沃尔玛的采购

沃尔玛的采购

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。通过四十多年的进展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主与世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场与山姆会员商店。通过十一年的进展，沃尔玛目前已经在全国共53个城市开设了101家商场，包含沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场96家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华制造了超过40,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务与慈善公益活动，十一年累计向各类慈善公益事业捐献了超过2,800万元的物品与资金。沃尔玛十分重视环境保护与可持续进展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护与可持续进展。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品与友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平与服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的进展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同进展。2007年8月，在由上海商情-供应商满意度测评办公室中心公布的《2007供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标,再次被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。

提出问题：

问题分析：

一 沃尔玛的采购文化

事实上，当今的企业运营环境使得伙伴关系不仅适用于买家与供应商的关系，而且适用于公司内部员工之间的工作关系，甚至更多方面。沃尔玛能够登上世界公司首席的宝座，其进展经验就说明了员工伙伴关系的重要性。多年以来，沃尔玛人就对自己的公司文化津津乐道，认为正是公司文化滋润着全公司150万名员工之间的伙伴关系，认为公司的成功很大程度上归功于公司的文化-在沃尔玛所处的零售业，在经营与管理上事实上没有太多的秘密武器。

就连加盟沃尔玛才三年的崔仁辅也对公司文化深有感悟："我从一个新进入沃尔玛这个组织的人的眼光来看，实际上沃尔玛的管理做得最成功的就是企业文化，这是沃尔玛进展的基础。因此建立一个正确的企业文化，然后确定你的经营是在这个企业文化的范围之内，这是企业最重要的情况。"

作为一个内部服务公司的全球采购网络、而且又是从事着充满利益诱惑与陷阱的采购业务的负责人，崔仁辅也深谙文化管理之道的重要性。"我们把很大的资源投入到文化的建设中"，他认为自己加入沃尔玛后所做的最要紧的工作，就是在很短的时间内熟悉到沃尔玛文化的重要性，而且能够体会这个文化，能够调适这个文化，用它管理全球采购网络这个机构。

他所说的"调适"就是在"尊重个人，服务顾客，追求卓著"的沃尔玛文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了"负责可靠，正直诚信"的内容，形成了全球采购文化。让他感到高兴的是，正是由于有了这个全球采购文化，使得他们所服务的内部客户能够向他们提供强力的支持，也正是由于这个文化，他手下来自37个国籍的1,500名员工能够紧密合作，他飞到哪一个分公司都清晰那就是沃尔玛全球采购网络的人。供应商也由于这个采购文化对沃尔玛增添了几分敬意

一 沃尔玛的采购流程：

Wal-Mart通常采购每年有两次，一次在春季，一次在秋季。Wal-Mart关于产品有很全面的分类，每类产品都有不一致的Dept负责。在每一季采购前，Wal-Mart的Buyer(在美国的)会根据上一季的市场销售情况与未来趋势作一个采购计划，比如未来准备销售什么产品，大致数量等等。然后这份采购计划回提早给每一个有关的供应商，以家具为例，大约在Buyer来采购的前一个月，每一个供应商基本上都会收到这份计划。然后是供应商们根据自己的情况准备样品。

这样一个月后，Wal-Mart会指定一个地点，华南通常是深圳高交馆、香格里拉等等，给每一家供应商指定一个时间段，比如甲9:00-9:30，乙9:30-10:00等等，供应商会提早与上述地方预定场地，比如香格里拉的某个会议室，提早把样品摆出来，有点像交易会的样子。这时通常时间都很紧，要明白，Buyer一家一家轮着看，转一圈回来原先的地方可能有换了一家。这个过程通常是初选，供应商的每个产品上都有一份Wal-Mart格式的报价单，假如初选通过，带Buyer的采办会把选中的报价单带走。初选完后通常要过两三天才是复选，那时基本上是需要供应商与Buyer或者者采办面谈，敲定数量、价格、出货方式、交期等等。这样基本上一次搞定半年的订单。

Wal-Mart是个很讲究integrity的公司，通常面谈时都会有一个所谓“防损部”的人员陪同，以防Under Table的交易。

般情况下，Wal-Mart是一次把半年的单子敲定，因此假如春季没有收获的供应商，基本上也就只能指望秋季了。 下生产计划预订单 总公

司资

源控

制中心 1 下采购计划预订单 交付成品

成品资源

当地

仓储

物流 生产商 Wal-Mart的中标率是很低的，很多时候准备数百件样品，中标也只有个位数。

Wal-Mart除了这两季采购之外，中间也会有一些采购动作，但相比Wal-Mart每季的采购量而言，也只能算是下一点毛毛雨了。比如，可能Byer通过市场调查，发现某种产品在市场很热销，也会临时针对某种产品采购，这时通常都是采办负责寻找供应商，这种单子通常很急。

