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论企业并购中的文化整合企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。
企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。
当前许多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。
只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。
一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。
我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".企业并购中的文化融合非常重要。
并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。
文化整合是一项长期艰巨的任务。
国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。
科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。
在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。
没有达到预期的协同效应和效益回报。
麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。
20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。
20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。
美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。
2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。
原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。
汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。
煤矿重组整合方案1. 背景中国是煤炭资源大国，但由于煤炭的开采对环境造成严重污染，以及最近几年随着环保政策的加大，煤炭市场的需求和利润都在逐渐减少。
在这种情况下，煤矿企业面临着生存困境。
为了应对这种情况，煤矿企业需要通过重组整合来提高自身的竞争力和盈利能力。
2. 重组整合方案2.1 目标通过重组整合，实现效益的最大化，提高企业的竞争力和市场份额。
具体包括以下几个方面的目标：•降低生产成本，提高效率；•优化资源配置，有效利用现有资源；•改善环保状况，符合国家环保政策要求；•增强企业的市场竞争力，扩大市场份额；•通过并购等方式实现规模的扩大，化解企业间的竞争；•提高企业品牌形象和知名度，增强市场吸引力。
2.2 重组整合方式对于煤矿企业的重组整合，我们可以采取以下几种方式：2.2.1 资本市场重组资本市场重组是指通过股份转让、收购或者合并等方式，实现企业的重组整合。
这种方式可以快速实现企业的整合，但需要高昂的收购成本。
2.2.2 资源共享的联合重组资源共享的联合重组是指通过资源互补，共同开发投资项目等方式，实现企业的重组整合。
这种方式可以降低企业的生产成本，提高效率。
2.2.3 行业整合行业整合是指通过行业协会或者地方政府的合作，实现企业的重组整合。
这种方式可以避免产生竞争局面，同时提高行业的整体实力。
2.3 风险控制在实施重组整合的过程中，还需要注意以下几个方面的风险控制：•充分考虑市场环境和政策的变化，做好风险预测和控制工作；•重视企业文化和员工团队的整合，避免出现人事上的冲突；•避免资产资质不符合预期和资产效用下降等风险；•健全公司治理结构和内部控制制度，杜绝违规操作和内部失误；•当面临市场竞争激烈和经营压力大的时候，要坚定信心，保持良好的心态和营销策略。
3. 条件和效益煤矿企业的重组整合需要有以下几个条件：•市场资金：股权投资、并购、收购等方式所需要的大量资金；•市场渠道：煤矿企业重组整合必须要有拓展市场的渠道，实现扩大市场份额；•人才储备：需要一批高素质人才来担任企业的管理层；•政策支持：实施重组整合需要得到政策和法律的支持。
企业并购重组是当前世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大做优的战略选择。
在我国，企业并购重组已成为国有企业优化结构、加快发展的重要形式和手段。
