻全面。

简析人力资本的激励与约束机制引言人力资本是指个体通过教育、培训和工作经验等途径所获得的知识、技能和能力。

在现代社会，人力资本的重要性逐渐凸显，激励与约束机制成为影响人力资本发展和运用的关键因素。

本文将就人力资本的激励与约束机制进行简析，并探讨其对组织和个体的影响。

一、激励机制激励机制是指通过提供合理的激励手段，以激发个体的积极性和创造力，使其充分发挥其人力资本的价值。

以下是常用的激励机制：1. 薪酬激励薪酬是最常见的激励手段之一。

透过薪酬制度的设计，可以激励人们发挥其潜在的能力和创造力。

例如，通过绩效工资、奖金制度等方式来激励员工的工作表现和创新能力。

2. 晋升机会为个体提供良好的晋升机会，可以作为一种激励手段。

通过设立明确的晋升路径和晋升标准，激励个体通过提高自身的人力资本来获取更好的职业发展机会。

3. 职业发展和培训为个体提供良好的职业发展和培训机会，可以帮助他们不断提升自身的人力资本。

通过不断学习和培训，个体可以获得新的知识、技能和经验，从而更好地适应和应对不同的工作挑战。

4. 工作环境和福利待遇良好的工作环境和福利待遇可以提高个体的工作满意度和工作动力。

例如，提供舒适的工作场所、弹性工作制度、健康保险等福利待遇，都可以成为激励个体发挥其人力资本的因素。

二、约束机制约束机制是指通过制度、规章和监督等手段来限制个体的行为，以减少可能的不利行为和负面影响。

以下是常用的约束机制：1. 监督与管理组织内部的监督和管理可以对个体的行为进行约束。

例如，制定明确的工作规范和职业道德准则，建立健全的考核机制和激励约束体系，以规范个体的行为，并防止不道德或违法行为的发生。

2. 法律法规法律法规是对个体行为进行约束的最重要手段之一。

通过明确的法律法规，将个体的行为纳入法律的保护和约束范围，从而保障人力资本的合理利用和运用。

3. 道德和社会责任道德和社会责任可以起到一定的约束作用。

通过灌输正确的道德观念和社会价值观，培养个体的良好行为习惯和职业操守，以约束个体的行为。

人力资本的激励与约束机制问题人力资本是指一个组织或国家拥有的所有员工的知识、技能、经验和能力。

在现代社会中，人力资本的重要性越来越被人们认识到，人力资本的激励与约束机制也成为组织管理中的重要议题。

本文将从激励和约束两个方面，探讨人力资本的问题，并提出一些解决方案。

一、激励机制激励是指通过给予一定的回报或奖励，使员工积极主动地投入工作，提高工作效率和绩效。

在激励员工方面，组织可以采取以下几种机制：1. 薪酬激励：薪酬是最直接的激励手段之一。

组织可以设置合理的工资体系，根据员工的工作表现和贡献给予相应的薪酬水平。

此外，还可以设立绩效奖金、股权激励等制度，激励员工不断努力进取。

2. 职业发展激励：员工对于个人职业发展的追求是一种重要的激励动力。

组织可以为员工提供培训、交流、晋升等机会，使他们感受到自己在组织中的价值和成长空间。

3. 工作环境激励：员工在舒适、合理的工作环境下能更好地发挥自己的才能。

组织应该注重改善工作环境，提供良好的办公设施和条件，让员工能够专注于工作。

二、约束机制约束是指通过设立一系列制度和规则，限制员工的不当行为和违规操作，确保组织运作的正常进行。

以下是一些约束机制的例子：1. 契约约束：雇佣合同和行为规范是约束员工行为的基础。

组织应该制定明确的契约条款，明确员工的职责和义务，并规定相应的惩罚措施，以确保员工的行为符合组织的期望。

2. 内部控制约束：内部控制是组织对自身运作进行监督和控制的手段。

组织可以建立健全的内部控制制度，规定各部门的职责和权限，加强对员工的监管和审计，减少可能的操纵和失误。

3. 外部约束：除了内部约束机制，组织还需要受到一系列外部规范和法律的约束。

组织应积极遵守相关法律法规，确保自身运营合法合规。

三、解决方案为了更好地激励和约束人力资本，组织可以采取以下一些解决方案：1. 建立绩效评估机制：组织可以制定科学合理的绩效评估机制，将绩效与薪酬挂钩，让员工感受到他们的努力和表现得到了公正的认可和回报。

