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物资管理培训教材一、物资管理的主要目的1. 严格按照GMP要求对所有物资及产成品的接收、储存、发放，为保障产品质量打下基础。
2.通过有效的组织形式和科学的物资管理办法，控制物资的库存量，减少和消除积压的物资，从而降低库存成本。
二、物料管理在GMP中的地位物料作为生产活动的起始材料，在GMP的管理中，是作为重要检查项目进行检查的，先讲讲专家是怎么对物料的管理进行检查的，检查的方面主要有以下几项：物料供应商的资质及药用内包材的资质、物料的状态标志、物料的数量管理。
在对物料数量进行检查时，并不是单单检查仓库中存放物料的数量，他们的检查主要是结合生产记录，来进行检查，比如：从仓库中记录糊精的数量，包括：进料总量、每次的车间领用量、仓库剩余量，然后对照批生产记录，看你生产记录中的使用量和产出的成品量和每批的销售数量是否相对，这一连串的数据，如果对不起来，那你生产中就存在问题，所以说，GMP的管理，物料是一个系统性的、整体的管理，环环相扣，不能有一点差错。
三、GMP物料管理的规定在咱们的物料管理中，从物料的采购到物料的入库、储存、发放、退库、报废都作了详细的规定，具体规定如下：中药材接收、储存、养护、发放操作程序中药材接收1、中药材进入库房前，由库管员在收货区进行初检（开包验收），根据初检项目检查中药材外包装标记是否与货物相符，应注明品名、规格、产地、来源、采收（加工）日期、数量；外包装是否牢固完好，无破损、无受潮、无污染、无混杂；药材成色均匀，无虫蛀、鼠咬、霉变、腐烂变质，不符合要求的应予拒收。
2、初验合格后，搬运工用抹布或毛刷将中药材外包装清洁，库管员对每件药材数量进行称量，并按品名分批分垛整齐码放于垫仓板上。
及时填写《中药材初检记录》。
3、初验合格的物料用黄色绳线围住，按《物料编码管理规程》进行编码，挂上黄色待验状态标记及《中药材初检记录》，并填写《请验单》送质量部理化检验员。
4、理化检验员持《取样单》到库房指定地点取样，取样后将打开的包装整理封好送回原处并填写《取样证》，贴在被抽验的包装上，并将《取样单》其中一联交库管员作为记帐凭证。
交期管理课程目标：1、了解交期与供应商交期的定义及交期的构成。
2、明确交期的重要性。
3、掌握交期延迟的原因分析及对策。
培训对象：采购员以及对采购感兴趣的储备人员培训方式：采用讲授—启发式、基础理论与实际状况结合的讲解方式培训时间：2小时（18：30-20：30）培训讲师：课程内容第一节、交期管理1、交期的定义。
2、供应商的交期分析。
3、构成交期的基本条件。
4、交期的代价。
第二节、确保交期的重要性1、交货延迟会增加成本。
2、提前交货也会增加成本。
第三节、适当交期的规划与决策1、一般监视。
2、预定进度时程。
3、工厂实地查证。
4、买卖双方信息沟通。
第四节、交期延误原因分析与对策1、交期延误责任分析。
2、改善与供方的沟通。
3、建立并加强货期意识制度。
4、编制实绩资料。
第一节、交期管理一、交期的定义交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。
对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。
交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。
交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。
二、供应商的交期分析何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。
那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。
从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。
换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。
由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。
基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。
PMC培训教材<I>前言本部门培训教材目的是使新入职员工能进入有系统的学习﹐尽快熟识部门的运作及其本身岗位于整体运作上所扮演的角色。