所以，许多行业都提出了“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”和“打破行业垄断，引入竞争机制，加快改制重组”的口号。
国企并购重组大势所趋，势不可阻挡。
建设系统很多行业、企业都在进一步加大改革步伐，通过多种方式推动企业重组，以市场化方式，通过资产重组、联合和并购等多种手段，积极进行结构调整。
一、企业并购重组与文化整合企业重组的目的是为了实现企业间各自优势结合与互补，以达到资源共享，扩大生产的规模，增强企业核心竞争力。
这里的“资源”既指技术、产品、资金等体现出来的“硬实力”，也包括企业文化等体现出来的“软实力”。
但从我们了解的情况来看，建设系统国企并购重组过程中，能够积极主动地对本企业多年来积淀的企业文化等无形资产进行有效整合，并通过融合创新，提升新企业文化品质，推动企业成功重组的案例不多。
把这个问题作为重要课题研究实践更少。
致使不少企业在重组中走了弯路，甚至濒临失败。
有的虽然重组完成，但是上下思想不统一，行为不协调，影响了企业健康发展，达不到企业改制重组目的。
国企并购重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。
实践证明，无论是国有企业，还是民营企业；无论是国内，还是跨国公司，在企业并购重组中，起决定作用不只是产品、技术、资金和市场，还包括企业员工观念更新，价值观统一和行为协调一致。
可见，企业文化整合和融合则是并购重组能否获得成功关键因素之一。
要使企业产生1+1＞2效应，必先从文化层面思考企业改制重组问题。
中外优秀企业的经营管理者都明白一个道理，企业并购重组只有先在思想观念上沟通，达到彼此接受相融，才能做到行为上一致。
只有物的相加，无文化融合，新企业内在品质得不到提升，改制必遇阻力。
海尔兼并企业的通常做法是，首先派企业文化策划人员去被兼并企业进行文化沟通，了解对方企业文化现状，为兼并中文化融合做过细的工作。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，因为在企业重组整合过程中，合并的不仅是企业的业务和资产，更是企业的文化。
这里所说的企业文化指的是企业的价值观、生产方式、组织形式、员工行为习惯以及管理方式等方面，它是企业重组整合中最为关键的因素之一。
一、企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂，是行动指南和组织理念的集合体，它具有以下重要性：1.引领企业方向。
企业文化是企业的核心与灵魂，它会引导企业的各项经营行为，包括决策制定、资源配置、产品研发、营销推广等方面，为企业发展提供方向。
2.提高企业凝聚力。
企业文化可以帮助企业形成独特的内部价值理念和品牌形象，吸引和留住优秀的人才，增加员工与企业的归属感，提高企业的凝聚力。
3.促进企业竞争力。
企业文化在企业组织形式、管理方式和经营理念等方面与其他企业形成差异化，从而使企业在市场竞争中占据优势，提高企业的竞争力。
4.优化企业管理。
企业文化也是管理方式的一种重要体现，它可以建立起一套有效的管理机制，从而优化企业的管理，提高企业的效率和效益。
二、企业重组整合中的文化融合企业重组整合是指通过合并、收购、注资等方式，将多个企业整合成一个大的企业体系的过程。
在企业重组整合过程中，原企业的文化与新企业的文化的融合是关键之一。
要实现文化融合，需要从以下几个方面入手：1.认识文化差异。
在文化融合过程中，不同企业之间的文化差异需认真对待。
在进行整合时，要充分了解各个企业的文化，包括价值观、组织形式、管理模式、人才激励等方面，从而找到文化融合的难点和重心。
2.建立共同的文化价值观。
企业重组整合后，新的企业需要建立一个共同的文化价值观，让所有员工都认同并遵守。
这种共同的价值观可以在新企业的策略规划、公司宣传、组织文化和员工培训等方面得到体现，从而营造一个协同合作的氛围。
3.融合管理模式。
企业重组整合后，各个企业的管理模式需要进行融合。
这涉及到管理层、员工的职责分工、沟通协调、信息共享等方面的调整。
企业并购后的文化整合（5篇）第一篇：企业并购后的文化整合论企业并购后的文化整合【内容摘要】无论经济处在繁荣期还是衰退期，并购都是一个永恒的主题。
企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。
企业要想成功的实现并购，绝对不能忽视文化的整合。
本文主要分析了文化整合的意义和内容，并重点介绍了文化整合在企业中的具体实施及应遵循的原则和注意的问题。
【关键词】企业并购文化整合一、前言企业文化的差异，会对企业间的并购造成的重大的影响，因此企业并购后必须对彼此的文化进行适当的融合。
