精益屋构成

精益屋构成精益屋构成丰田生产系统房屋结构（精益屋）由大野耐一和丰田英二发展而成，用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。

该生产系统的目的是消除运营中所有的3M[muri（过载）, mura（不均衡）, muda （浪费）]。

这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。

丰田生产系统今天，丰田生产系统还在不断的发展。

丰田人开始称丰田生产系统为“员工思考的系统”来代替原有名称。

丰田系统总是不断的改进。

丰田生产系统是精益企业的运营蓝图大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。

他们学习并理解该系统，重新命名使其结合自身情况为其所用，同时尽可能采用纯粹的丰田方式。

只按照顾客所需的产品、所需的时间和正确的数量制造；最少的库存；机器作业从人工作业中分开，并充分利用两者；在流程中内置品质，在源头防止缺陷发生；降低交货期时间，使其能进行快速、灵活的生产排程；有效地进行多品质、小批量地生产；丰田生产系统屋显示了通过消除浪费持续改善达到世界级的生产系统。

采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于，房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。

左边支柱：及时制生产(JIT)－节拍时间-流动-下游拉动)；消除生产中的7种浪费。

使生产和信息平滑流动，最小化库存和空间。

右面支柱：品质内置Jidoka (自働化) 在流程中内建品质，使用智能自动化分离人工和机器作业。

实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。

地基：平顺化（又称均衡化）Heijunka 稳定生产排程中的变动。

降低整个交货期时间，协调销售、生产安排和顾客需求。

精益屋管理模式的构建与应用作者：王家慧徐茂德来源：《科学导报·学术》2020年第58期【摘要】精益屋管理模式以项目推进和现场改善为载体，以精益工具运用为地基，努力夯实八大精益管理支柱，实现精益文化扎根，切实体现优质、高效、低耗的精益生产屋顶目标。

在引进“精益管理”的基础上，构建精益管理体系，以全面质量提升为中心，围绕创优对标、精益管理两项工作重点，做实基础管理、提升员工技能、强化设备保障、完善过程控制，实现车间管理水平再上新台阶。

【关键词】精益屋管理;质量提升;车间管理一、精益屋管理模式构建背景青州卷烟厂根据省公司部署，提出“1133”精益管理工作思路，以创新项目为载体，以人才培养为抓手，开启对精益屋管理模式的探索，向精益管理的更高层次迈进。

卷包车间紧紧围绕山东中烟公司“1136”工程和该厂“1124”工作思路，以全面推进精益管理工作为主线，以精益项目推进为载体，落脚于精益管理模式构建、精益人才培养、精益工具与理念运用，围绕优质、高效、低耗的精益生产目标，扎实开展精益管理推进工作，努力打造精益管理现代化车间。

二、精益屋管理模式的模块确定及构建青州卷烟厂卷包车间以山东省公司目标管理为导向，通过职能划分，制定具体实施方案，构成PDCA闭环管理，从而达到自上而下层层推进，自下而上层层支撑的目的。

（一）屋顶的构建精益屋的屋顶组成即为精益目标的确认，以精益文化为导向，以构建现代化卷烟工厂为战略思路，力争实现优质、高效、低耗，进一步将车间目标细分为质量指标、工艺指标、消耗指标、能耗指标、安全指标五大部分。

（二）支柱的构建从人机料法环测六个方面，按照车间各职能分工，将车间精益管理内容划分为八大支柱，即精益设备、精益生产、精益工艺、精益质量、精精益物耗、精益现场、精益人才培养、精益安全。

（三）基础的构建灵活运用精益思想的工具和方法论，通过对价值流分析VSM、现场管理6S、戴明环PDCA、单点课OPL、作业标准化SOP、六源改善6H、全员设备规范化维护TnPM、六西格玛项目、技术及管理创新、小组活动QC、A3报告等精益工具运用，精益屋管理模式应用于实践中去，形成PDCA闭环。

