项目进度管理办法(最新版)
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×××项目总包项目部进度管理办法×××项目EPC总承包项目部目次1 范围 (3)2 规范性引用文件 (3)3 职责 (3)3.1 总承包项目部 (3)4 工作程序 (4)4.1项目进度计划的编制 (4)4.2项目进度执行 (6)4.3项目进度计划监控管理 (6)4.4进度计划分析、纠偏与调整 (7)4.5进度计划修改 (10)4.6项目进度管理总结 (10)总包项目部进度管理办法1 范围本管理办法适用于×××项目,涵盖从项目启动至项目收尾全过程的进度管理。
2 规范性引用文件下列文件所包含的条文,通过在本文件中引用而构成为本文件的条文。
在文件出版时,所示版本均为有效。
所有文件都会被修订,使用本文件的各方应采用下列文件的最新版本。
GB/T 50358-2017 建设项目工程总承包管理规范3职责3.1 总承包项目部3.1.1 按照《项目管理目标责任书》的要求,负责履行整个项目的合同工期约定。
3.1.2 负责编制项目总进度计划并执行。
3.1.3 负责审核施工分包单位的二级进度计划、三级进度计划及监控、数据更新、分析、纠偏等。
4工作程序4.1项目进度计划的编制4.1.1进度计划的编制依据1)项目合同;2)项目初步设计(可研设计)报告、(招)投标文件、施工组织设计;3)设计图纸、变更通知;4)国家、部门现行的施工技术规范中要求的约束条件;5)其他相关资料文件.4.1.2进度计划的编制要求4.1.2.1一般要求1)总体规划、逐级分解、渐进明细、专业协同。
2)应满足项目合同对总进度、阶段或里程碑节点的强制要求,又要符合管理层批准的项目目标、主要计划要求等。
3)总进度计划应对项目全生命周期和工作范围内的所有活动类别作出计划安排,体现设计、采购、施工及内、外部条件的合理交叉,相互协调的原则。
4)应按工作分解结构层次,自上而下逐层进行分解编制。
工程项目进度质量管理制度第一章总则第一条为规范工程项目的进度和质量管理,保障工程建设的顺利进行,提高工程质量,根据相关法律法规和工程管理实践,制定本制度。
第二条本制度适用于所有公司承担的工程项目,包括新建、改建、扩建等各类工程项目。
第三条工程项目进度和质量管理应遵循“合理规划、严格执行、及时调整、确保质量”的原则。
第四条项目经理及相关责任人员应严格执行本制度,确保工程项目的进度和质量达到预期目标。
第五条公司应不断完善工程项目进度质量管理制度,提高管理水平,确保工程项目的可持续发展。
第二章进度管理第六条工程项目进度管理应根据工程项目的特点和实际情况,合理制定施工进度计划,确保施工安全、质量和进度协调。
第七条工程项目进度计划应包括项目总体计划、施工计划、资源计划等内容,并按照“可行、合理、科学、明晰”的原则制定。
第八条项目经理应对施工进度计划进行详细分解和分配,并对施工进度进行跟踪和监控,及时发现问题并采取有效措施解决。
第九条工程项目进度计划的执行情况应定期进行评估和总结,及时调整和优化计划,确保施工进度按照计划有序进行。
第十条工程项目进度管理应建立健全的信息反馈机制,及时汇报和沟通进度情况,确保相关部门的协调配合。
第十一条工程项目进度管理应注重团队合作和沟通,加强项目组成员之间的协作和配合,提高项目执行效率。
第三章质量管理第十二条工程项目质量管理应坚持“质量第一”的原则,确保工程项目的质量达到要求。
第十三条工程项目质量管理应遵循国家有关建筑法规和标准,确保工程施工符合相关法律法规和标准要求。
第十四条工程项目质量管理应根据工程项目的特点和环境条件,合理选择材料和施工工艺,确保工程质量稳定可靠。
第十五条工程项目质量管理应强化对施工人员的技术培训和考核,提高施工人员的技术水平和执行能力。
第十六条工程项目质量管理应建立健全的质量检验和验收制度,对工程质量进行全程控制和监督,确保工程项目质量符合要求。
第十七条工程项目质量管理应建立质量记录档案,对工程项目的质量进行全程追踪和记录,作为工程质量评价的依据。
项目进度管理制度范本项目进度管理制度办法优秀3篇(经典版)编制人:__________________审核人:__________________审批人:__________________编制单位:__________________编制时间:____年____月____日序言下载提示:该文档是本店铺精心编制而成的,希望大家下载后,能够帮助大家解决实际问题。
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项目部进度管理办法1. 引言本文档旨在规范和指导项目部在项目执行过程中的进度管理工作,旨在确保项目按时交付,并有效地监控和控制项目进度。
2. 进度计划2.1. 项目部应制定详细的项目进度计划,包括项目的关键里程碑和活动节点。
进度计划应基于项目需求和可行性,并由项目经理审核和批准。
2.2. 进度计划应明确项目各项活动的开始和完成时间,以及资源的分配情况。
项目部应与相关部门进行沟通和合作,以确保计划的可行性和有效性。
2.3. 进度计划的变更应经过适当的评估和批准,并及时通知项目团队和相关利益相关者。
3. 进度监控和报告3.1. 项目部应定期监控项目的进度,并及时识别和解决任何进度延迟或风险。
3.2. 项目经理应制定定期报告,汇总项目的进度情况,并向项目团队和相关利益相关者进行沟通和发布。
3.3. 进度报告应包括项目实际进度与计划进度的比较,以及进度差异的原因和解决方案。
4. 问题和风险管理4.1. 项目部应建立有效的问题和风险管理机制,以及及时响应和解决任何可能影响项目进度的问题和风险。
4.2. 项目经理应主导问题和风险管理过程,并及时向项目团队和相关利益相关者报告和通知。
4.3. 项目部应定期评估和更新问题和风险管理计划,以确保适应项目执行的变化和需求。
