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李宁公司战略分析报告目录一、前言-----------------------------------------------------------第3页二、使命愿景-------------------------------------------------------第3、4页三、行业竞争-------------------------------------------------------第3、4页四、潜在新竞争者的进入---------------------------------------------第5页五、潜在替代产品的开发---------------------------------------------第5页六、供应商议价力量分析---------------------------------------------第6页七、集体议价力量分析-----------------------------------------------第7、8页八、战略分析-------------------------------------------------------第8—19页九、智能管理—人力资源战略-----------------------------------------第21—22页八、组员工作小结---------------------------------------------------第23—25页作业要求：本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。
综合作业的要求如下：1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告；2.作业应紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；3.以小组为单位完成作业，每小组5—7人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。
李宁的运营管理和运营方案一、引言随着全球经济的不断发展，越来越多的企业意识到了运营管理的重要性。
在竞争激烈的市场中，一个企业的成功与否，很大程度上取决于其良好的运营管理和实施的运营方案。
作为中国运动服饰行业的领军企业，李宁公司一直以来都注重运营管理和制定有前瞻性的运营方案，以保持其在市场竞争中的竞争力。
本文将从李宁公司的运营管理出发，探讨其运营方案，力求对李宁公司的运营管理和运营方案进行深入的剖析和探讨。
二、李宁的运营管理1. 供应链管理李宁公司建立了一套完整的供应链管理体系，包括原材料采购、生产制造、库存管理、物流运输、配送等。
通过对供应链的精细化管理，李宁公司能够更好地控制成本、提高生产效率、优化库存结构和提高客户满意度。
另外，李宁公司还与众多供应商建立了长期合作关系，共同发展，实现了供应链的共赢。
2. 生产制造管理在生产制造方面，李宁公司注重技术创新和工艺改进，不断提高产品质量和生产效率。
李宁公司引进了先进的生产设备和技术，并通过全面的质量管理体系，严格把控产品质量，确保每一件产品都符合标准。
另外，李宁公司还对生产流程进行了精细化管理，提高了生产效率和降低了生产成本。
3. 销售与营销管理李宁公司在销售与营销管理方面也十分重视，通过建立完善的销售网络和营销渠道，满足了不同市场和消费者的需求。
李宁公司不断加大市场推广与广告宣传的力度，提高品牌知名度和美誉度。
另外，李宁公司还通过线上线下相结合的销售模式，拓展了销售渠道，提升了销售额和市场份额。
4. 售后服务管理对于售后服务，李宁公司也进行了全面的管理和改进。
通过建立完善的售后服务体系和客户服务热线，及时解决客户的问题和投诉，提高了客户满意度和忠诚度。
另外，李宁公司还注重产品质量保障和售后维护，为消费者提供了更加全面的售后服务。
5. 人力资源管理李宁公司十分重视人力资源的管理和发展，通过引进和培养高素质的人才，构建了一支优秀的员工队伍。
李宁公司注重员工的培训和激励，激发员工的工作潜力，提高员工的工作绩效和忠诚度。
解析李宁人才发展体系作者：隋国栋来源：《现代企业文化·理论版》2009年第19期摘要:文章从宏观的角度,通过对国内人才梯队建设建设的标杆性企业李宁(中国)体育用品有限公司的人才发展体系的流程的简单剖析,希望给国内各企业的人才体系发展的建设带来一点启示。
关键词:人才体系;人才配置;领导力模型;人才沟通中图分类号:F241 文献标识码:A文章编号:1674-1145(2009)29-0074-02在北京奥运开幕式上,作为主火炬手,李宁以漫步空中长卷的中国式浪漫,点燃了整个中国的激情。
与24年前相比,李宁已经不再是个人的符号,而成为中国品牌影响世界的象征。
现作为中国体育用品第一品牌,李宁牌创建于1990年,经过将近20多年的发展,目前,“李宁”产品结构日趋完善,李宁公司由最初单一品牌发展到拥有李宁、LOTTO、AIGO、红双喜、心动等多品牌多层次立体发展格局。
而这一切成功的背后,是李宁从创建之初就一直坚守着两个基本的原则——第一,创造全球化的体育品牌,第二,构建职业经理人管理的现代企业制度。
而这两个原则中,要变的只能是人。
因此注重对人才的培养和发展一直被李宁作为企业战略目标实现的一个重要的支柱和法宝,2001年,35 岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理,张志勇开始按照自己的思路改造公司,尤其是请来大量职业经理人,比如出身路透集团的CFO 陈伟成(已离职),曾供职于可口可乐的CMO 徐伟军,公共事务总监张小岩此前在杜邦工作,而来自宝洁的伍贤勇负责鞋和服装产品。
正是在这一群人的带领下,李宁一直不断前进发展,时至今日,李宁已经形成了一整套较为完整的从招聘、考核、培训、发展一系列较为完备的人才发展体系,现对李宁的人才发展体系做一下简要的概述:如上图所示:李宁人才发展体系总共可以分为六大部分,现在对每一部分进行分析。
一、解读经营战略和制定领导力模型企业的一切活动都围绕经营目标展开,而人才发展也要围绕企业战略实现展开,首先是根据企业的战略目标分析和制定用人策略,通过前瞻性的人力资源策略,分析人员需求状况,通过运用领导力素质模型和确定岗位任用标准,从而制定人才发展目标。
