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公司采购管理手册第一章绪论1.1 背景介绍随着公司规模的逐渐扩大，采购管理工作变得愈发重要。
采购管理涉及到公司资源的有效利用，对公司的运作和成本控制有着直接的影响。
为了确保公司采购活动的高效和规范，制定一套完善的采购管理手册势在必行。
1.2 目的公司采购管理手册的目的在于明确采购管理的相关政策、流程和规定，确保采购活动的合法性和规范性，提高公司采购管理的透明度和效率，降低采购风险，实现经济采购和合理供应。
1.3 适用范围本手册适用于公司内部所有涉及采购活动的部门和人员，包括但不限于采购部门、财务部门、其他需求部门等。
第二章采购管理基本原则2.1 依法合规所有的采购活动必须严格依照相关的国家法律法规和公司内部规章制度进行，确保采购活动的合法性和合规性。
2.2 公开透明公司采购活动应该公开透明，保证采购流程的公正性和公开性，并建立完善的采购记录和档案。
2.3 经济高效在保证采购质量的前提下，力求经济高效，实现成本的最小化。
2.4 诚实守信公司采购活动中的相关人员必须诚实守信，绝不允许利用职权谋取私利，或参与与采购活动相关的腐败行为。
第三章采购管理流程3.1 采购申请流程任何部门对于采购需求都必须进行书面的申请，包括采购物品的名称、规格、数量、需求理由等，并由相关负责人进行审批。
3.2 供应商筛选与评估公司采购部门应该建立健全的供应商数据库，并根据采购需求对供应商进行筛选和评估，确定合适的供应商名单。
3.3 采购合同签订在确定供应商后，应与供应商进行合同洽谈，达成采购协议，并确保合同内容符合公司政策和法律法规。
3.4 采购执行和监督采购部门应严格执行合同规定和流程，对采购活动进行监督和管理，确保采购活动的顺利进行。
3.5 采购验收和结算采购物品到货后，需进行验收工作，确保物品符合合同约定。
并进行结算工作，确认采购款项的支付。
第四章采购管理制度4.1 采购管理责任制度公司内部建立采购管理责任制度，明确各级人员在采购管理中的责任和义务，确保采购活动的顺利进行。
作者:?图书分类:?经济管理资源格式:?PDF版本:?扫描版出版社:?电子工业出版社书号发行时间:?2004年8月1日地区:?语言:?内容简介：全书内容几乎涵盖采购的所有环节和领域，结构自成体系。
不但从企业内部角度，例如组织、战略、绩效、成本等，来阐释采购的实质；而且还将我们的视线拓展到企业外部，从供应商关系、伦理、国际贸易等方面来窥视采购的整体。
本书分为3大部分。
第1部分我们首先讨论了组织采购的基础。
我们讨论了采购的过程，如何在不同层次上制定采购战略，如何制定“自制还是采购”的决策，以及融资、管理会计的主要内容，最后讨论了在制定决策时市场营销对采购的影响。
第2部分是在第1部分的基础上对采购部门进行深入分析。
在这一部分中，我们认为企业的采购活动是可以提前计划的，不仅信息收集、企业采购绩效评估等活动会影响企业的经营水平，而且企业的结构也会影响其经营水平。
这些研究将遵从不同的规则框架，同时展示当代企业家在激烈的竞争活动中表现出的对保护全球生态环境的关心，以及他们对道德伦理的关注。
本书的最后一部分将对前两部分内容进行归纳、整理，从而就采购管理的实际应用进行一般性概括。
我们将主要讨论天然气、电力及信息技术（IT）的采购问题。
本部分是按照产品的种类划分章节，主要讨论经常被忽略的中小型企业的采购问题、高等学校的采购问题和英国建筑行业的采购问题等。
目录:?第1部分组织采购的基础第1章采购及其组织设计 21.1 老问题遇到的新挑战 21.2 组织设计的目的 31.3 组织采购的一般方案 4第2章采购战略制定流程 15 2.1 引言 152.2 企业战略 162.3 采购战略 172.4 供应战略 212.5 结论 24第3章建立采购组织 263.1 引言 263.2 采购组织的结构 273.3 采购职能集中化的优点 27 3.4 采购职能中的各种活动 28 3.5 采购部门的典型结构 293.6 采购组织中的工作分工 29 3.7 采购管理在企业里的地位 30 3.8 在复杂型企业中采购3.8 职能的结构 313.9 复杂型企业采购职能3.9 的可选结构 323.10 供应方式 343.11 在特定条件下如何选择3.11 恰当的结构 343.12 跨国供应结构 353.13 公共部门 353.14 结论 36第4章供应商关系管理 374.1 引言 374.2 帕累托法则 374.3 支出分析 384.4 站在顾客的立场上 394.5 采购人员的优先权4.5 及其角色 404.6 供应商矩阵及其含义 444.7 合适的供应商和4.7 合适的采购方 454.8 多种合作关系的管理 47第5章外包 485.1 引言 485.2 企业利用外包的目的 485.3 外包中的风险管理 505.4 外包与竞争优势 515.5 外包与供应管理风险 535.6 外包决策模型示例 555.7 外包过程的管理 565.8 结论 58第6章与采购相关的财务问题 59 6.1 引言 596.2 采购与财务管理的目的 60 6.3 供应商信用与企业融资 62 6.4 应付账款的成本 636.5 对企业成长的管理 666.6 评价供应商 726.7 资金情报 73第7章采购与成本 787.1 供应链成本 807.2 对传统成本会计与管理7.2 会计的挑战 817.3 ABC分析法的潜在意义 837.4 采购与供应管理 84第8章采购与市场营销的关系 868.1 引言 868.2 理想的采购战略 888.3 结论 94第9章采购. 