国有企业职业经理人的激励与约束机制国有企业的“经营权与所有权分离”使治理结构成为企业管理的核心，而职业经理人的激励与约束制度则是国有企业GS 治理的重要内容。

下面是小编为大家带来的国有企业职业经理人的激励与约束机制的知识，欢迎阅读。

国有企业职业经理人的激励与约束机制
目前，有四种理论可用来解释国有企业职业经理人的激励与约束问题：一是马克思劳动价值理论，从最初的按劳分配发展到目前按要素贡献论，承认了职业经理人作为经营管理者的管理要素投入的价值。

二是传统的管理激励理论，主要从激励约束的内容（物质与精神、保健因素与激励因素、成就与权力等）、过程（目标、期望、公平）、经营管理者行为改造（强化、归因、挫折）方面为国有企业职业经理人的激励与约束提供了可操作化的理论基础。

三是委托代理理论，揭示了目前国有企业委托代理环节多、信息不对称、评价成本高、代理人偷懒、委托人滥用现象同时存在的弊端，以及作为委托人的ZF 换届、官员更换、政策不一致等因素，导致委托人缺乏兑现激励承诺的积极性、业绩考核标准的非经济性，表现为薪酬激励不足、激励方式单调、职务消费失控、福利性消费、灰色收入过度等现实问题。

这一理论解释了为什么需要从信息披露、监督机制等方面，加强对国有企业职业经理人的激励和约束。

四是人力资本理论，从人力资源的权利、权能、权益、权责等角度，揭示了职业经理人凭借人力资本所有权的资产专用性取得剩余索取权的依据，为国有企业职业经理人实施股权期权激励提供了理论基础。