牌创建于1990年，十余年来，由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个的专业化体育用品。
目前，“李宁”日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
2002年底，李宁公司做出了，确立了公司走体育专业化的发展道路。
要实现体育专业化的，首先的便是的。
而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“”。
李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障的长久实现。
2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/，简称LDC）”，通过上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是提高，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的，为每一位提供提升和发展的是LDC的主要任务之一。
LDC通过五个方面，帮助员工学习：
从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持目标的实现；
从团队的角度，选拔和培养，培育国际化的团队；
从文化的角度，创建的氛围；
从员工的角度，持续提升和发展员工，不断增值，拓宽空间；
从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。
其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
两大
对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。
第一项，核心资质模型，是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特
征，要求李宁公司的每一位员工都具备。
核心资质与体育精神密切联系，包括、、、与的能力。
第二项，资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。
包括七项：、意识、、结果导向、发展员工、、。
李宁公司、培养的特色就是充分地开放和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。
例如俩人是同一级，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？
另一个角度就是运用人才评测的工具，目前在行业内还有采用DISK工具，这些都是很好的工具。
PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？
针对全体——人才
针对公司全体员工，在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合调整的一个政策，每年的四五月份期间，我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为三个区间，一是前
20％的，根据，他们就是。
对，李宁公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。
还有最后5％到10％的员工，这些人员将会退出计划，一方面公司会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、、等，结果还符合这个岗位要求的话，公司会在下一个年度续签他的。
如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。
对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、。
李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、、总监，再往上就是等。
那么他
们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的、生意等等不同的职责。
李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理的要相应地增长，但这种增长并不是完全一致的。
生意的增长从要求上斜率是逐渐增大，速度逐渐加快。
而人才数量的增长，斜率是很缓的。
换句话说李宁公司不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员的增长、人才的增长来促动变革，最终保持了天平的平衡。
在树立培养计划时学习了、、，这些公司是将与开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。
同样是，，国内优秀的、，借鉴他们的人才培养体系，李宁公司树立了领导力培养的三
年构想，此构想正如李宁公司人才培养的宣言一样。
06年的更多地关注培养出色的人；07年是培养行业标杆的经理人；08年更关注培养国际化的经理人。
核心人才——TOP2008人才发展
核心的20％的人才我们要特别关注，所以李宁公司学习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司
TOP2008年人才发展流程。
是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。
基于对人才资质的要求来课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。
课程的实施方式是DOWN的形式，
也就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是同样掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。
“
针对全体——人才发展计划
对员工的培养，李宁公司采用了IDP的发展计划。
当然它也适合于与。
所谓IDP就是，是从两个纬度导出来的，一个是员工的；另外一个业内称为KDI考核，就是对于的考核。
公司有、的评估等等。
根据这两个考核得出的数据，结合员工的而制订个人发展计划。