物流与供应链管理 959.1 物流与供应链管理的定义 959.2 物流与供应链管理的9.2 基本要素 969.3 研究文献的分类 979.4 供应链管理的驱动因素 989.5 对供应链管理的需求9.5 和方法 1019.6 总结 112第2部分采购管理的技能与应用第10章采购绩效的管理和评价 114 10.1 引言 11410.2 本章的读者对象 11710.3 评价计划 11710.4 实施评价 12010.5 采购评价的关键绩效指标 12110.6 总结 126第11章企业流程管理：机会与陷阱 128 11.1 引言 12811.2 激发对企业流程管理11.2 的兴趣 12911.3 对BPR的怀疑 13111.4 企业流程管理与社会-技术11.4 设计的对比 13711.5 结论 138第12章电子商务对采购和供应第12章管理的影响 14012.1 引言 14012.2 确定电子供应策略 141 12.3 针对电子供应的因特网12.3 应用 14512.4 电子供应实践 15312.5 结论 157第13章采购与知识管理 159 13.1 知识的性质与特征 159 13.2 以资源为基础的观点 161 13.3 KM分析模型 16313.4 外部资源管理 16613.5 网络知识管理 167第14章采购与绿色环保 169 14.1 引言 16914.2 采购与供应管理和环境14.2 保护的关系 16914.3 为什么要制定环保战略 171 14.4 建立环境管理体系 171 14.5 建立环保采购战略 172 14.6 环保采购战略和政策14.6 的实施 17414.7 网络的角色 18114.8 优秀实践总结 181第15章采购中的道德问题 182 15.1 引言 18215.2 公共形象：供应链中15.2 的道德 18215.3 职业核心：重点条款 184 15.4 政策与规范 18615.5 个性化 19015.6 结论 191第16章采购调研 19216.1 分类 19316.2 设计与方法 19416.3 采购调研的范围 19716.4 与采购调研相关的组织16.4 和机构 19916.5 传播媒介 200第17章采购与国际法律问题 201 17.1 引言：电子采购等同于17.1 电子采购法律 20117.2 西方经济中的社会经济17.2 政策原则 20317.3 合同法的四种不同概念 203 17.4 不同法律概念所引发17.4 的问题 20517.5 同一法律体系下的差异 208 17.6 是否存在完备的合同 209 17.7 电子采购法 21117.8 网上采购交易与竞争17.8 法规 21217.9 电子采购的法律行为 212 17.10 结论 213第18章对等贸易方式 21418.1 为什么采用对等贸易 214 18.2 谁在推行对等贸易,18.2 谁对此不感兴趣 21518.3 对等贸易的参与者：18.3 对等贸易商 22518.4 成本(及其节约) 22818.5 风险 22918.6 融资 23118.7 对等贸易的实例 23218.8 对等贸易解析 23318.9 对等贸易清单 23618.10 总结 237第3部分采购管理实践第19章中小型企业的采购 240 19.1 引言 24019.2 战略规划 24219.3 中小型企业的采购运作 243 19.4 结论 24419.5 未来的挑战 245第20章电力和天然气的采购 248 20.1 引言 24820.2 电力 24920.3 天然气 253第21章信息技术的采购 258 21.1 应用于采购部门中的IT 258 21.2 IT采购的内容 25921.3 合同 26021.4 供应商评价 26121.5 采购软件应考虑的问题 26221.6 软件测试 26321.7 委托代管 26421.8 知识产权 26521.9 案例研究--软件采购21.9 中的陷阱 26621.10 外包 26721.11 设备处理以及欧盟《废弃21.11 电子电气设备指令》 269 第22章高等教育采购 271 22.1 历史背景 27122.2 公共部门的状况和国家22.2 审计署的报告 27222.3 采购政策和战略组织22.3 联盟 27322.4 大学采购主管协会 273 22.5 7个地区性采购联盟 274 22.6 国家合同草案 27522.7 国家及地区间采购22.7 工作组 27622.8 典型的高校采购 27622.9 采购组织发挥战略作用22.9 的机会 27622.10 技术开发和培训 277 22.11 费用支出分析与评测22.11 模型 27822.12 IBIS--集成的测评22.12 信息系统 27922.13 测评程序 27922.14 全过程成本核算 280 22.15 价值衡量和价格跟踪 28022.16 采购网. 