5. 进度改进5.1. 项目部应根据项目执行情况和经验教训,不断改进项目的进度管理方法和流程。
5.2. 项目部应记录和分析项目的进度数据和绩效指标,以便评估项目进展和改进进度管理实践。
结论本文档提供了项目部进度管理的基本指导原则和方法,旨在帮助项目部实现项目按时交付的目标。
项目部应根据实际情况和项目需求,灵活应用本文档的内容,并不断改进和完善进度管理实践。
五景建筑工程有限公司项目进度计划管理办法2012年06月目录第一章总则 (1)第二章项目计划管理 (1)第三章奖罚 (4)第四章附则 (4)附件一:流程图 (5)第一章总则第一条目的为规范项目进度计划管理工作,明确项目进度管理过程中各项工作内容和职责分工,确保项目进度符合合同要求,制定本办法。
第二条范围本办法适用于工程项目进度计划管理。
第三条引用文件《建设工程项目管理规范》第四条职责和权限(一)项目经理:负责督促项目各职能人员及时编制各种生产计划,并根据项目现场实际情况进行审核;(二)技术员:负责根据现场进度情况,编制项目生产进度等各种计划,并对计划的可行性负责;(三)预算员:负责根据现场进度情况和公司劳动率情况,编制项目相关计划,并对计划的可行性负责;(四)工程管理部:负责审批项目部的各种计划,并对各类资料做好存档工作。
第二章项目计划管理第五条计划管理的类型(一)施工形象进度计划(横道图);(二)材料供应计划;(三)机械料具使用计划;(四)劳务和分包计划;(五)成本计划;(六)限额用料计划;(七)临时设施配置计划。
第六条编制各种计划考虑的主要因素(一)合同工期;(二)工程结构及装修特点;(三)工程质量要求;(四)资金供给情况;(五)劳动力素质和人、机、料等资源配备;(六)气候因素;(七)设计变更、甲供材供应延误等非乙方原因;(八)人力不可抗拒的因素。
第七条计划控制的基本原则(一)进度应能够满足合同要求;(二)有限的资源配备到最需要的地方;(三)追求成本最低化;(四)满足合同付款条件;(五)当进度有偏差时,应分析偏差是否合理,是否影响合同工期,并及时进行调整。
第八条项目总体计划管理项目总体计划管理参见《项目前期策划管理办法》第九条月计划管理(一)每月25日前项目部技术员必须将项目各项计划上报公司工程管理部经理。
(二)计划内容包括1.上月各项目生产计划完成情况;2.下月生产进度计划;3.目前公司各项目管理人员、各工种工人人力资源配置情况;4.下月人员需求情况汇总;5.下月机械料具使用计划。
EPC总承包项目进度计划延误和暂停管理办法4.1 项目进度计划4.1.1 项目进度计划承包人负责编制项目进度计划,项目进度计划中的施工期限(含竣工试验),应符合合同协议书的约定。
关键路径及关键路径变化的确定原则、承包人提交项目进度计划的份数和时间,在专用条款约定。
项目进度计划经发包人批准后实施,但发包人的批准并不能减轻或免除承包人的合同责任。
4.1.2 自费赶上项目进度计划承包人原因使工程实际进度明显落后于项目进度计划时,承包人有义务、发包人也有权利要求承包人自费采取措施,赶上项目进度计划。
4.1.3 项目进度计划的调整出现下列情况,竣工日期相应顺延,并对项目进度计划进行调整:(1)发包人根据5.2.1款提供的项目基础资料和现场障碍资料不真实、不准确、不齐全、不及时,或未能按14.3.1款约定的预付款金额和14.3.2款约定的付款时间付款,导致4.3.2款约定的设计开工日期延误,或4.4.2款约定的采购开始日期延误,或造成施工开工日期延误的。
(2)根据4.2.4款第2项的约定,因发包人原因,导致某个设计阶段审核会议时间的延误。
(3)根据4.2.4款第3项的约定,相关设计审查部门批准时间较合同约定的时间延长的。
(4)根据合同约定的其它延长竣工日期的情况。
4.1.4 发包人的赶工要求合同实施过程中发包人书面提出加快设计、采购、施工、竣工试验的赶工要求,被承包人接受时,承包人应提交赶工方案,采取赶工措施。
因赶工引起的费用增加,按13.2.4 款的变更约定执行。
4.2 设计进度计划4.2.1 设计进度计划承包人根据批准的项目进度计划和5.3.1款约定的设计审查阶段及发包人组织的设计阶段审查会议的时间安排,编制设计进度计划。
设计进度计划经发包人认可后执行。
发包人的认可并不能解除承包人的合同责任。
4.2.2 设计开工日期承包人收到发包人按5.2.1款提供的项目基础资料、现场障碍资料,及14.3.2款的预付款收到后的第5日,作为设计开工日期。
项目进度管理办法(最新版)为了更好地组织项目的施工生产,及时了解和监控项目实施进程,推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化,保证工程工期履约,公司制定了项目生产与工期管控办法。
第一章总则本办法依据XXX《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。
指导原则包括目标分解、落实责任、制定措施、严格考核和规范管理。
本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。
公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控,指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。
关键词解释包括工期管控计划、生产与工期管理计划和月进度计划。
第二章项目生产与工期管理机构和人员公司成立以生产副总经理为首,以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。
项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体,由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。