Wal-Mart的每一个供应商都有一个Vendor ID，通常只有这样的供应商才有资格与Wal-Mart做生意，而获得Vendor ID是很难的。

Vendor ID很有用，Wal-Mart有一个私有的卫星使得Wal-Mart在全美的超市都是联网的(不明白现在是否具有全球联网)，Wal-Mart有一个专门对供应商开放的网站，上面有美中产品的销售情况，得益于那颗私有的卫星，网站的数据基本上每天都会更新。而凭借着Vendor ID，供应商能够看到自己的产品的销售情况，比如每周的销量、已经销了多少，还剩多少，退货率等等。

供应商填写Wal-Mart的报价不是简单的报一个价格了事，Wal-Mart的报价单有统一的格式,叫做quote sheet。上面包含很多项内容，比如 FOB 价、包装方式、 FOB PORT，包装尺寸、产品规格与特性等等是常见的，但它最绝的是其中的价格计算方式。Wal-Mart的quote sheet填写完成以后，通过一系列公式的计算会自动产生它的商场零售价，比如你先填上你的价格，首先公式自动上浮3%，这是所谓防损费，也就是说Wal-Mart假定产品会有3%的损坏、投诉、缺失等情况发生，假如未来你的产品销售率在97%以上且没有任何complain发生，那

Wal-Mart是不可能来找你烦恼的，但假如超过97%，3%也不可能退还，也就是说比如你的产品报价是￥1.0，Wal-Mart的系统认为你的报价是￥1.03，但还是只支付￥1.0;接着再上浮3%，Wal-Mart在大陆设立了一家公司叫全球采办，在深圳与上海，这3%是给他们的费用;接着是根据你的包装方式算出来的运费，Wal-Mart的货基本上都是通过马斯基出的，据说马斯基是Wal-Mart控股的，肥水不流外人田，因此很容易就能大概估算出运费，有些新近与Wal-Mart合作的供应商报价经常常不注意精确计算包装尺寸，Wal-Mart对这一点但是很讲究的，尺寸的误差超过3%，Wal-Mart但是要索赔的，而且精明的计算包装也能够间接增加供应商的利润;然后是上岸后的仓储、分货、员工工资等费用都会加上去;上面的所有加起来得到一个新的价格，然后加上Wal-Mart的毛利得出一个价格就是Retail价了，Wal-Mart的毛利基本是固定的，好像是45%左右，由于Wal-Mart是上市公司，因此它的利润率有一个基本的要求才能每年给股东一个交待，Wal-Mart通常都不可能有很暴利的产品。Wal-Mart的quote sheet给Buyer许多便利，只要看看Retail就能够明白你的报价是否合适，而此前的一切都是供应商去伤脑筋了。

Wal-Mart的quote sheet输入Wal-Mart的系统就会直接产生订单了，内容事实上与quote

sheet基本是一样的。Wal-Mart的QC是根据订单上的内容与Approval Sample验货的，很多供应商不注意认真研究quote sheet上的内容，最终验货的时候经常会碰到问题。

解释一下Approval Sample，当Buyer确认了quote sheet后，全球采办会要求供应商提供若干样品，然后根据quote sheet的内容进行确认，确认后会盖上确认章，然后返回一套给供应商作为生产与验货的参考。这个步骤一定要尽快完成，由于Wal-Mart的QC验货时没有Approval Sample参照，通常会暂时pending，这种情况很多，当你急着出货，验货又没通过......

现在可能有些变化，但相信大的系统不可能变。

三 采购特点： ●采购网络布局合理。

沃尔玛在全球14个国家与地区开有7000余家门店，要紧设立四个采购大区：大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。采购网络遍布全球且布局合理，有效保证了物流配送的高效率，并做到了资源的优化配置。

●严格操纵采购成本。

沃尔玛非常重视操纵成本，要紧通过下列方法与措施严格操纵采购成本：（1）追求总成本最低，而不是追求单一商品的价格最低；（2）绕开中间环节，集中统一从制造商处直接采购；（3）透明报价，以量制价，促使供应商降低产品成本；（4）缩短交货期，降低库存，严格操纵物流成本；（5）细分并规范采购流程，实现标准化的供应链管理。这些措施使得沃尔玛能够从供应商那里为顾客争取到更多的利益，做到“天天平价”，享受“贫民超市”的美誉。

●建立与保护供应商战略合作伙伴关系。

沃尔玛通过直接与供应商签订协议，确立长期采购关系，省去以往多级代理商的环节，大大降低了流通费用，有效降低了成本，从而使消费者受益。同时，沃尔玛采取“买断销售，定期结算”的方式，使得供应商受益，而不是使用代销模式将经营风险完全转嫁给供应商。不仅如此，沃尔玛也积极帮助供应商改善管理，持续提高其自身管理水平，使整个供应链从上游开始优化，形成供应链管理的良性循环。

●高效迅捷的物流配送中心与运输系统。