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教案学科教学中的学习风格与个体差异教案1引言1.1教学背景与重要性1.1.1学习风格的多样性1.1.2个体差异对教学的影响1.1.3教学策略的个性化调整1.1.4促进全体学生有效学习2知识点讲解2.1学习风格理论2.1.1学习风格的定义与分类2.1.2主要学习风格理论模型2.1.3学习风格理论在教育中的应用2.1.4理论与实践的结合3教学内容3.1教学活动设计3.1.1针对不同学习风格的多样化教学活动3.1.2整合视觉、听觉和动手操作的教学方法3.1.3个性化学习路径的制定与实施3.1.4评估与调整教学策略教案学科教学中的学习风格与个体差异教案4教学目标4.1知识与理解4.1.1学生能够定义并区分不同的学习风格。
4.1.2学生能够理解个体差异对学习过程的影响。
4.1.3学生能够描述学习风格理论的基本原理和应用。
4.1.4学生能够解释为何在教学中考虑学习风格与个体差异是重要的。
4.2技能发展4.2.1学生能够运用不同的教学策略适应不同学习风格的学生。
4.2.2学生能够设计符合个体差异的教学活动。
4.2.3学生能够评估和调整教学计划以满足学生的个性化需求。
4.2.4学生能够有效运用教具和学具以增强教学效果。
4.3情感、态度与价值观4.3.1学生能够展现出对学习风格多样性的尊重和理解。
4.3.2学生能够发展积极的自我认知，认识到自身的学习风格。
4.3.3学生能够培养同理心，理解不同学习风格的学生的需求。
4.3.4学生能够形成终身学习的态度，愿意不断调整和优化自己的学习策略。
5教学难点与重点5.1教学难点5.1.1学习风格理论的复杂性和多样性。
5.1.2如何在实际教学中有效应用学习风格理论。
5.1.3个性化教学活动的设计与实施。
5.1.4教学策略的评估与调整。
5.2教学重点5.2.1学习风格与个体差异的基本概念。
5.2.2教学策略的个性化调整。
5.2.3教学活动的设计原则。
5.2.4教学效果的评估方法。
课程报告课程名称：管理学原理授课教师：专业：学号：姓名：签字：2010年1月12日马云和史玉柱的管理风格案例分析报告1引言曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。
历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。
史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。
然而4个人一直不离不弃，他们被称为4个火枪。
马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。
究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃，史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思，值得我们学习2马云的管理风格马云一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。
凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。
靠直觉决策在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的过程一般包括：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。
然而马云的做法并非如些，他的重大决策依靠的是直觉。
马云在 1995 年想下海做网站时，向 24 个朋友咨询，23 个反对，只有 1 个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使 24 个人都反对，我还是会做下去。
马云要做淘宝对抗eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。
“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。
”马云常常如是说。
马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。
那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。