项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。
工程规模参见XXX《项目管理手册》、局和公司等有关文件。
各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。
第三章项目生产与工期管控责任制第十一条公司总经理的生产与工期管理职责:公司总经理负责公司工程的顺利施工,其主要职责包括:1.贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律法规,将工程进度列入本单位的重要议事日程,参加重要的工期工作会议,签发有关项目生产与工期管控的重大决定,决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。
2.督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。
3.督促建立健全项目生产与工期管理体系,听取分管领导和项目的工作汇报,研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。
第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责:公司主管生产副总经理的职责包括:1.建立健全生产与工期管理体系,及时研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。
2.负责公司各项目的生产与工期管理工作,负责同业主协调和听取项目经理汇报工作。
项目工程部进度管理制度第一章总则第一条为了规范和加强项目工程部的进度管理工作,提高项目工程部整体的执行效率,确保项目按时按质完成,特制定本制度。
第二条本制度适用于项目工程部所有工程项目的进度管理工作,包括计划编制、进度监控、进度分析等。
第三条项目工程部所有工作人员必须严格执行本制度,确保项目的进度按时推进。
第二章组织管理第四条项目工程部应当建立完善的进度管理组织结构,明确责任部门和人员,各岗位职责明确。
第五条项目工程部进度管理组织结构应包括项目经理、项目计划员、项目进度分析员等职位,各岗位协作配合,共同推动项目进度管理工作。
第六条项目工程部应当定期组织进度管理培训,提升项目管理人员的进度管理能力,并制定进度管理工作流程,确保工作的有序进行。
第三章进度计划第七条项目工程部在项目启动阶段应制定详细的项目进度计划,包括工程任务、时间节点、资源分配等内容,明确项目的整体进度目标。
第八条项目进度计划应当具体明确,合理可行,与实际情况相符合,可根据项目的实际情况进行调整和优化。
第九条项目进度计划应当与项目经理和相关人员共同商讨确定,并在项目执行阶段进行动态跟踪和调整。
第四章进度监控第十条项目工程部应制定进度监控计划,设定监控指标和标准,准确监控项目的进度情况,发现问题及时解决。
第十一条项目工程部应通过进度管理系统、会议讨论、现场巡查等方式,对项目进度进行监控,确保项目按时推进。
第十二条项目工程部在发现项目进度超出控制或出现延误的情况时,应立即组织相关人员分析原因,提出解决方案,并及时调整进度计划。
第五章进度分析第十三条项目工程部应当定期进行进度分析工作,包括项目进度完成率、节点进展情况、资源利用效率等指标分析。
第十四条项目工程部应根据分析结果,及时调整项目进度计划,提出改进建议,确保项目的进度控制在合理范围内。
第六章进度报告第十五条项目工程部应定期向公司领导、业主方和其他相关部门提交项目进度报告,报告内容应包括项目总体进度、关键节点完成情况、问题和解决方案等。
项目进度管理办法第一篇:项目进度管理办法项目进度管理办法1.目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求。
2.适用范围适用于中船海装北京新能源投资有限公司的施工过程中的工程进度管理。
3.职责 3.1项目部:3.1.1负责召集各相关专业部门编制及修改项目施工进度计划。
3.1.2负责进度计划的实施落实,并在实际进度与计划发生偏差时采取有效调整措施。
3.2工程管理运维建设运维中心:3.2.1负责对进度计划落实情况进行监督; 3.2.2参与进度计划的调整。
3.3投资管理部:3.3.1参与编制项目整体进度计划。
3.4行政管理部、前期部、财务部、销售部协助办理相关事宜。
4.工程进度管理办法具体内容: 4.1原则:4.1.1响应原则:项目进度管理的控制目标必须与开发公司整体项目计划一致,必须满足开发公司对项目建设的相关要求;4.1.2实效原则:制定的进度计划必须科学合理并具备实际可行性。
4.1.3统筹原则:进度计划实施过程中,应保证经济合理的统筹安排,最大限度缩短工期,降低成本,提高效率,保证质量。
4.2审批权限:4.2.1项目部:4.2.1.1负责组织编制项目整体实施进度计划表; 4.2.1.2负责制定项目整体计划修正措施;4.2.1.3负责审批施工单位报送的进度计划。
4.2.2工程管理建设运维中心:4.2.2.1负责组织相关部门审核项目整体实施进度计划。
4.3工作时间:4.3.1项目确定后,项目部负责根据公司要求,在10日内编制完成项目施工进度计划书,并保持滚动更新。
4.3.2工程管理建设运维中心应在5日内组织相关部门,完成对项目进度计划的审核,并报送总经理办公会审批。
4.4具体内容4.4.1项目部成立后,项目部负责根据公司要求,编制完成项目施工进度计划书。
4.4.1.1项目部根据项目施工进度计划书中相关内容,组织各专业专工编制项目各期的进度作业计划。
该计划由各专业工程师确认,工程管理建设运维中心部长批准生效。
基建工程项目进度管理制度一、总则1. 本制度旨在规范基建工程项目的进度管理,确保项目按照既定目标高效推进。
2. 项目进度管理应遵循科学规划、合理分配、严格监控、及时调整的原则。
3. 所有参与项目的单位和个人必须遵守本制度,按照职责分工协作,共同推进项目进度。