目前，国有企业委托代理环节太多、信息不对称、评价成本高，同时存在代理人偷懒和委托人滥用xx 现象。

由于委托人的ZF 换届、官员更换、ZF 政策不一致等因素，委托人也缺乏兑现激励承诺的积极。

浅析经理层的激励与约束机制引言在企业的运营中，经理层是一个至关重要的群体，他们的工作涉及到企业的战略制定、组织管理、资源配置等多个方面。

为了进一步促进经理层的发展，使其充分发挥作用，企业需要采取适当的激励和约束机制，引导经理层的行为。

本文将从激励和约束两个方面对经理层的机制进行浅析。

经理层的激励机制激励是指一种能够驱动个体或团体行为的力量。

在经理层的激励机制中，主要包括以下几个方面：薪酬体系薪酬体系是激励经理层的一种重要方式。

企业通过制定合理的薪酬政策，对经理层进行激励。

在制定薪酬体系时，企业需要考虑到经理层的工作表现、岗位职责以及市场行情等因素，制定合理的薪酬水平。

此外，薪酬体系还可以包括一些制度激励，例如提供股权激励、股票期权激励等，以吸引和激励经理层。

奖金计划奖金计划是一种提高经理层绩效的激励手段。

企业可以根据经理层的个人或团队表现制定相应的奖金计划，在达成一定目标后给予奖励。

通过奖金计划，不仅可以激励经理层的工作积极性，还可以提高企业整体的绩效水平。

晋升机制晋升机制是一种将职业发展与激励相结合的机制。

在晋升机制中，企业可以通过晋升经理层的职位、级别、权限等方式对其进行激励。

通过建立公正、透明的晋升体系，可以激励经理层进一步提升自己的工作表现，实现个人职业的发展目标。

经理层的约束机制约束是指一种能够限制个体或团体行为的力量。

在经理层的约束机制中，主要包括以下几个方面：绩效考核绩效考核是对经理层行为进行定性、定量评估的一种手段。

企业可以根据经理层的工作目标、工作计划等方面进行考核，评估经理层的工作表现。

通过绩效考核，可以对经理层行为进行激励和约束，促进他们的工作效率和绩效表现。

内部控制内部控制是指企业内部采用的一种制度化的管理方法，旨在保证企业运营的合规性、高效性和可持续性。

在经理层的约束机制中，内部控制可以通过规范管理制度、加强财务审计、控制风险等方面对经理层行为进行约束。

问责机制问责机制是对经理层行为进行严肃问责的一种方式。

激励与约束——试论我国经理股票期权制度的理论与实践引言经理股票期权制度是一种通过给予公司高层管理人员购买公司股票的权利来激励和约束他们的一种经营管理制度。

该制度的理论基础是以公司利益为导向，通过与经理人员的利益挂钩来提高其绩效，从而促进公司长期发展。

本文试图从理论和实践两个方面来分析我国经理股票期权制度的激励与约束作用。

理论基础与激励作用1. 信息不对称与代理问题经理股票期权制度的出现是为了解决公司治理中的代理问题。

在现代公司中，股东和经理之间存在着信息不对称的问题，经理往往会追求个人利益而忽视公司整体利益。

通过给予经理股票期权，可以使经理与公司利益紧密联系在一起，激励他们为公司创造价值，减少代理问题的发生。

2. 股票期权的激励效应经理股票期权制度的核心是通过激励经理人员参与公司所有权，使其在公司业绩改善时能够获得相应的收益。

这样一来，经理人员的决策将与公司利益同向发展，从而达到激励作用。

当经理人员获得股票期权时，他们有动力提高公司的绩效，进而提高股票的价值，从而实现自身的利益最大化。

3. 股票期权的约束作用除了激励作用外，股票期权还能够对经理人员的行为进行约束。

由于股票期权的行权时间限制，经理人员追求个人短期利益的行为将会被限制，他们将更多地考虑公司的长远发展。

此外，股票期权也可以通过解除行权限制的方式来约束经理人员的行为，使其不能轻易离开公司，从而保证公司的稳定经营。

我国经理股票期权制度的实践1. 现状分析我国经理股票期权制度起步较晚，到目前为止还处于试行阶段。

这主要是由于我国股票市场尚未完全成熟，监管制度还不够健全，股票市场波动较大等因素影响。

尽管如此，我国一些深圳创业板的新兴公司已开始推行经理股票期权制度，一些大型国有企业也在探索运用该制度。

2. 优势与挑战我国经理股票期权制度的实践面临着一些优势和挑战。

首先是优势方面，经理股票期权制度能够提高企业的激励机制，吸引和留住高层管理人员。

其次，该制度能够促进公司长期发展，推动公司创新和效率提升。

浅谈经理人力资本理论与经理股票期权制度中的激励与约束机制'摘要：从经理股票期权制度的特点分析看，它所提供的激励机制与高技术有着较高的相容性。

从经理人力资本理论的角度看，经理股票期权制度能够提供有效的激励效应。

因此，经理股票期权制度很有可能成为高技术企业经理激励制度创新的重要方向。

关键词：高技术企业；经理激励；经理人力资本理论\xa0\xa0\xa0 一、经理股票期权制度是解决高层经理激励问题的重要手段自从人类发明了企业这种制度以来，对企业激励问题的研究就始终是学家挥之不去的情结，激励问题与激励机制的设计也就成为企业制度安排永恒的主题。

从企业理论的角度看，企业的激励问题实质就是经理激励问题。

经理在企业所有权和控制权分离的现代公司中，已经成为主宰企业生存和的决定性力量。

因此，对企业激励问题研究的重心已经由对一般员工的激励机制设计转移到运用经济制度安排来激励和约束决定企业前途的高层经理。

良好的激励机制有利于实现企业内部各利益主体的有效制衡，从而实现企业稳定成长和长远发展目标。

经理激励问题在我国高技术企业的成长中，显得尤为重要。

大量触目惊心的案例表明，高技术企业不但存在着一般国有企业中经常出现的59岁现象，更多的是中青年核心员工频繁的跳槽，以及由此带来的无可挽回的人才流失、技术及专利失密等问题。

这些现象和问题固然是我国市场经济过渡期的伴生物，但无不与目前高技术企业内部缺乏活力的激励制度安排有关，从一个更广泛的意义上看，也与高技术企业的治理结构的健全与完善密切相关。

这个问题不及时解决必将影响我国高技术产业的健康快速发展，也是影响到在WTO规则下能不能与国外高技术企业平等竞争的生死攸关的大问题。

因此，加快我国高技术企业公司治理结构改革进程，实现高技术企业经理激励制度创新是迫在眉睫的重要问题。

从国外发达国家的看，股票期权制度是一种能够为经理提供持续激励的有效制度安排。

而从我国近年的实践看，股票期权制度已经不是要不要实施的理论问题。

如何对职业经理人进行激励和约束?一、建立健全对经理人员的激励机制（一）建立与企业业绩挂钩的年薪制或奖金制（二）让高层经理持有本公司的部分股票和实行股票期权制·股票期权制（Executive Stock Options）1.概念：指上市公司给予高层经理在一定时期内，按事先约定的价格购买本公司一定数量股票的权利。