企业文化不是一层不变的，并购操作可以在较短的时间内完成，但文化的融合，和员工对新文化的适应却将是一个长期的过程。
这个适应过程的成败很大程度上决定了并购后企业发展的畅阻。
所以企业必须对并购后的文化整合实施给予足够的重视。
二、文化整合的意义文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。
它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。
企业并购中的文化融合非常重要。
并购重组的完成并不意味着新公司就能顺利的发展，并购后企业之间文化的碰撞不可避免，企业战略投资、资产管理等有形资产整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。
文化整合是一项长期艰巨的任务。
由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败的企业不在少数。
科尔尼管理顾问有限公司曾经做过一个调查，结果显示：导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。
而在麦肯锡咨询公司所作的一次调查中，发现在并购的企业中只有25%的企业能获得成功，而其中文化是否融合是一项根本性的因素。
许多事实都充分说明，文化是企业重要的并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化之间的整合。
第1篇在当今这个竞争激烈的市场环境中，企业整合已成为企业发展的必然趋势。
近年来，我国企业纷纷展开整合，以期在激烈的市场竞争中脱颖而出。
作为一名企业员工，我有幸参与了公司的一次重大整合，这次经历让我深刻体会到了企业整合的重要性和必要性。
以下是我对企业整合的一些感悟和心得体会。
一、企业整合的背景与意义1. 背景随着我国经济的快速发展，市场竞争日益激烈。
企业为了在竞争中立于不败之地，纷纷寻求新的发展模式。
企业整合作为一种新兴的发展模式，逐渐成为企业关注的焦点。
2. 意义（1）提高企业竞争力：企业整合可以通过资源整合、优势互补等方式，提高企业的整体竞争力。
（2）优化产业结构：企业整合有助于优化产业结构，推动产业升级。
（3）降低运营成本：企业整合可以实现规模效应，降低运营成本。
（4）提升企业品牌形象：企业整合有助于提升企业品牌形象，增强市场影响力。
二、企业整合的过程与挑战1. 整合过程（1）确定整合目标：明确整合的目的、范围、时间节点等。
（2）制定整合方案：根据整合目标，制定具体的整合方案，包括资源整合、人员调整、业务重组等。
（3）实施整合：按照整合方案，逐步推进整合工作。
（4）评估整合效果：对整合效果进行评估，总结经验教训。
2. 挑战（1）文化冲突：不同企业之间的文化差异可能导致整合过程中的摩擦和矛盾。
（2）人员调整：整合过程中，部分员工可能面临岗位调整或失业的风险。
（3）业务重组：业务重组可能影响企业的正常运营，甚至导致业务中断。
（4）资金压力：整合过程中，企业需要投入大量资金，面临资金压力。
三、企业整合的感悟与心得1. 重视企业文化融合企业整合过程中，企业文化融合至关重要。
企业应积极推动企业文化融合，消除文化差异带来的冲突，为整合工作营造良好的氛围。
2. 关注员工利益整合过程中，企业应关注员工的利益，妥善处理人员调整问题，确保员工权益。
3. 加强沟通与协作整合过程中，企业应加强各部门、各岗位之间的沟通与协作，提高整合效率。
关于地方煤矿重组后企业文化整合的思考
摘要:企业文化整合是一个从无序到有序的文化梳理过程,它的整合成功与否,直接影响到并购重组地方煤矿的效果。
本文从“五个忽视”方面,多角度地分析了本轮山西省并购重组地方煤矿在整合企业文化中存在的问题。
从整合方案、整合过程、整合原则、整合模式选择、发挥员工作用等方面,全面提出了企业文化整合的建议,提供给有关企业参考,助推并购重组地方煤煤矿取得成功,实现整合预期。
关键词:煤矿企业文化整合
2010年,由山西省掀起的新一轮地方煤矿并购重组热潮继续蔓延,河南、内蒙古、山东、宁夏、云南、湖南等省区纷纷效仿山西省,拉开了国内煤炭行业最大规模的一次整合。
根据国家能源局规划工作会议披露的信息来看,煤炭工业“十二五”发展思路主线就是整合、调整、升级,其中包括支持大型煤炭企业兼并重组中小煤矿。
并购重组后的地方煤矿整合涉及诸多方面,从山西省实践情况看,前期整合工作主要侧重于资源、资产、人员、财务等具体事项的整合,而企业文化整合相对滞后,存在的问题亟
待解决。
一、地方煤矿并购重组后企业文化整合中存在的问题
企业文化整合是并购重组地方煤矿后最难的整合,它不是将两个企业的文化简单叠加和拼凑,而是将其优秀部分融合升华,在共性认识的基础上建立起具有连续性和一致性的新文化,是对两种不同文化的整合重塑。