二、组织机构1. 项目应设立专门的进度管理小组,负责制定和执行进度计划。
2. 进度管理小组应由项目经理领导,各专业工程师、质量监督员、安全员等相关人员组成。
3. 进度管理小组的职责包括:制定进度计划、监控进度实施、分析进度偏差、提出调整建议、协调资源分配等。
三、进度计划1. 进度计划应基于项目实际情况,综合考虑工程量、资源配置、环境因素等制定。
2. 进度计划应明确各阶段工作的起止时间、关键节点、里程碑任务及责任人。
3. 进度计划一旦确定,应作为项目执行的基础文件,任何变更都需经过严格审批。
四、进度监控1. 项目进度应实行动态监控,确保各项工作按计划进行。
2. 进度管理小组应定期收集进度数据,与计划进行对比分析。
3. 如发现进度偏差,应及时找出原因并采取措施予以纠正。
五、进度调整1. 因不可抗力或重大变更导致原进度计划无法执行时,应及时进行调整。
2. 进度调整应充分考虑项目整体利益,避免对后续工作造成连锁反应。
3. 进度调整方案需经过项目管理团队讨论通过,并报上级主管部门批准。
六、考核与奖惩1. 项目进度管理应建立考核机制,对进度执行情况进行定期评价。
2. 对于进度管理表现突出的团队或个人,应给予表彰和奖励。
3. 对于严重影响项目进度的行为,应依据相关规定进行处理。
七、附则1. 本制度自发布之日起生效,由项目管理部门负责解释。
2. 本制度如有更新,应及时通知所有参与单位和人员。
建设项目进度管理办法第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求,提高项目计划执行的准确性和严肃性,促进项目计划管控效率的提升,确保项目建设处于受控状态,结合公司实际,特制订本办法。
第二条本办法所称的进度计划,指各级单位相关管理部门根据职责分工对建设项目前期、工程前期、工程建设、总结评价阶段建设全过程关键节点的时间安排,是对综合计划的细化落实。
第三条本办法适用于公司及项目公司大中型基建项目施工进度的管理。
小型工程参照执行。
第二章职责分工第四条公司层面职责(一)公司业务发展部负责可研、投资方案的制定。
(二)公司工程质量部负责协调、监督工程进度按计划实施,主要职责是:1.负责项目公司依照《项目投资方案》编制的工程里程碑进度计划审批、一级节点计划备案;2.根据工程进度安排,负责审查工程年度资金需求计划;3.跟踪监督里程碑节点的执行,负责工程进度管理的考核。
(三)公司其他相关部门按照职能分工,参与前期及施工阶段的进度督导工作。
第五条项目公司是工程进度管理的执行主体单位,主要职责是:(一)负责编制工程进度管理制度;(二)组织编制工程里程碑进度计划,报公司审批;(三)根据公司下达计划编制一级节点计划并报公司备案;(四)负责组织审查承包商的施工网络计划,并监督其按计划执行;(五)严格执行公司下达的工程里程碑进度计划;(六)负责解决工程建设中的设计、设备、资金问题以及配套工程进度问题,保证项目交付使用;(七)负责工程进度计划动态管理,及时调整工程实际进度与计划进度的偏差,使之满足总工期的要求。
工程总工期、里程碑进度节点的调整,必须报公司审批;(八)编制上报投资计划和资金需求计划;(九)负责对承包商工程进度的考核。
第六条参建单位相关责任(一)监理单位(监理项目部)责任1.审核施工单位编制的施工计划,并监督其按计划组织施工;2.组织召开工程进度现场协调会,协调解决建设进度计划执行存在的问题,向项目公司反馈进度计划执行管控情况;3.完成合同约定的其他相关工作。
项目部进度管理规章制度第一章总则第一条为规范项目部的进度管理工作,提高项目进度管理的效率和质量,特制订本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司所有项目部的进度管理工作。
第三条项目部进度管理工作应坚持“合理规划、科学管理、主动应对、及时反馈”的原则,确保项目进度按时、优质完成。
第四条项目部进度管理负责人应严格执行本规章制度,保证其有效实施。
第二章项目部进度计划编制第五条项目部进度管理负责人应根据项目要求、施工图纸、合同约定等相关文件,编制项目部进度计划。
第六条进度计划应明确项目的主要工作内容、工期要求、工作量分配等,确保进度的合理性和可行性。
第七条进度计划编制应根据项目实际情况进行合理调整,保证其符合项目进度管理的要求。
第八条进度计划应经项目部负责人批准后执行。
第九条进度计划执行中如有变更,应及时做出调整,并报项目部负责人批准。
第十条项目部进度管理负责人应监督和检查进度计划的执行情况,及时发现问题并加以解决。
第三章进度监控和控制第十一条项目部进度管理负责人应建立和完善进度监控和控制机制,确保项目进度的可控和可管理。
第十二条进度监控应定期进行,查看项目进度的执行情况,及时发现偏差并采取相应措施。
第十三条进度控制应依据监控结果,对进度偏离情况进行分析,制定相应的应对措施,确保项目进度的正常推进。
第十四条项目部进度管理负责人应及时向相关部门和领导汇报项目进度情况,保持信息畅通。
第四章进度风险管理第十五条项目部进度管理负责人应对项目进度风险进行全面评估,并提出有效的应对措施。
第十六条进度风险管理应在项目启动阶段进行,明确可能影响进度的风险因素,并制定应对计划。
第十七条项目部进度管理负责人应定期对进度风险进行跟踪和评估,随时根据实际情况做出调整。
第十八条进度风险管理应与项目质量管理、安全管理等相互协调,形成一体化的管理机制。
第五章进度考核和奖惩第十九条项目部进度管理负责人应建立进度考核机制,对项目进度情况进行评定,并按规定进行奖惩。
业主工程项目进度管理制度一、总则为规范工程项目的进度管理工作,保障工程项目按时按质完成,特制订本制度。
二、适用范围本制度适用于所有由业主委托或投资的工程项目的进度管理工作。
三、责任主体1. 项目经理:负责制定项目进度计划,组织实施并监督项目的具体进度工作。