电子采购和22.16 采购卡 28122.17 高教采购的前景 282第23章运输采购 28323.1 引言 28323.2 企业内部运输的角色 28423.3 运输方式分类 28423.4 运输采购的管理 28623.5 运输条例 28623.6 运输方式的选择 28623.7 国际运输采购 289第24章建筑业采购 29624.1 引言 29624.2 从长期合作的供应商24.2 处采购 29724.3 利用合作协议进行采购 299 24.4 设计管理和方案规划 30124.5 加强建设管理, 确保24.5 持续改进 30224.6 员工的合作技巧 30324.7 对当前建筑业采购的总结 303。
采购管理手册采购管理手册1.介绍1.1 目的本采购管理手册的目的是为了规范和优化采购流程，确保采购活动的合规性、高效性及成本节约，为组织的需求提供优质的产品和服务。
1.2 适用范围本手册适用于所有涉及采购活动的部门和人员，包括但不限于采购部门、业务部门、财务部门等。
2.采购策略2.1 采购目标明确采购的目标，包括成本控制、供应商选择、质量管理等方面的要求，并与组织的战略目标相一致。
2.2 采购计划制定采购计划，明确采购的时间、数量、品质及相关要求，并与相关部门进行沟通和协调。
2.3 供应商评估与选择建立供应商评估与选择的标准和流程，包括供应商背景调查、能力评估、信用评估等，确保选择到合适的供应商。
2.4 合同管理管理与供应商签订的采购合同，包括合同的起草、谈判、签署和审批等环节，确保合同的合规性和有效性。
3.采购执行3.1 采购需求确认明确采购需求并评估其紧急程度，进行合理的采购需求管理，确保采购流程的顺利进行。
3.2 采购订单管理编制采购订单并与供应商进行确认，确保采购的准确性和及时交付。
3.3 采购合同履约跟踪和监督供应商履行采购合同中的义务，确保供应商按合同约定的时间、数量、质量等履约。
3.4 供应商管理建立供应商绩效评价机制，定期评估供应商的绩效并与供应商进行沟通和反馈，确保供应商的服务质量和成本控制。
4.采购控制4.1 采购成本控制制定采购成本控制策略和措施，确保采购活动的成本控制在合理范围内。
4.2 采购风险管理识别和评估采购风险并制定相应的风险控制措施，降低采购活动带来的风险和不确定性。
4.3 采购数据分析收集和分析采购数据，为决策提供数据支持和参考，持续改进采购流程和效率。
5.法律名词及注释5.1 合同（Contract）：指双方或多方订立的具有法律约束力的协议，明确了各方的权利和义务。
5.2 供应商（Supplier）：指向组织提供产品或服务的个人或组织。
5.3 采购需求（Procurement Demand）：指组织在运营过程中需要购买的物品、商品或服务的需求。
目的本手册为确定供应商与XXX客车股份有限公司、XXX集团有限公司（以下通称“XXX 公司”）之间关系的原则性文件，是作为每一个XXX公司供应商所必须遵守的。
为保证产品具有稳定的质量，本手册阐明了在产品开发初期至批量生产的整个过程中供应商必须开展并完成的各项工作。
此外，本手册明确了供应商需通过过程控制的方法来实现产品质量的一致性和可靠性。
供应商必须完全理解本要求的全部内容，并严格遵照执行。
XXX公司各有关部门将按照本手册的内容对供应商产品各阶段的工作进行检查和认可。
XXX公司对本手册有最终解释权。
未经XXX公司的书面同意，供应商不得将本手册转发第三方。
本手册如无特殊说明：上市公司：指XXX客车股份有限公司；集团：指XXX集团有限公司；XXX公司：指上市公司与集团。
目录第一章供应商管理通则第二章技术管理规范第三章计划物流管理规范第四章包装管理规范第五章供应商管理规范供应商认证供应商过程优化供应商退出第六章付款管理规范第七章供应商承诺函供应商管理通则XXX公司供应商管理经过三个过程：准入、过程优化、评估。
准入：为满足产品和供应商管理需求，开发认证供应商和产品的过程。
主要操作有：a、开发需求的提出：XXX公司各部门都可以根据产品需求和供应商管理需求，按照XXX公司的采购战略和采购政策规范，提出产品或供应商的开发需求。
采购部进行物料标准化的判断、目标确认（成本、质量、交付）。
b、供应商的选择确定：采购部根据采购战略首选体系内供应商进行产品的开发，当体系内供应商无法满足时，从市场寻找可提供该产品的供应商，比较优劣势，进行综合分析，由各部门评定后确定要开发的供应商。
c、供应商的认证：对供应商进行能力评估，是否具备持续满足XXX公司要求的能力。