欧阳健的领导风格【案例正文】蓝天技术开发公司宙于在1开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含駅的产品.H•销售额衍到了超弟规的壇长，公司的发展速度十分惊人。
然而，在竞争对丁如林的今天，该公同和许名尚科技公司样，也面临石氷白国内外大公司的激烈竞争•当公司经济1:出现了困境时.公司革中会聘请了•位新的常务经理欧阳他负责公同的全血丁•作。
Ifu原先的那个口由派风恪的螢中长仍然留任。
欧阳健來口•家办申古板的老牌企业，他照章办卒.I•分古板，Q盔天技术丿I；发公司的风格相去共远。
公司管理人员对他的态度是：看看这凉伙能呆多久！看來，• 场潜在的“危机”迟早会爆发.第•次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。
会议定于上午9点开始,可有• 个人姗姗來迟.厲到9点半才进來。
欧阳健厉声道：“我再匝川•次.木公司所令的II常例会要准时丿I：始. 谁做不和,我就诸他走人.从现在开始•切卯情由我负责.你们应该忘抻老套，从今以后，就是我和你们起干了。
”到下午4点，竟然冇两名高层主管提出醉职。
然而，此后蓝天公司发生了系列匝大变化。
由十公司冬部门没仟明确的工作职贺、II标和丁作胤序. 欧阳健?!先颁布J'儿项指令性规定，使L1仟的工作仟预叫術。
他还三番五次地告诫公司制经理徐钢，公司切亟大爭务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相批皮, 踢皮球，结果使蓝天公司-说没能形成统-的战略。
欧阳健在邙细审査了公司人员工资制度后.决定将金体岛层主管的工资削诫10%,这引起公司•些高层主管向他辞职。
研究部丄任这样认为：“我不戎炊这里的沏.但我不想％1：走，因为这甲•的丁作对我來说人有挑战性了。
”生产部经理也足个不满欧阳他做法的人，可他的•番话颇令人惊讶：•'我不能说我很囱欢欧阳他・不过金少也给我那个部门设'丫•的II标我能够达到。
当我们恻满完成任务时.欧阳健是第个感谢我们卡得棒的人。
案例：诺佳分区管理起风波:武汉诺佳药业集团股份有限公司是武汉市一家有60年历史的大型国有企业，其前身为武汉制药厂。
2001年初，公司将整个厂区划分为生产区、办公区两大块，规定公司里的机关干部从正门进入办公区，近千名工人通过厂区后门进入生产区，而且未经允许工人不得进入办公区。
“分区管理”10月8日起正式实施，引起轩然大波。
许多职工认为，这“使工人有低人一等的感觉”，不符合“干群打成一片”的优良传统。
仅10月8日上午，公司工会的电话就被提意见的职工们打爆，有的在电话里气得“骂娘”。
同时，此事还引发了一些纠纷，职工与经警之间的冲突一度成为“家常便饭”，甚至总经理办公室主任也因为执行这一规定遭到职工的殴打。
总经理Z先生坦陈，分区管理有争议，但势在必行。
分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；办公区限制工人随便出入有利于企业管理，减少不必要的“麻烦”。
问题：上述案例体现了管理学的什么原理，谈谈您对诺佳公司干部工人分门出入有何看法？参考答案要点：1）诺佳分区管理的目的是为了企业经济效益的提升，是效益原理的体现。
（2）分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；因为分工的存在，办公区限制工人随便出入有利于企业管理，这也是责任原理的体现。
（3）之所以引起冲突，是因为员工在短期内难以接受，有“低人一等”的感觉。
这是改革中的阵痛，会随着经济效益的提高而慢慢淡化。
案例：咖啡是目前被人类使用最多的三大饮料之一。
许多最新的研究报告显示，咖啡的特殊成分对人体的生理反应有：抗氧化、保护心血管、提神醒脑、抗忧郁、控制体重、促进消化、利尿、改善便秘、降低患肠癌或直肠癌的几率、止痛、增加身体敏捷度……正如巴尔扎克所说：“一旦咖啡进入肠胃，全身就开始沸腾起来，思维就摆好阵势，仿佛一支军队，在战场上开始投入了战斗。
小赵是某幼儿园的教学骨干,样样都干得很出色,尤其是近几年,为幼儿园争了不少荣誉。
一次,爱人不幸生病,住了医院,家里又有一个不满两岁的儿子,这无疑增加了她的负担。
小赵经过反覆考虑,不得不向园领导提出了请假的要求,并表示:服侍爱人期间,不忘教学,认真备课。
然而,园领导的答复是硬梆梆的:请假可以,但要按章办事,每请一天假,扣奖金50元,如一个月超过三天,该月奖金当全部扣除。