2. 部门经理:负责落实项目进度计划,并与项目经理协调沟通,确保工程项目按时按质完成。
3. 相关工作人员:根据项目进度计划,按时完成各项工作任务,保障项目的正常进行。
四、项目进度计划制定1. 项目经理应根据项目的具体要求和工期,制定合理的项目进度计划。
项目进度计划包括工程的各阶段、各项工作任务的起止时间、持续时间、前后关系、关键路径等内容。
2. 项目经理应在项目启动前制定初步的项目进度计划,并在项目实施过程中不断优化和调整,确保项目的进度得以有效控制和管理。
3. 项目进度计划应与项目的质量管理、成本管理等相关计划相互配合,形成一个整体的项目管理体系。
五、项目进度监控1. 项目经理应对项目的进度情况进行定期监控和评估,及时发现问题并采取措施加以解决。
2. 项目进度监控应主要从以下几个方面进行:关键节点的完成情况、关键路径的进度情况、资源的供给情况、工程质量状况等。
3. 项目经理应定期向业主报告项目的进度情况,并根据实际情况提出调整建议。
六、项目进度管控1. 项目进度管控主要包括对项目进度的计划执行情况进行监督和管理,及时发现问题并采取措施加以解决。
2. 项目经理应根据项目的进度计划,合理分配资源,调整工作计划,确保项目的正常进行。
3. 对于出现延误或滞后的工作节点,项目经理应及时采取补救措施,保证项目的整体进度不受影响。
七、项目进度评估1. 项目经理应定期对项目的进度情况进行评估,判断项目是否存在风险,及时采取预防措施,避免进度延误。
2. 项目经理应根据实际情况对项目的进度计划进行调整和优化,保证项目进度的合理性和可行性。
3. 项目经理应与业主、承包商等相关方保持密切沟通,及时沟通项目的进度情况,以确保项目能按计划顺利进行。
项目进度管理办法一、引言项目进度管理是项目管理中至关重要的一部分,能够确保项目按计划和预算进行,并及时识别和解决任何潜在的延误或风险。
本文将介绍一套有效的项目进度管理办法,以帮助项目团队实现高效的项目交付。
二、项目进度制定1.项目工作分解结构(WBS)项目工作分解结构是将项目工作拆分成可管理和可控制的工作包的过程。
通过根据项目目标和交付物细化工作包,可以确保项目进度的有效管理和控制。
2.项目网络图项目网络图是描述各个任务之间逻辑关系的图形工具。
通过绘制项目网络图,可以识别关键路径和冗余路径,以便更好地分配资源和管理任务的完成时间。
3.里程碑制定里程碑是项目中的重要节点,通常与交付物的完成或关键任务的实现相关。
制定里程碑可以帮助项目团队对项目进展进行跟踪和评估,并确保项目按计划进行。
三、项目进度监控1.进度报告定期编制进度报告是项目进度监控的重要环节。
该报告应包括项目进展情况、关键任务的完成情况、潜在的延误或风险等。
项目经理应根据进度报告及时采取行动,确保项目进度得以控制。
2.关键路径分析关键路径是指在项目网络图中最长的路径,决定了项目的最短完成时间。
通过对关键路径进行分析,可以及时识别潜在的延误风险,并采取措施加以应对。
3.资源调整如果项目进度受到影响,项目团队应考虑对资源进行重新分配。
通过重新安排资源,可以缩短关键任务的完成时间,保证项目按计划进行。
四、项目进度变更管理1.变更控制流程项目进度的变更可能会对项目的时间和资源产生影响。
因此,项目团队应建立一个严格的变更控制流程,以确保变更的有效管理和控制。
2.变更评估在进行项目进度变更之前,应对变更进行评估,包括进度的影响、资源的可用性和风险的分析等。
评估结果应提供给决策者,以便做出明智的决策。
3.变更沟通一旦变更获得批准,项目团队应及时向相关方进行沟通,并确保他们理解变更对项目进度的影响。
沟通应包括变更后的进度计划和任何必要的调整。
五、结论项目进度管理是确保项目按计划进行的关键要素。
*发展股份有限公司项目进度管理办法(修订)*发展股份有限公司二O一四年一月目录第一章总则 (3)第二章释义 (4)第三章进度管理体系 (6)第四章计划的编制与审批 (6)第五章进度计划过程控制 (7)第六章奖惩办法 (8)第七章进度应急预案 (9)第八章附则 (20)第一章总则第一条目的为规范公司项目进度管理,明确工作标准及流程,加强过程管控,促使进度计划落实,实现既定的生产目标以保障公司的经营计划,特制定本办法。
第二条范围本“办法”适用于公司所有开发项目。
第三条组成本办法包括总则、释义、进度管理体系、进度计划编制及审批、进度计划执行、奖惩办法、应急预案、附则。
第二章释义(一)公司*发展股份有限公司,简称“公司”或“总部”。
(二)各公司*发展股份有限公司下属开发类分/子公司.(三)开发节点项目开发过程的阶段控制点,进度计划分为三级,即一级节点(生产计划)、二级节点、三级节点。
各分级节点及标准见附件一、二、三。
(四)标准工期根据公司业务分布区域及气候特点结合公司项目开发经验,确定公司的标准工期.具体标准工期见附件四(五)进度预警根据项目实际进度与公司生产计划对比,结合标准工期对后续进度节点形成的预估预判结果。
(六)节点达成率按进度计划要求,提前完成或正负*天(一级节点10天、二级节点5天、三级节点3天)内完成的节点比例。
(七)节点完成率按进度计划要求,在统计期间内(月度、季度、年度)完成的节点比例。
第三章进度管理体系第四条定义进度管理实行总公司、分/子公司、项目部三级管控模式,通过落实各级进度计划,来保证年度进度目标。
生产计划(即一级节点)是进度管理的纲领性文件,是二、三级节点的控制性计划,总部主控一级节点、检查二级节点、监督三级节点,分公司主控二级节点、检查三级节点,项目部主控三级节点。
生产副总裁通过组织利用总分/子公司的管理资源,负责管理、监督公司整体进度。
公司工程中心总经理、计划管理部是具体质量标准的制定人和执行人,负责对各公司的进度管理行为及结果实施监管。
项目进度管理办法一、引言项目进度管理在项目管理中起着至关重要的作用。
它涉及到项目的规划、执行和监控,旨在确保项目按时完成并达到预期目标。