主要措施包括：资格审核（对基本资料、资质进行初步评估）、产品试用（对按照XXX公司技术要求、交付要求、包装要求提供的产品按照XXX公司的产品试用方案进行验证评估）、符合性认证（对工厂的物流、技术、生产、财务等进行能力评估）、准供应商审核（XXX公司各部门对供应商的能力进行综合评估）。
采购管理手册一、商品组织与商品调研1、设计公司总体商品结构依公司经营业态定位设计公司总体商品结构，实施分类管理。
2、商品开发与建立商品总目录利用公司电脑系统建立分类商品目录与供商背景资料。
3、个案设计不同分店商品结构基于市调结论，分析区域内消费趋向、主力消费群社会分布等因素个案设计不同分店的商品构结。
4、竞争对手方面的调研通过对竞争对手商品结构、商品销售组合、信息传播等方面调研，观察竞争对手对市场变化的敏感度以及分析竞争对手对应市场变化所表现的经营策略。
5、内部分类销售报表分析通过营运报表完成畅销商品与滞销商品排行、普通商品毛利率分析、特色商品毛利分析与业绩占比等营运指标的分析。
6、消费群体方面调研通过主力消费群社会分布、目标顾客群购买力与消费习惯、主力消费群理想商品等方面调查分析消费心理与消费动机，从而适时调整采购工作，适应不同时期市场变化。
二、谈判管理1、谈判人员素质训练包含公关礼仪、公司政策、经营理念、业务知识等方面的训练，以提高团队的整体素质能力。
2、谈判模式设定标准、规范的谈判模式，统一谈判地点、规范谈判程序与条款（如进场谈判过程中交涉的必要项目：价格底线、优惠方式、配送方式、促销方式）3、供应商控制与维护通过建立供应商准入制度，明确供应商进场资质与商品品质要求。
4、采购重点①价格底线：在供应商进场谈判之际即与之确定采购该商品的最低价格。
②随行议价：紧随市场变化，关注商品价格波动，及时与供应商协商新的采购价格并分析商品价格波动因素。
③促销交涉：通过谈判方式向供应商提出促销要求，使供应商尽可能多的向公司提供促销活动，满足公司促销要求。
④配送要求：通过谈判式与供应商达成关于商品配送的共识，明确商品配送的时间、地点或与之有关的其它条件。
⑤新品引进：及时洞察市场变化关注商品发展走向，与供应保持良好沟通适时引进新型商品。
新商品引进之前应调查明确新商品详细资料、生产或代理商背景，做好市场前预估与市场适应性评定。
M05K3采购管理操作手册文档作者:创建日期: 1月4日2008年控制编码: PHOTOP_PUR_MD070_01文档版本： 1.0审核：拷贝数_____ 目录1。
文档控制 (3)1.1。
更改记录 (3)1。
2。
审阅 (3)1.3。
分发人员 (3)2。
K3采购管理的有关概念 (4)2。
1.基本功能 (4)2。
1。
1.采购模块主要功能和应用: (4)3。
采购模块的总体流程 (5)4.采购申请处理流程 (6)4.1.手工录入生成采购申请单 (6)4.1。
1.概述 (6)4.1.2。
要点 (6)4.1。
3。
手工录入采购申请单的流程图： (6)4。
1.4。
具体操作步骤： (6)5.采购订单处理流程 (8)5.1。
通过关联采购申请单生成采购订单 (8)5.1.1。
概述 (8)5.1。
2。
要点 (8)5。
1。
3。
通过关联采购申请单生成采购订单流程图: (8)5。
1。
4。
具体操作步骤： (8)6.采购收货处理流程 (10)6.1。
通过关联采购订单生成收料通知单 (10)6。
1.1。
概述 (10)6。
1。
2。
要点 (10)6.1。
3。
通过关联采购订单生成收货通知单的流程图： (10)6。
1.4。
具体操作步骤： (11)7。
采购退货处理流程 (13)7.1。
通过关联原收料通知单或采购检验申请单生成退货通知单 (13)7。
1。
1.概述 (13)7.1。
2。
要点 (13)7。
1.3.通过关联原收料通知单或采购检验申请单生成退货通知单的流程图： (13)7。
1.4。
具体操作步骤: (13)8.采购结算处理流程 (15)8。
1。
通过关联外购入库单生成采购发票和采购发票连属费用发票 (15)8。
1。
1.概述 (15)8。
1.2。
要点 (15)8.1.3.通过关联外购入库单生成采购发票和采购发票连属费用发票的流程图： (15)8.1.4。
具体操作步骤： (15)1.文档控制1.1。
更改记录审阅1。
3.分发人员2.K3采购管理的有关概念采购管理：是物料在企业内流动的起点，是从计划、销售等系统和本系统获得购货需求信息,与供应商和供货机构签订订单、采购货物，传递给需求系统。
采购管理
一、业务流程
二、操作说明
（一）采购订单
1、录入
a)双击“供应链”——“采购管理”——“采购订单”中的“采购订单-新
增”；
b)录入“供应商”、“物料代码”、“部门”、“业务员”以上4项通过F7键选
择,日期、数量、单价后点保存;
如果是依据申请单生成的采购订单,则在源单类型处选择“采购申请单”,选单号处按F7键选择,在出现的界面中选中要做订单的记录后点工具栏上的“返回”可以按键盘上的Crtl或shift键后选多条记录;