另外,还要从工资中支付部分代课金。
显然,这给小赵是当头一棒,心想:没办法,只好认扣了。
不久,小赵的爱人出院了,与此同时,小赵向园领导提出了调离本园的申请。
这是园领导万万没料到的。
于是,园长来了个180度的大转弯,收回当初所说的一切,补发扣除的奖金和工资。
然而,小赵却坚持一定要走。
问题：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？2.如果你是小赵，你会怎么办？3.如果你是园长，你会怎么做？分析：根据案例，用领导风格理论来分析。
从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心，只是很冷淡的按照规章办事，态度一定也不好。
所以我认为园领导是属于任务导向型的，不关心员工，只是关心任务。
如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于“权威——顺从型”的，即低度关心人，高度关心任务，把员工当做完成任务的工具而已。
因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。
如果我是小赵，我也会选择离开。
因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师，何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。
而且，在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。
当员工遇到困难时，领导应该主动关心，这样自己一定不会提出调离申请，也许在以后的工作中会更加努力，发挥更大的作用。
如果我是园领导，我首先会答应小赵的请假要求。
并且向她询问清楚请假的原因，主动关心她、为其排忧解难。
当我知道她的小孩没有人照顾时，我会把她的小孩带到幼儿园里来，让孩子呆在小托班里请带班老师关照。
案例分析报告建筑师：密斯凡德罗，他在对钢框架结构和玻璃在建筑中应用的探索发展了一种具有古典式的均衡和极端简洁的风格。
其作品特点是整洁和骨架透明的外观，灵活多变的流动空间以及简练而制作精致的细部。
案例一：吐根哈特别墅吐根哈特别墅位于捷克第二大城市布尔诺，坐落在面南的绿草如茵的坡地上。
建筑主体共有两层，另有一个地下室。
而住宅的正立面，也就是住宅的向南的一面，有一个大花坛。
因此大部分的私密性活动空间——卧室等均放在二楼。
它的周围是露天活动平台。
一楼则因地形而营造了一个通透空间，使人们可以从中欣赏美丽的室外景色，视野开阔，心情舒畅，并有融入大自然的冲动，平台和踏步可以直接通向花园，这也是吐根哈特别墅最出名的地方。
因为地处公路旁的坡地上，所以吐根哈特别墅的主入口和车库入口均在二楼上，也就是朝向北邻街的立面。
人们进出或穿越住宅是会产生一种有趣的层次感，这是地形造成的，密斯也正是利用了这点让建筑空间不只停留在平面上。
立面分析一楼的窗的面积明显大于二层窗的面积，而且一层是规则的整块落地玻璃。
这就表现了吐根哈特的特点：一层面向花园，通过大面积的玻璃窗形成开敞的大空间，二层则主要集中私密性的居住空间，所以窗的面积小。
交通空间放在建筑的四周，既不破坏空间的流动性，同时给人一种跳跃感。
同时由于坡地的原因，建筑的二层坐落在公路上，从这我们可以直接出去。
所以密斯把停车房放在二层，这样方便出行。
这就决定了吐根哈特住宅主要由二层临街入口为主入口进入，再经主要交通弧形楼梯下到一层，一层有平台踏步可以直接进入花园。
吐根哈特住宅中的这种流通空间是理性的,秩序的,室内的空间,还有重要的一点,它是静止的,其目的是实用性; 在稍后于德国馆的吐根哈特住宅中,密斯再次成功的应用了"流通空间"思想,住宅底层的起居部分是建筑的精华.在开敞的大空间中,客厅与书房以精美的条纹玛瑙石板墙分隔,餐室部分以乌檀木作成弧形墙,于是,书房,客厅,餐室,门厅作为起居的四个部分被划分为互相联系的空间.内部流通的空间同时又被玻璃幕墙引向花园,室内详室外延伸,室外向室内渗透,"流通空间"再次在这里得到完美诠释. "全面空间",或称为"通用空间"、"一统空间"是密斯另外一个重要的理论.我认为这是从"流通空间"中发展而来的.在"流通空间"中,大的空间被划分为几个互相联系贯通的小空间,当我们把其中的隔墙移走,留下来的将是一大片空间整体.在这片空间中,我们可以随意布置,将其改造成任何。
1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