本文将介绍一种有效的项目进度管理办法,以帮助项目团队提高工作效率和项目质量。
二、项目进度计划1. 目标设定在项目启动阶段,项目经理应与团队成员共同制定项目目标,并明确各项任务的优先级和时间要求。
目标设定应具有可衡量性和可实现性,以便后续的进度管理工作更具针对性。
2. 工作分解结构(WBS)根据项目目标,项目团队可以通过工作分解结构(WBS)将项目工作划分为更小的任务单元。
WBS 应包括所有项目活动,并以层次结构呈现,从整体到细分。
每个任务单元都应标注开始和结束日期,以确保整个项目进度的合理性。
3. 里程碑设定里程碑是项目进度管理的关键节点,它标志着项目的重要阶段或特定任务的完成。
项目团队应在项目进度计划中设定关键里程碑,并为每个里程碑分配明确的时间节点。
这有助于项目经理和团队成员跟踪项目进展,并及时采取必要的措施来保持项目进度。
三、进度控制1. 任务分配和追踪项目团队成员应根据项目进度计划,按时完成各自分配的任务。
项目经理需要确保任务的合理分配,并定期与团队成员进行沟通和追踪,及时解决任务执行中的问题和障碍。
2. 进度监控项目经理应建立有效的进度监控机制,以确保项目进展与预期计划一致。
可以借助项目管理软件来跟踪任务的实际进度和预计完成时间,并生成相应的进度报告。
这样可以快速识别潜在的进度延误,并采取适当的措施进行调整。
3. 变更管理在项目执行过程中,可能会出现一些非预期的情况和变更请求。
项目经理应审慎评估这些变更请求对项目进度的影响,并进行适当的变更管理。
任何变更都应经过严格的评审和批准程序,以确保变更不会对项目进度产生负面影响。
四、沟通与协作1. 团队协作项目团队成员之间应保持良好的沟通和协作。
定期召开团队会议,分享进度情况、解决问题和协调工作。
通过有效的协作,可以加强团队合作,提高项目执行效率。
项目进度计划管理办法项目进度计划管理办法第一章总则第一条:本规范旨在规范公司项目计划运营管理相关事项,确保后续项目开发管理有序、执行有据。
第二条:本规范旨在推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。
第三条:本规范旨在明确项目计划编制、调整要求,提高项目计划执行的准确性和严肃性。
第二章适用范围第四条:本规范适用于公司各开发项目的计划运营管理。
第三章术语和定义第五条:本规范定义了项目计划分类,包括里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书。
1.里程碑节点计划:围绕公司经营要求,在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项,包括在项目一级节点计划事项范围内。
2.项目一二级节点计划:是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划,是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据,体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。
3.项目专项计划:是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划,是一二级节点计划实现的有效保障。
4.项目运营目标书:新项目启动后,对项目前置性、系统性的运营策划成果,往往表现为项目运营目标书,即项目成功标尺。
第四章管理原则第六条:建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系,遵循层级分解、层级把控的原则,并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。
第五章项目计划管理体系第七条:项目计划层级管控,包括节点类型、管控层级。
1.项目里程碑节点:由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定,并经公司投资决策会议确认。
2.一二级节点计划:是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据,体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。
3.项目专项计划:是为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划,是一二级节点计划实现的有效保障。
第八条:计划分级管理,即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划-项目专项计划。
各级计划的内涵和管理责任主体不同。
项目生产与工期管控办法(试行)为使项目更为有序、高效地组织施工生产,使公司及时了解和监控项目实施进程,推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化,将过程控制做到精细化、系统化,保证工程工期履约,公司特制定项目生产与工期管控办法。
第一章总则第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。
第二条指导原则:目标分解,落实责任,制定措施,严格考核,规范管理。
第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。
第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控,指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。