根据申请单关联生成采购订单后,原申请单系统自动关闭,即同一张申请单不允许生成多张采购订单;
2、审核
a)双击“供应链”——“采购管理”——“采购订单”中的“采购订单-维
护”；
b)在条件过滤界面中选择查询条件,比如：审核标志选择“未审核”；
c)筛选出单据后双击要审核的单据；
d)确定数据无误后点工具栏上的“审核”;
（二）采购收料
1、双击“供应链”——“采购管理”——“收料通知”中的“收料通知单-
新增”；
2、在源单类型处选择“采购订单”,选单号处按F7键选择,在出现的界面
中选中要做收料的记录后点工具栏上的“返回”可以按键盘上的Crtl或shift 键后选多条记录;录入收料仓库、部门、业务员通过F7键选择和数量后点保存,审核;。
5。
1第I阶段计划与项目确定阶段本阶段CHERY公司开展的主要质量活动：——确定潜在的供应商—-定义奇瑞公司的要求，并提交样件或数字定义以及所需的文件及资料——确认供应商产品开发计划和质量保证计划—-与供应商签订《汽车零部件开发协议》5。
1。
1潜在供应商选择过程5。
1.1.1项目开发小组在项目的策划过程中，依据该项目产品的结构特点，提出零部件的内、外部加工方案，小组讨论后取得项目经理的批准，编制开发零件清单5.1.1。
2如果开发零件产品定义完全，项目采购科采购工程师根据“开发零件清单”组织采购质量、产品工程师依据该方案对外部加工的每一种制件（包括原材料）确定潜在的供应商（1~2家）,由项目采购工程师编制“供应商开发计划”,以此作为选择供应商的切入点。
或在日常采购管理中根据成本需要增加B点供应商，由批量采购科采购工程师编制“开发零件清单”确定潜在供应商，并形成“供应商开发计划”5.1.1。
3如果开发零件产品定义不具备，则根据样件特点选择开发供应商,由开发供应商进行前期开发策划，供应商提出开发费用报价,经奇瑞公司同意后签定开发合同，供应商进入前期同步开发阶段.当供应商完成产品开发,明确产品定义并经过奇瑞公司验收后，双方完成开发合同所赋予的内容，开发供应商承担100%的开发责任.开发合同完成后，奇瑞公司可以重新进行招投标选择供应商量产零件.5.1。
1。
4潜在供应商的确定原则:●关键件/重要件已通过ISO/TS16949：2002的第三方认证,一般件至少通过ISO9001：2000质量管理体系●具备上海大众、一汽大众、神龙公司、天津丰田和上海通用等国内主要轿车主机厂“B"级（或等同）以上供应商资格优先考虑;●在奇瑞公司的供应商质量档案中，无二次以上（含二次）的停供记录;●经过初步考察和论证，具备拟供应零部件所需的充分的开发能力；●具备从事相同或相似零部件开发、生产、供应的经验；●优先考虑奇瑞配套体系内供应商5。
常见问题解答：企业采购管理手册第1章采购管理概述 (4)1.1 采购政策与流程 (4)1.1.1 需求提出 (4)1.1.2 采购计划 (4)1.1.3 采购申请 (4)1.1.4 采购审批 (4)1.1.5 采购执行 (4)1.1.6 货物验收 (5)1.1.7 付款 (5)1.1.8 评价 (5)1.2 采购组织结构 (5)1.2.1 采购部门 (5)1.2.2 需求部门 (5)1.2.3 审计部门 (5)1.2.4 财务部门 (5)1.2.5 仓储物流部门 (5)1.3 采购战略与规划 (5)1.3.1 采购目标 (5)1.3.2 采购策略 (5)1.3.3 采购规划 (5)1.3.4 采购预算 (6)1.3.5 供应商管理 (6)第2章供应商管理 (6)2.1 供应商选择与评估 (6)2.1.1 市场调研 (6)2.1.2 初步筛选 (6)2.1.3 评估体系构建 (6)2.1.4 评估实施 (6)2.1.5 供应商选定 (6)2.2 供应商关系管理 (6)2.2.1 合同管理 (6)2.2.2 信息共享 (7)2.2.3 合作共赢 (7)2.2.4 风险管理 (7)2.3 供应商绩效评价 (7)2.3.1 评价指标 (7)2.3.2 评价方法 (7)2.3.3 评价结果应用 (7)2.3.4 持续改进 (7)第3章合同管理 (7)3.1 合同类型与制定 (7)3.1.1 固定价格合同：适用于项目范围明确、风险较低的采购项目。
在合同中应明确项目总价、付款方式、交货期限等条款。
(7)3.1.2 成本加酬金合同：适用于项目风险较高、范围不明确的采购项目。
合同中应约定成本报销范围、酬金计算方式、成本控制措施等。
(8)3.1.3 订单合同：适用于长期合作的供应商，合同中应包括订单、订单取消、交货期限、价格调整等条款。
(8)3.1.4 框架协议：适用于多方合作、长期合作的采购项目。
合同中应明确合作期限、合作范围、价格政策、订单等条款。