如果公司股票在这一时期内上涨，经理人员可以行使这一期权，从中得到好处。

在这种情况下，经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来。

2.特点：期权交易中的买卖双方权利和义务不对等。

买方支付权利金后，有执行和不执行的权利而非义务；卖方收到权利金，无论市场情况如何不利，一旦买方提出执行，则负有履行期权合约规定之义务而无权利3.评价·作用（1）股票期权的行使会增加公司的所有者权益这是因为持有者向公司购买未发行在外的流通股，即是直接从公司购买而非从二级市场购买。

（2）控制委托-代理产生的风险作为经理人，出于追求个人收益最大化，其行为不一定符合股东的目标，而由于信息不对称，委托人无法对代理人的行为进行有效监督。

在股票期权制下，经理人为了自身利益努力工作，从而使得自身的预期利润达到最大化，这样因为委托-代理所产生的风险就能得到很好的控制。

（3）吸引优秀人才人才资源在企业的发展中起着至关重要的作用，能够持续发展的大公司必然有源源不断的优秀人才在支持。

股票期权激励制度使经理人称为所有者，有助于人力资本产权化并通过对人力资本的合理定价吸引人才。

（4）解决激励的问题，克服传统激励制的弊端国内企业尤其是国有企业长期在激励机制上存在着很大的问题。

没有引入股票期权制以前，奖金、福利津贴等能起到激励经理人的作用，但不能有效的监督，且这些激励措施都是短时间内有效，经理人为达到在位时的利益，易弄虚作假，不利于企业发展。

·弊端（1）诱发经理人做虚假财务的可能在现实中，很多公司高层管理人员把推高股价作为工作的惟一目标。

试析经理层的激励与约束机制在企业管理中，经理层的激励与约束机制是非常重要的一部分。

经理层可以通过激励机制来鼓励员工提高绩效，从而实现企业目标的达成。

同时，通过约束机制来确保员工遵守规章制度，保障企业的正常经营。

本文将从激励机制和约束机制两个方面进行分析。

激励机制直接激励直接激励是将奖金、股票等直接送达员工，是现金报酬的一种形式。

这种激励依赖于经理层对员工贡献的量化评估，因此需要有一个公正的绩效评估体系来评定员工的表现。

除直接激励之外，还有提供培训、晋升、更好的团队和项目等非物质激励的方式来鼓励员工，提高员工的士气，激发员工的创造性和创新性。

间接激励间接激励通常采用社会性激励。

比如，经理层可以令员工旅游、聚餐或者开展有趣的活动。

这种间接激励虽然不能直接给予物质奖励，但是可以加强员工的凝聚力和归属感，从而提高员工的绩效和团队的整体表现。

当然，激励的种类和方式因公司而异，而不是一种大小适中的宝石簇。

约束机制内部约束内部约束是指来自公司管理层的规章制度，规定员工的行为和职责。

这种约束机制可以保证员工的行为符合公司政策，维护公司的形象和利益。

除了公司本身的规章制度，也可以制定其他的内部行为准则来约束员工。

这种行为准则可以帮助员工了解员工应该遵守的行为标准以及公司的核心价值观。

外部约束外部约束是通过法律、合同等方式来约束员工。

公司成立、合同签订和员工入职都需要严格遵循法律规定。

如果员工违反了法律规定，公司可以通过诉讼、调解等方式来保护自身利益。

在企业管理中，激励和约束机制是相辅相成的。

通过恰当的激励机制来提高员工的积极性和创造性，同样也需要适当的约束机制来保障员工遵守公司政策和法律规定。

只有这样，公司才能达成预期的目标。

人力本钱的鼓励与约束机制问题过去，我们讲法人治理布局，主要就是讲所有者和经营者的关系怎么界定，认为所有者与经营者的关系界定清楚了，那么企业的法人治理布局就好了。

由此提出了一个以董事长和总经理分开为特征的治理模式，董事长主要是对重大经营决策拍板，总经理主要对日常的经营活动负责。

此刻，这种企业法人治理布局的内容在国际上已颠末时，目前的治理布局主要是讲两种本钱的关系如何界定。

两种本钱中的一种本钱是出资人的本钱，包罗出资人出资的货币本钱、各种资产及地盘等，统称为货币本钱；别的一种叫人力本钱。

国际上已从过去那种以货币本钱为根底，以货币本钱的所有者和经营者的关系如何界定为中心的治理布局，转向了以货币本钱和人力本钱为根底，以这两种本钱的关系如何界定为中心的治理布局。