第五条关键词解释工期管控计划:以施工合同、工程招投标文件为编制依据,将群体工程分解到单体工程,再分解到关键节点,最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上,反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路;管控计划做为公司(分公司)考核项目生产和工期管理的依据,用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。
项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。
生产与工期管理计划:项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划,任务分解到项目部各责任部门和责任人,是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划;该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准,反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务(包含:深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加工进场、劳务、现场作业条件、资金等)的准备周期,并编制详细的工作计划。
月进度计划:从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务,形成月进度计划。
月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。
第二章项目生产与工期管理机构和人员第六条公司成立以生产副总经理为首,以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。
第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体,由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。
第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。
第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。
第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。
第三章项目生产与工期管控责任制第十一条公司总经理的生产与工期管理职责:公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任,其主要职责是:1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规,将工程进度列入本单位的重要议事日程,参加重要的工期工作会议,签发有关项目生产与工期管控的重大决定,决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。
2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。
3、督促建立健全项目生产与工期管理体系,听取分管领导和项目的工作汇报,研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。
第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责:1、建立健全生产与工期管理体系,及时研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。
2、负责公司各项目的生产与工期管理工作,负责同业主协调和听取项目经理汇报工作。
3、组织贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规,组织召开重大的工期工作会议。
4、监督和指导项目开展项目生产与工期管控工作。
第十三条公司(分公司)机关主要职能部门职责:1、工程部负责组织、督促、帮助和指导项目部编制和落实项目工期管控计划、月计划、周计划以及支持性计划。
2、工程部负责建立各项目工期管控计划执行台帐,工程部、机电部负责监控和检查项目工期管控计划、月计划、周计划的落实情况。
3、工程部、机电部负责组织召开项目管理经验交流会,帮助指导项目处理过程中遇到的问题。
4、工程部、机电部不定期参加大型以上工程的项目生产会,及时编报项目报表。
5、人力资源部负责调派项目人员,满足项目施工要求;制定公司对项目部工期管理激励措施。
6、经济管理部负责协助项目选定分包及主要材料供应商。
7、安全管理部、质量保证部负责监督项目安全生产、质量管理,为工程顺利施工提供保障。
第十四条项目部主要职责:1、按照《项目目标责任书》的约定,负责履行整个项目的工期约定。
2、负责编制项目工期管控计划、月进度等各级工期计划并执行。
3、负责资金、劳动力等各类资源供应计划的编制和落实。
4、接受各级主管部门的监督、指导。
5、组织召开生产会,及时解决相关问题。
6、参加建设单位组织的工作会,加强项目工期管理。
7、明确项目施工人员的管理责任,制定本项目部工期管理激励措施。
第十五条公司与分公司对分公司项目的生产与工期管控职能界定:1、分公司按照公司授权对分公司工程项目的生产与工期进行管控。
2、分公司按照本办法要求建立分公司生产与工期管理体系。
3、公司生产与工期管理机构监督、指导和检查分公司生产与工期管理体系的运行。
4、分公司及分公司项目按照本办法要求向公司相关部门上报项目生产与工期管控台帐,使公司及时了解和监控分公司项目实施进程。
5、公司对分公司的重点项目的生产与工期管理进行定期和不定期现场实地检查。
6、公司受理分公司项目业主的投诉,直接介入或督促分公司处理客户的投诉。