用友ERP管理软件采购管理员操作手册适用角色：采购管理员适用流程：适用人员：一. 采购业务流程图货先到票后到采购业务流程质检库房采购MRP 计划请购单生成并审核请购单采购订单生成并审核采购订单到货单生成到货单参照到货单或不良品处理单生成采购入库单并审核采购入库单参照采购入库单生成采购发票采购发票是否检验不质检合格不合格拒收是否合格进行不良品处理参照报检单生成来料检验单现场质检来料不良品处理单来料检验单到货单报检生成来料报检单参照来料不良品处理单生成到货拒收单修改到货单上“是否不合格”字段为“否“到货拒收单来料报检单质检降级（报废）结算二、请购管理采购请购是指企业内部向采购部门提出采购申请，或采购部门汇总企业内部采购需求提出采购清单。
用于描述和生成采购的需求，如采购什么货物、采购多少、何时使用、谁用等内容；同时，也可为采购订单提供建议内容，如建议供应商、建议订货日期等。
采购请购单是可选单据，用户可以根据业务需要选用。
2.1请购单生成请购单可以由库管员手工增加，也可参照MPS/MRP计划生成，并加以审核。
2.2、请购单列表请购单列表将符合过滤条件的请购单记录以列表的格式显示，便于用户快速查询和操作单据。
三、采购订货3.1采购订单采购订单是企业与供应商之间签订的采购合同、购销协议等，主要内容包括采购什么货物、采购多少、由谁供货，什么时间到货、到货地点、运输方式、价格、运费等。
它可以是企业采购合同中关于货物的明细内容也可以是一种订货的口头协议。
3.1.1 采购订单生成采购订单可以参照请购单、销售订单、采购计划（MRP/MPS）生成，也可以直接录入。
3.2 采购订单列表采购订单列表将符合过滤条件的采购订单记录以列表的格式显示，便于用户快速查询和操作单据。
四、采购到货1.到货单采购到货是采购订货和采购入库的中间环节，一般是根据供方通知或送货单填写，确认对方所送货物、数量、价格等信息，以入库通知单的形式传递到仓库作为保管员收货的依据。
```````````第一章采购手册的编订目的采购手册的编订目的为了使公司有关采购事务均能遵循制度办理，便于最适当时间、在可能范围内以最低价格，向最适当的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的原料、辅料、商品或服务，特制订本手册。
第二章采购的定义采购的定义企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
第三章适用范围适用范围1．原料：是指直接使用于生产之原材料，是构成产品最主要的成分。
通常，原料是在产品的制造成本中，所占比例最高的项目。
（1）（2）、（3）（4）2．辅料：在产品的制造过程中，除了原材料之外所耗用的材料均属之。
（1）油漆：（2）胶粘剂（3）包装：纸箱、热收缩膜、PE缠绕膜、PE珍珠棉、防潮膜、机用打包带、透明胶带、钢卷带、打包扣、托盘3．燃料：煤4．其它：（1）砂带（2）刀具第四章采购政策一．采购政策1．本公司物料供应采用集中采购制度。
2．本公司物料采购计划系根据物料需求计划而拟订。
3．本公司对储备物料采用预购备用方式采购，对非储备物料采用现用现购方式采购。
4．本公司采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。
5．本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。
6．每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为原则。
7．本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。
是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。
8．本公司对物料采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。
9．本公司对物料采购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。
10．本公司对物料采购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。
11．本公司对物料采购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。
二．采购政策之评估与修订采购政策之评估作业，应先依据公司现行的采购政策，对各采购项目的供应来源展开研究，并列出其优、缺点；其次再以“采购项目”为主，针对每一个项目的采购政策，予以检讨修正，进而消除现有政策对采购项目所既存的缺点。
在检讨修正采购政策时，同时应以业种别、厂商别及零件别为基准，进行检讨其影响购入成本的变动因素，例如：目前及日后的经济动向市场变化等因素，加以思考分析，才决定是独家采购，还是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性。