教材是罗列每部门的详细工作范围及流程﹐使学习者有深切的认识到工作环节的互相配合及其它部门与我部的工作关系。
希望各新入职者从学习中体现集团大家庭的知识是如何丰富﹐及对人力资源的如何重视﹐我们邀请你加入这部门﹐为集团贡献你从学习中所得到的知识。
II>组织及工作范围PMC部主要分为三大组别﹐统筹各类物料管理目标是将营业部之订单讯息转化为计料﹑订料﹑追料及安排物料配合生产部等工作。
同时﹐将仓存及收发等数据反映于计算机纪录上﹐使公司的物料资产妥当地管理及可供追溯。
各组别的工作范围概述如下﹕(1)物料管理组1.1.1计料组—按营业部提供的数据--包括订单预测“排期”工作单或发文等计算需求及出单（PR）采购部订购通量物料以应生产需要。
1.1.2追料组—按生产排期跟催物料返货期及回馈数据给生产管理组及生产部。
(2)数据管理组2.1.1出PART组根据工作单﹑BOM资料及物料分配通知输PART而编印生产单,分配存料(扣PART)﹐然后交生产单给货仓报料发料。
2.1.2 数据组---管理所有文件收发及储存。
2.1.3打单组----管理所有收发料单据数据正确无误﹐物料出入数记录及适时更新计算机记录。
(3)生产管理组.3.1按生产排期跟催各车间及解决生产上之物料问题﹐配合车间人力及物料状况调配生产拉﹐使生产畅顺。
<III>各组工作流程(A) 物料管理组﹕(1)计料组(一)生产物料1﹑目的1.1确保物料的正常供应﹐合理控制仓存﹐减少呆货的诞生。
2﹑计料流程2.1 当接到需计料的数据后﹐结合之前已有之排期﹑Forecast等,检查存仓与PO等有否问题。
2.2 Forecast可查其专用料及Leadtime长之物料订料﹐非专用料可按月用量订料。
但要注意Forecast数量相对于月用量有否问题。
生产与物料管理实务苏剑凌2002年11月11日壹、生产管理一、生产管理的发展1、形成时期：（1）1776年，亚当斯密提出劳动分工的三个基本的经济优点。
①重复完成单项作业会使技能或熟练程度得到发展②节约由于工作变换而造成的损失时间；③当人们在一定范围内努力使作业专门化时，会发明出良好的机器和工具来。
撰写《国富论》是生产经济学的一个里程碑（2）1832年，巴贝奇提出，实行劳动分工就可以按每种技巧恰到好处地针对所需要的数量来雇用劳动力，可以对不同工序工资等级订出界限作为支付报酬依据。
如表1-1，如果按每个人完成全部工序的操作重新组织，就要按镀锡工序来付钱，即按全部工序要求的最难或最好的工序技巧支付工资。
表1-1，制针的制造成本和工序的分析（3）1900年，泰罗提出生产管理部门4条新职责：①研究一个人工作的各人组成部分，以替代传统的凭经验的做法；②用对工人科学的选拔、培训和提高，代替允许工人选择自己的工作和尽他自己的能力来锻炼自己的传统做法；③在工人和管理部门之间发展诚心合作的精神，以保证工作在科学的设计程序下进行；④在工人和管理部门之间按几乎是均等的份额进行工作分工，各自承担最合适的工作，以代替过去工人负担绝大部分工作和责任的状况。
2、近代发展：（1）1931年，休哈特对统计质量控制发展和应用（SPC）提出了过程控制的概念，系统地研究了σ变异的应用，由此发明了控制图，利用公差、σ和一些参数，计算Ca、Cp、Cpk、Ppk等，以便对过程进行控制。
（2）1934年，英国蒂皮特提出工作抽样理论，确定各种产品、延迟、工作时间等方面标准的取样。
3、现代发展日本和美国等发达国家提出生产率和总的生产能力的提高；设计出预见性的设备和控制系统，借助科技的支持飞速发展。
其发展曲线见图1-2图1-2二、生产的模式和组织（1）生产与物料管理流程图(2)制造业生产三种模式①计划性生产模式---- 少样多量，专用制程设备---- 规格式样交期大部分由生产者决定---- 先产后销，预测比较准确---- 专案工程，高科技产品居多②订单式生产模式---- 多种少量，泛用设备----客户决定规格、式样、交期居多---- 先销后产，预测不易---- 消费产品，工业用产品居多③混合式---- 针对同规格但多家不同客户产品（半产品或成品）---计划性 ---- 针对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购客户之品号---计划性---- 其它订单式（3三、常规生产管理壹、制造订单的分析1、人力了解生产部的人员流动情况，流动率太高地直接造成品质低下，效率下降难以达成交期。