也就是说，人力本钱作为企业的制度安排的重要要素，已登上了社会经济的历史舞台。

因此，此刻的治理布局实际上就是主要围绕人力本钱作用的阐扬和控制来安排治理布局。

而人力本钱作用的阐扬和控制，必然要有两种机制的成立，这就是对人力本钱的鼓励机制和约束机制。

如果我们不合错误这个问题力。

以必要重视的话，恐怕中国参加WTO之后，外国的企业跟中国的企业展开的第一场战役，将是围绕人而不是围绕产物和市场而展开的，即争夺人力本钱。

因此，我国企业目前的治理布局的鼎新和完善，应该要和国际惯例接轨，对治理布局的研究，应主要集中在对人力本钱鼓励机制和约束机制的研究上。

因为人力本钱的鼓励机制可以包管人力本钱应有的地位及利益，而人力本钱的约束机制那么可以防止人力本钱侵犯货币本钱的利益，从而维护货币本钱的地位及利益。

一、关于人力本钱的鼓励机制人力本钱的鼓励机制怎么成立，这是新的法人治理布局中首先要解决的第一个问题。

从此刻国际的经验来看，人力本钱的鼓励机制主要包罗三个方面的内容：〔一〕对人力本钱的经济利益鼓励。

因为人力本钱是作为本钱而存在，所以人力本钱的回报就不只是工资，工资是劳动的报答，因而要考虑新的回报形式，这种新的回报形式就是人力本钱的薪酬制度。

国有企业职业经理人的激励与约束机制国有企业职业经理人激励与约束的方式包括任免、考核和薪酬机制，这里面的门道你都知道吗？来看看国企改革专家明律师今天给大家分享的文章吧~作者丨许春燕王继承整编丨SOLAR股权投融资01激励与约束的总体框架体系激励主要是为了调动职业经理人的工作积极性，以实现出资人的目标取向，而满足需求则是调动积极性的重要方面。