在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行检讨：1．采购政策是否具有可配合市场、经济动向或其交易内容变异之弹性？2．中、长期或年度的采购执行方式是否明确？3．在执行订货前，是否已检讨集中及分散采购等方法的优缺点？4．交易形态能否适切的运用，以降低采购成本？5．改变订货量对于采购成本会有影响吗？6．是否对供应商进行评鉴？7．是否依供应商评鉴结果进行订货？8．是否积极的辅导或培育协力厂？9．对协力厂的辅导成果是否反映在采购成本上？第五章采购制度采购制度采购制度系指企业对采购工作之管理。
依据企业的规模、地理条件、产品种类等采取中央集权方式的“集中制”，或是地方分权方式的“分散制”，或是兼分权与集权的混合方式的“混合制”。
一．集中制将采购工作集中一个部门办理，做到极点时，总公司各部门、分公司及各工厂均无采购权责。
（一）优点1．集中采购可使数量增加，提高对卖方的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。
2．只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施。
3．采购功能集中，减少人力浪费；便利人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。
4．建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作时间。
5．可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多存货，各部门过剩物资，亦可相互转用。
（二）缺点1．采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。
2．非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。
3．采购与使用单位分离，采购绩效较差。
例如规格确认，物品转运等费事耗时。
（三）使用状况1．企业产销规模不大，采购量值小，全公司只要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物品或劳务的需求。
2．企业各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜之必要。
或部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。
3．企业虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果。
二．分散制将采购工作分散给各需用部门分别办理。
此一种制度通常使用于企业规模较大，工厂分散与较广区域的企业。
此类企业，若采用集中制，则容易产生采购上的迟延，且不易应付紧急需要，而购用部门的联系相当困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。
除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工厂，在生产设备、贮藏设备、社区的经济责任等，具有独特的差异性时，亦以采用分散制较为适宜。
三．混合制兼取集中、分散制优点而成。
凡属共同性物料，采购金额较大者，或进口品等，均集中由总公司采购部办理；小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各厂执行。
公司组织架构图参见后附图第六章采购授权采购授权为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权：1．供应商之选择。
2．交易价格及条件之决定。
3．采购规范之确认。
4．与潜在供应商之接触联系。
再就采购部门而言，为实施分层负责，提高工作效率，通常会实施下列两种授权措施：内部授权采购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有决定采购之权。
超过此一权限，仍需呈请上级主管核定。
外部授权除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权（不受公司原有采购制度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。
金额较大之外部授权，采购部门应保留查核之权，以免发生流弊。
公司采购核决表第七章作业流程作业流程凡企业规模愈大，采购金额偏高者，对程序的设计愈为重视。
兹将一般采购作业的流程设计应注意的要点，列述如下：1．先后顺序及时效控制即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要时限。
譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数次的签核；避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购案件会签部门太多，影响作业时效。