丰田精益屋：一个目标、两大支柱、三大基础只要了解精益的伙伴，想必没有人不知道丰田的精益屋。

丰田精益屋其实就是丰田体系的外化，让我们能形象地看清楚丰田体系。

虽然不同人对丰田体系的认识和理解有所不同，但基本上对丰田体系的目标、支柱和基础是广泛认同的，今天就来再次认识下丰田精益屋。

一个目标丰田TPS的目标，最早谈及的是追求最高质量、最低成本和最短交期，最大限度地使客户满意。

现在已经延展和完善到了追求QCDSMF最优，即质量、成本、交期、安全、士气、财务最优，增加了后面三个内容。

两大支柱自働化，这是丰田创始人丰田佐吉先生开创的，目的是实现人机分离。

我以为这是制造业的一次巨大解放，把人从机器中解放出来，从一人一机，到一人多机，这是效率上的巨大飞跃。

同时，增加的防错装置，能避免人为质量问题，这也是质量方面的巨大突破。

JIT，这是丰田汽车创始人丰田喜一郎先生创立的，目的是加快流动，减少过早过量生产。

要知道，过早过量生产是大野耐一先生认为的最大浪费，它会导致库存、等待、搬运、动作等一系列浪费和二次、三次浪费。

而JIT，通过布局调整、节拍生产、看板管理，甚至单件流来实现在客户需要的时间，生产必要数量的必要产品，极大程度消除了工厂里面的诸多浪费，意义非凡，甚至早期很多人把JIT就等同于丰田生产方式。

三大基础标准作业，是很多人都容易忽略的环节，其实，从我辅导的客户来看，100%的客户这块都做得很不好，要么根本没有作业标准，要么作业标准很不完善，要么大家没有按标准去执行等等。

反过来讲，只要我们能做出标准作业票，那你公司的精益水平一定不差，因为你把生产的节拍、作业顺序、标准手持都定义清楚了，说明你们做了大量的测算和优化工作，你的标准制定和执行能力一定也不差。

并且更重要的是，这些数据都是现场的宝贝，很多其他数据来源于此，很多决策也依据于此。

柔性生产，也就是强调生产的灵活性，但这个灵活性一定不是我们无章法的“灵活”，而是非常标准化的快速调整和应对。

甲骨文公司的“精益房子”Brad Perkins：17年前，“国际汽车项目”为他们在丰田发现的现象选择了lean，精益这个词，它的意思是，在保持较少的员工数，更小的库存，更低的平均成本下，却能够达到更好的质量。

而在丰田，更为关键的一点是：在生产的批量很小的时候，仍然能够保持这样的效果。

我们认为，现在很多中国企业，尤其是高科技企业，正需要这种技术“精益制造”高科技企业具备的什么生产特质使他们需要这种技术？Brad Perkins：随着企业的不断成长，他们正在对市场提供更多种类的产品，但同时，这些产品的生命周期也相对变得更短，这意味着每种产品被生产的量变得较少。

他们需要学习丰田在批量小的时候，保持生产效率的方法。

这在各种制造企业都是一样的，不过我们在高科技、汽车这些行业最早看到具有这样的需要。

您在发言中提到企业要防止的7种浪费，精益生产就是围绕消除这7种浪费来做的？Brad Perkins：确实，精益制造的核心在于，怎么在生产过程中减少浪费，从这个意义上讲，可以这样说。

我所提到的7种浪费其实又可以归纳为3类：第一类，生产过程中所做的工作没有对最后的产品带来增值；第二类是，生产计划不平衡，工作安排不尽合理；第三类，我们会看到，制造企业常常发生的问题，给某些人或某些流程上压了过多的任务，在短期内超出负荷。