第四章计划的编制第十六条工期管控计划的编制与评审1、工程开工前,以施工合同、工程招投标文件为编制依据,项目部负责编制项目工期管控计划。
2、公司(分公司)工程管理部门组织,机电部、科技部等相关职能部门初步评审项目工期管控计划。
3、公司项目管理委员会对项目工期管控计划进行最终的评审论证,经批准后执行。
第十七条项目生产与工期管理计划的编制1、项目部根据项目工期管控计划制定相应的支持性计划,形成《项目部生产与工期管理计划》,即项目资金计划、各分包商招标计划、材料计划、周转材料计划、机械使用计划、劳动力计划、深化设计计划、方案编制计划现场垂直(平面)运输管理计划等等,作为《项目部实施计划》的主要内容。
2、《项目部生产与工期管理计划》应充分反应人、机、料等资源配置。
由项目经理组织项目各部门负责编制,项目领导班子成员负责会审,项目经理负责审批。
3、项目部对生产与工期管理实行每日检查报告、周月检查考核报量制度。
4、项目部以项目工期管控计划为基础,按照《项目生产与进度管理计划》的安排,编制月进度计划(每月25号前),报经业主、监理单位批准,并报公司(分公司)工程管理部门备案。
5、项目部按月进度计划编制作业性计划:周进度计划、日进度计划,并将计划落实到各工区或作业面。
6、各专业分包商(甲指分包)要向项目部提交相应的总控计划、月进度计划,报经项目部生产经理批准后执行。
各现场管理工程师严格监督各分包商落实各自的计划,并有效利用各种管理手段,促进分包进度管理。
7、附表:《项目生产与工期管理计划编制表》(CSCEC-2B3C-01)第十八条计划编制格式1、各项目应积极运用计算机及计算机网络等信息化手段,努力实现项目生产与工期管理工作的信息化,计划编制需统一采用Project格式。
2、公司工程部牵头,每季度组织一次计划编制和计划报告等培训。
第五章计划的实施与控制第十九条项目部建立完善的项目生产与工期管控体系1、建立从项目经理、生产经理、责任工程师、作业班长、班组长以及有关人员组成的项目生产与工期控制组织系统。
随时检查、分析计划的执行情况,在发现实际进度与计划进度发生偏离时,能及时采取有效措施进行调整、解决。
2、项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面,明确负责的工程师,相应配置技术、安全、质量管理工程师,建立现场施工生产管理体系。
3、项目部建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。
项目部工程管理部门负责现场作业总调度与控制,建立生产管理责任制及工作程序,负责现场的全面调度与控制。
第二十条项目生产与工期管控措施1、项目经理应针对项目工期管控计划向项目部所有管理人员进行全面交底,对计划实施过程中的重点、难点以及关键点做详细的分析和交底。
2、各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划,再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底,同时进行安全、质量及技术交底,培训作业人员,监督、控制、指导施工过程。
3、设计变更因素及预控:设计变更因素是进度执行中最大干扰因素,因设计图纸本身欠缺而变更或补充会造成作业增量、返工、打乱施工流水节奏,致使施工减速、延期甚至停顿。
针对这些现象,项目经理部要通过理解图纸与业主意图进行会审,及时与设计院交流,采取主动姿态,最大限度地实现事前预控,把影响降到最低。
4、质量预控:施工前做好技术交底,对施工中的薄弱环节进行分析,提出预控方法,施工中严格各工序质量,确保一次验收合格,杜绝返工,以一次成优缩短工期。
5、加强工序管理:对关键路线的工序进行优化,尽量压缩主导工序作业占用时间,配合施工的水电预留预埋随时插入,不占主导工序时间,装饰工程阶段的安装精装工作等实行联合签认制度,充分利用空间和时间,确保成品保护,以防成品损坏返修造成工期拖延。
6、保证资源配置1)劳动力配置:根据施工进度计划要求,提前做好劳动力计划,安排充足的劳动力进入现场,选择与公司有良好合作关系、质量可靠的施工队伍,实行工期奖罚制度,保证总工期的实施。
2)材料配置:根据项目工期管控计划和月、周计划详细编制有关主要材料、周转材料供应计划,及时编制甲供材料计划,保证计划的顺利实施。
3)机械配置:根据项目工期管控计划编制项目机械使用计划,并有机械管理人员和专业维修工人负责设备的维修保养,保证设备的正常运转。
4)资金配备:根据施工实际情况编制月进度报表,根据合同条款申请工程款,编制资金使用计划,并将工程款合理分配于人工费、材料费等各个方面,使施工能顺利进行。
5)后勤保障:后勤服务人员要作好生活服务供应工作,重点抓好人员吃、住两个方面,食堂的饭菜要保证卫生安全,开饭时间能随时根据施工进度进行调整。
人员住宿要整洁通风,防止火灾、疾病的发生。
7、充分利用企业现有的先进技术和成熟的工艺保证质量,提高工效,降低成本。
8、针对项目的工程特点,编制冬雨季施工措施、专项施工措施及特殊的应急预案,做到防患于未然。
第二十一条施工(工区)作业面管理及每日、每周情况报告1、各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结,编写《施工日志》,并填写本工区或作业面的《每日情况报告》报项目部生产管理经理。
2、项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查,并汇总形成项目部《每日情况报告》报项目经理、公司(分公司)工程管理部门及其它有关人员。
3、项目经理组织项目部各相关部门每周对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查,并汇总形成项目部《每周情况报告》报公司(分公司)工程管理部门及其它有关人员。