2．关键点之设置即为便于控制，使各项在处理中的采购作业，在各阶段均能追踪管制。
3．划分权责或任务即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。
譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。
4．作业过程中发生摩擦、重复与混乱即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。
5．繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。
反之，则可略予放宽，以求提高工作效率。
6．程序应合时宜即应注意程序的及时改进。
早期设计的处理程序或流程，经过若干时日后，应加以检讨，不断改进，以因应组织的变更，或作业上的实际需要。
由上述采购作业流程设计应注意的各项要点，可以了解采购流程对采购作业的影响及重要性。
采购作业基本步骤如下：1．需求即在采购之前，应先确定买哪些物料？买多少？何时买？由谁决定等？2．需求说明即确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均须加以明确说明，以便来源选择及价格谈判等作业，能顺利进行。
3．选择可能的供应来源即就需求说明，从原有供应厂商中，选择实绩良好厂商，通知其报价。
4．合宜价格的决定即决定可能的供应商后，进行价格的谈判。
5．订单安排即于价格谈妥后，应办理订货签约手续。
合约或订单，均属具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务，须予列明。
6．订单追踪与稽核即签约订货之后，为求销售厂商之如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商按规定交运，并予严格验收入库。
7．核对发票厂商交货验收合格后，随即开具发票，要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。
8．不符与退货处理即凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。
并立即办理重购，予以结案。
9．结案即凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高阶层管理或权责部门核阅批示。
10．纪录与档案维护即凡经结案批示后之采购，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问题之查考。
（档案都有一定保管期限之规定）。
第八章采购表单XXXXX有限公司供应商送货单NO 000084送货单位：钩稽单号: 年月日送货人：制表人：三联①存根联②送货联③升达联XXXXX有限公司入库单NO 000084记帐人：经办人：库管：四联①存根联②仓库联③记帐联④供应联XXXXX有限公司退货单NO 000084记帐人：经办人：库管：四联①存根联②仓库联③记帐联④供应联请款单请购单核准：供应部负责人：请购部门负责人：请购人：XXXXX有限公司货款结算单NO：供应商：合同号：时间：收货单号：验收单号：经办人：财务负责人：制表人：四联①存根联②财务联③客户联④供应联12有限公司联络单NO：供方：第九章采购部门之隶属采购部门之隶属第十章采购部门之建立采购部门之建立第十一章采购部门之职责一．供应部工作职责1．审查请购单之内容，包括是否有采购之必要及请购单之规格与数量等是否恰当。
2．与技术、品管等部门人员共同参与合格厂商之选择。
3．执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购。
4．交货之稽催与协调。
5．物料之退货与索赔。
6．物料之开发及价格调查。
7．采购计划与预算之编订。
8．供应厂商之管理。
9．采购制度、流程、表单等之设计与改善。
二．供应部部长工作职责1．拟订采购部门工作方针与目标。
2．负责主要原料之采购。
3．编制采购计划与预算。
4．签核合约与订购单。
5．采购制度建立与改善。
6．撰写部门月报。
7．主持采购人员教育训练。
8．建立与供货商的良好关系。
9．督导采购部门全部业务及人员考核。
10．主持或参与采购相关业务的会议，并做好部门间的协调工作。
三．部门人员相关工作职责1．协助部长工作。
2．请购单、验收单之登记。
3．订购单与合约之缮记。
4．交货记录及稽催。
5．访客之安排与接待。
6．采购费用之申请与报支。
7．供应厂商之考核。
8．电脑作业与档案管理。
四．原料采购主管工作职责1．经办生产原料采购。
2．查访厂商。
3．与供应厂商谈判价格、付款方式、交货日期等。
4．确定交货日期。
5．一般索赔案件办理，处理退货事宜。
6．监督和协调原材料供应厂商的质量执行。
7．收集价格情报，调查市场行情。
五．辅料采购主管工作职责1．经办生产辅料采购。