附：Perkins先生发言提到的7个浪费：1. 运输：企业内部或外部的不同工序和储存地点之间不必要地传送物料或信息2. 库存：没有成为从原材料到成品直至最终客户的单件流整个过程的有机组成部分3. 行为：人工的行为 (操作、移动或走动) 没有给产品和服务提供附加值4. 等待：在生产过程因延迟而造成的浪费5. 过量生产：生产太多或太早，或超过客户的需求6. 过分处理：在运营和或交易中处理过于复杂7. 缺陷：生产或服务过程中未能满足客户要求而造成的报废、修理或返工因此，我们认为企业做精益制造至少应该减少这7方面的浪费。

全国企业员工全面质量管理知识竞赛试题( 满分100 分，不限答题时间)一、单项选择题（在每小题列出的四个选项中，只有一个最符合题目要求的选项。

单选题共20 小题，每小题 3 分，满分共计60 分。

）1. 若把质量管理看作一个连续的过程，那么质量策划、质量控制和质量改进就构成了这一过程最主要的三个阶段，国际知名质量专家（）将其称为质量管理三部曲。

A 朱兰B 戴明C 石川馨 D 休哈特2. 根据质量特性与顾客满意之间的关系，日本质量专家狩野纪昭将主要质量特性分为必须质量特性、一元质量特性和魅力质量特性。

那些充分提供会使人满意，但不充分提供也不会使人不满意的质量特性是指（）。

A 一元质量特性B 必须质量特性C 魅力质量特性D 多元质量特性3. 在质量管理中，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标的活动是（）。

A 质量策划B 质量控制C 质量保证D 质量改进4. 在质量管理中，致力于增强满足质量要求的能力的活动是（）。

A 质量策划B 质量控制C 质量保证D 质量改进5. 开展质量管理活动必须遵循PDCA循环，我们称之为戴明环，请问PDCA是指（）。

A 计划- 实施- 检查- 处置B 组织- 实施- 检查- 处置C 计划- 实施- 控制- 协调D计划- 组织- 指挥- 协调6. 企业设立质量检验部门以履行专职检验职责，但这种做法实质上是一种（），因此企业应该加强全面质量管理。

A 事前预防B 事后把关C 全面控制D 统计控制7. 产品质量有一个产生、形成和实现的过程，每个环节或多或少影响到最终产品质量, 因此需要控制影响产品质量的所有环节和因素，这反映了全面质量管理的（）的质量管理思想。

A 全组织B 全员C 全过程D 全方位8. 某中华老字号一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的祖训。

从企业文化角度，这个祖训即是该老字号的（）。

A 使命B 愿景C 核心价值观D 经营目标9. 使命是指一个组织存在的目的，以说明其存在的理由或价值，保证组织经营目的的一致性。

精益生产的两大支柱自働化和连续流
丰田精益屋，一边是准时生产（just in time），另一边是自働化。

准时生产就是连续流的化身，同理不在累述。

另一边就是自动化。

自働化不同于自动化:自动化就是单纯的自动作业，出了故障是需要人工操作停止机器作业。

自働化是发生异常时机器本身能作判断自动停止作业。

自働化是为了质量百分之百，为连续流（准时生产）扫清障碍，和连续流相辅相成。

包括内建质检，自己检查（逐步取消事后检验），可视化，安灯停线，防错。

精益屋从5S和标准化这些基础屋基开始，我们最好有人管，大家管，专人管。

精益屋就是精益系统，一步一步建起来吧！
当然从基础5S和标准化开始，不能急。

改善小书虫:李保章:
自働化（质量）和连续流（准时制），是精益生产的两大支柱。

相辅相成
改善小书虫:李保章:
批量大（不是单件流），质量问题被掩盖。

防错也发挥不了作用，（防错100%）是为了连续流不停线。

防错不好，靠事后检验，仍然会有不良品流出，更没有品质可言。

当然，精益屋顶，屋基，和支柱中间的核心是人。

人的智慧和行动，一边发现并解决问题防错，另一边换模换代加连续流。

抽调骨干，成立编外人员，干改善的事，大野耐一是这么干的。