答：刘工的管理风格属于放任自流型的管理方式按照“三种管理方式理论”，他属于“放任自流型”的领导方式。
放任自流的领导方式是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给个人，一切悉听自便，毫无规章制度。
这种领导方式效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。
在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威慑性和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。
分析刘工个人素质特点：（1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”。
这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。
（2）在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。
（3）按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。
风格理论的案例分析
摘要：本文以《站着吃午饭》的案例为例，根据·····布莱克和莫顿的风格理论的理论来对苏珊的领导风格进行分析，得出苏珊可以向···型转变关键词：站着吃午饭方格理论风格理论···型
案例概况：理论概述：
风格理论强调领导的行为，强调的重点从根据人所具有的特质的角度转变到从行为方式的角度来定义领导，风格理论全部集中在领导做什么以及怎么做，领导风格的研究者们认为领导行为由2中最基本的行为组成，任务行为和关系行为风格理论的主要目的是解释领导者的实现目标的过程中怎么把两种行为结合起来影响下属。
俄亥俄州立大学把领导行为分为开拓结构行为和关怀行为。
密歇根大学把领导行为分为员工导向和生产导向；布莱克和莫顿的管理方格则把领导风格的类型分为7种，分别是：1.权威顺从型。
7机会主义型
与其他理论不同，风格理论不是一个精心体验的理论，她并没有为有效的领导行为提供一套组织严密的方案。
而是从广泛的意义上在任务行为和关系行为两个维度上为评估领导行为提供框架
风格理论的优缺点也很明显，其主要优点：p28:1——4
缺点：1——3 p29
在应用方面风格理论几乎适用于·····最后一句p30
案例分析：
苏珊。
帕克斯的领导风格按照布莱克和莫顿的管理方格来说是典型的权威-顺从型（9，1）风格。
也就是俄亥俄州立大学所说的开拓结构行为和密歇根大学提出的生产导向。
这种风格非常重视任务和工作的需求，而较少重视人，除了把人视为完成工作的工具，也不强调与下属的交流，除了为任务进度说明。
这种风格只重视工作结果，而人只是被视为达到目标的工具。
9,1型领导者通常被看成是控制，要求和强制。
就像案例说的一样，苏珊的领导风格按照布莱克和莫顿的管理方格来说是典型的权威—顺从型（9.1）风格，也就是俄亥俄州立大学所说的开拓结构行为和密歇根大学提出的生产导向。
这种风格非常重视任务与工作需求。
而较少重视人，除了把人视为完成工作的工具。
它不强调与下属的交流，除了为任务进行说明。
这种风格只重视工作结果。
9，1型领导者通常被看成是控制，要求以及强制。
就像案例里说的一样，苏珊每周要在店里工作50个小时，而且身兼数职，她每天给每个人很明确的任务和目标，尽管这一做法会是员工对自己的工作很明确，可是也使很大一部分员工在工作的同时对工作失去了乐趣从而产生了抱怨，这主要的原因就是苏珊忽视员工之间的交流，领导风格中的员工导向基本体现出来，对下属的反应不能及时了解，从而更加导致矛盾的深化
苏珊想要正确处理好这件事情，应该与她想成为一位的母亲联系起来，改变自己的领导风格，推荐一：家长型：家长型是指领导者即用9,1型风格又用1,9型风格，但并不将这两者融合在一起推荐二：团队型推荐三：中庸之道型
结论：家长型和团队型更加适合苏珊的改变方向，因为她天生的领导风格便是偏向生产导向的，所以她只要再加强员工间的交流和沟通就好了，增加商店内一定的奖罚制度就能很快的向这两个风格转型，这样不但不会减低效率，还能增加员工的积极性，促使他们热爱工作，从而提高效率
中庸之道型的转变在一定程度上减低了生产导向方面员工的积极性，但是也不一定能说明增强了员工导向的员工积极性，所以是减低还是提高效率很难明确
总结：苏珊的领导风格转变应该是家长型和团队型2者为宜。