职业经理人的需求可分为物质需求、非物质需求，相应地其激励可分为物质激励、非物质激励。

物质激励的核心是对职业经理人的薪酬安排实行年薪制。

由于物质需求分为现期需求与远期需求，因此年薪制的薪酬设计必须体现短期激励与长期激励相结合。

短期激励包括固定收入、年终奖金、在职消费等；长期激励包括股票、股票期权等。

非物质激励包括控制权、荣誉、成就感等。

这些以满足各种需求为目的的激励手段，构成了一个完整的框架体系。

在对国有企业职业经理人进行激励的同时，还必须对其进行约束以消除或减少其机会主义行为，约束的方式和手段分为内部约束和外部约束。

（1）内部约束内部约束主要是来自公司内部的各种制度安排及机构的约束。

一是公司章程。

这是公司的“宪法”，它规定了国有企业职业经理人在公司履行职责时必须遵守的基本准则。

二是董事会。

董事会是受出资人委托，代表出资人利益对公司重大事务进行决策并监督其执行的机构。

它拥有任免职业经理人，决定职业经理人做什么，并评价其做得怎么样的权力。

三是监事会。

监事会有权检查公司的财务，监督职业经理人执行公司各种制度的情况，对职业经理人损害公司利益的行为予以纠正。

四是工会和职代会。

民主评议企业职业经理人，重大事项经职工代表大会通过。

五是党委会。

监督和检查职业经理人遵守党的纪律，执行党的方针、政策情况。

（2）外部约束外部约束主要是来自与企业生产经营活动有关的各种制度安排和机构的约束。

一是产品市场约束。

竞争性的产品市场，促进职业经理人努力经营，以保证企业在市场竞争中不断地发展。

二是资本市场约束。

浅析经理层的激励与约束机制引言在现代企业管理中，经理层在推动组织发展和实现目标方面起着关键作用。

经理层的激励与约束机制对于保持员工积极性、促进团队合作和提高绩效具有重要意义。

本文将探讨经理层的激励与约束机制的相关理论，并分析其在实践中的应用。

经理层激励机制激励是推动员工积极工作的重要因素之一。

经理层通过激励机制来激发员工的工作动力和创造力，从而提高个体和团队的绩效。

以下是几种常见的经理层激励机制：薪酬激励薪酬激励是最常见和直接的激励手段之一。

通过提供良好的薪资和奖励制度，经理层可以激发员工的努力和积极性。

薪酬激励可以基于绩效评估进行，例如通过绩效考核来决定员工的薪资增长和奖金发放。

晋升机会为员工提供晋升机会也是一种激励手段。

经理层可以建立明确的晋升通道和晋升标准，为员工提供发展和提升的机会。

员工可以通过努力工作和提升能力，获得晋升并获得更高的工作地位和报酬。

培训和发展经理层可以通过提供培训和发展机会来激励员工。

培训和发展可以帮助员工提升技能和知识，从而提高绩效并为个人和职业发展打下基础。

经理层可以根据员工的岗位需求和个人意愿，提供不同类型的培训和发展机会。

工作环境和文化创造积极的工作环境和文化也是一种激励手段。

经理层可以营造开放、合作和有挑战性的工作环境，鼓励员工参与团队合作和创新。

良好的工作环境和文化可以提高员工的工作满意度和归属感，进而提高工作绩效。

经理层约束机制除了激励机制，约束机制也是经理层管理的关键要素之一。

经理层在执行组织策略和目标时需要施加一定的约束，以确保员工的行为与组织的需要相一致。

以下是几种常见的经理层约束机制：监督和考核经理层通过监督和考核来约束员工的行为。

监督可以包括直接监控、定期报告和审查等方式，以确保员工按照规定执行任务并达到预期目标。

经理层可以通过绩效评估和考核来衡量员工的工作表现，并及时采取必要的纠正措施。

组织规章制度经理层可以通过制定明确的组织规章制度来约束员工的行为。

浅析经理层的激励与约束机制第一篇：浅析经理层的激励与约束机制浅析经理层的激励与约束机制.摘要：对任何一个企业来说，实现其经济效益的最大化在很大程度上取决于经理层的工作积极性是否充分地被调动起来了。

为了实现这一目的，本文从年薪制、股票期权制、职业经理市场几个方面来说明应该如何完善经理层的激励与约束机制。

关键词：年薪制；股票期权；职业经理经济学家彼得认为：“在竞争性经济中，经理的素质和他的工作，决定着一个企业的存亡，经理人员的工作和他的工作能力是一个企业惟一起作用的有利因素”，“企业中的秩序、结构、动力和领导的根本问题，必须在管理人员中加以解决，经理人员是企业的基本资源，是最稀有的。

”改革开放以来，我们对此问题作了一些有益的探索，但相应的激励机制和约束机制却没有很好地建立起来，存在着一系列的问题。

因此本文打算就此问题，粗浅地提一些制度上的设想与建议，希望能起到抛砖引玉的作用。

一、年薪制——短期激励机制所谓年薪制就是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与其经营业绩挂钩的一种工资分配方法。

年薪收入通常包括基薪和风险收入两部分。

基薪的确定，要考虑个人的工龄、原工资级别、职务津贴、企业资产规模等因素，也应该打破经营者报酬不得超过企业平均工资3—5倍的原框子。

风险收入是到年终时，按各项考核指标完成情况从新增效益里按一定比例提取的个人收入。

如果企业效益下滑，未完成考核指标，按同比例扣罚。

最高的允许再拿一个基薪，扣罚最多的只给30％的基薪。

年薪实行一次性清付，上不封顶，下不保底，年薪真正实现对企业经理的刺激作用。

这是一种国际较为通用的支付企业经营者薪金的方式。

在发达国家特别是跨国公司管理高层已普遍实行了年薪制，其良好的运作机理使的众多大公司的用人机制和激励机制锦上添花。

在我国，市场经济体制和现代企业制度已初步建立，年薪制也提倡了多年，沿海发达地区的少数企业实行了年薪制并进行了成功运作。

但由于在我国，市场经济发育还不够成熟，国有经济和一些国有企业还处于转化经营机制的阶段，一些固有的深层次矛盾短时间内还难以解决，使得年薪制的考核指标体系及其量化标准尚缺乏科学的依据，主观性、随意性、片面性较大，年薪制在企业管理中的良性作用难以充分发挥出来。