当前,并购重组地方煤矿后的整合过程中,在企业文化整合方面还存在以下几个方面的问题。
一是忽视对并购重组地方煤矿的企业文化整合。
地方煤矿并购重组涉及多方利益,对整合各方都是一次利益的重新调整。
整合双方、地方政府都将主要精力聚集在煤炭资源、资源价款、资产财务、人员安臵等经济利益上,存在重经济利益、轻企业文化整合的现象。
突出表现地方煤矿并购重组工作组成员一般由分管生产经营和法律的部门人员组成,企业文化整合没有专人负责,导致企业文化整合工作滞后。
二是忽视企业文化差异性的影响。
本次地方煤矿并购重组规模大、涉及的整合主体和整合煤矿较多,是一次跨地区、跨所有制的并购重组。
整合主体既有中央企业也有国有地方煤
矿,还有地方民营企业,同时企业跨地域较大。
由于各企业历史渊源与背景不同,各自所处的地理位臵不同,经营管理机制和经营理念不同,以及员工综合素质和价值观的不同,企业文化也存在较大的差异。
这此差异可能引发价值观念、管理模式上的冲突,整合后地位、愿景和企业形象的冲突。
三是忽视精神层面的企业文化整合。
一些地方煤矿整合后,意识到企业文化整合对并购重组的重要性,启动了企业文化整合工作。
但是注重于物质层文化、制度文化等方面的整合,没有深入到制度文化层面,更不说观念文化层面。
在企业文化整合实践中,或局限于换一个门牌、树一面旗臶、着一身工作服等形象识别系统的统一,或局限于文体娱乐活动,对新企业核心价值、管理制度、经营模式、行为规范缺乏有效的整合。
四是忽视员工参与企业文化整合的重要作用。
本轮并购重组地方煤矿,尤其是被整合的地方煤矿多半被动参与,地方煤矿的员工尤其原先的领导层在认识上、心理上都存在较大差异。
实际上,企业整合的过程,也是员工思想认识开启的过程,从方案设计开始就让员工参与,既有利于听取员工的意见和建议,也有利于统一思想、增进认识,更有利于加快企业文化的整合。
五是忽视企业文化整合方式方法的灵活性。
一些企业在并购重组完成后,作为对地方煤矿的大股东和控制方,基本上不考虑企业间文化的差异性,以胜利者的姿态,把自己的经营模式、管理制度、工作作风、行为规范等整体复制到被整合的地方煤矿,缺乏必要的引导和培训。
当遇到员工抵触时,不考虑并购重组企业员工的心理落差,采取“不换思想就换人”简单方式,粗暴地推进企业文化整合,很难得到新企业员工的认同与接受。
二、对并购重组地方煤矿企业文化整合的建议
企业文化整合是实现一个从无序到有序的文化梳理过程,只有经过文化的整合,企业才能具有顽强的生命力,才能使企业达到和谐发展的状态。
为此,就本轮地方煤矿并购重组过程中的企业文化整合提出如下建议:
一是要完善企业文化整合方案。
充分考虑各方的历史背景、地理环境、文化观念、风俗习惯、思维方法的差异性,用包容的心态去看待这种文化差异,寻找“相同点”和“中立点”,包容“不同点”,认真研究分析双方企业文化的特色,立足于新战略发展和培育核心价值观的需要,明确新企业的文化内
涵,集成创新,制定企业文化整合方案,塑造具有新企业特色的企业文化,借此提升企业软实力和核心竞争力。
二是要缩短企业文化整合的过程。
在重组并购重组地方煤矿时,要同步考虑对收购企业的文化整合。
安排部门及人员负责企业文化的整合工作,制定完善的企业文化整合方案,对整合企业进行企业文化整合设计;加强对企业文化整合的督促指导,防止对企业文化整合的忽视,整体推进对重组并购的整合工作。
否则,整合时间越长,两种不同的企业文化冲突较长时间得不到有效的解决,渗透到新企业的各个方面,不利影响短期内更不易消除,将进一步增加企业文化整合的难度。
三是要把握企业文化整合的原则。
在推进企业文化整合过程中,在服从和服务于新企业发展战略的前提下,要遵循优势互补原则,发挥整合双方的企业文化优势;遵循优质主导原则,体现企业文化的先进性;遵循动态创新原则,不断推进企业文化创新;遵循亲情沟通原则,通过互动尽快达成共识并加以分享;遵循灵活性原则,采取不同整合模式,防止冲突激化;遵循示范性原则,企业领导身体力行,当好新企业文化的表率。
四是要选择适合企业实际的整合模式。
对收购的地方煤矿采取什么模式进行企业文化整合,要综合考虑整合企业自身发展战略、双方企业文化的差异、收购企业员工的情况等因素,采取不同的企业文化整合模式。
一般而言,企业文化整合有“同化、融合、隔离、破坏”四种模式,相对而言,采取同化或融合模式不易引发较大的冲突、激化矛盾,能够平和、稳定地推进企业文化整合,实现新企业的发展战略,减少文化差异带来的冲突,较易得到员工的认同,有利于企业文化的相互融合,让新企业的员工逐步认同和改造,在较短时间内形成新企业的企业文化,有助于重组并购预期的实现。
五是全面推进企业文化整合。
从职工看到、听得见的物质层入手,通过企业形象识别系统的改变,切实让职工感受到企业文化的变化。
随后逐步深入到企业规章制度、经营决策、工作作风、行为规范、道德标准、价值观念等方面,整体思考、系统推进企业文化整合,建设属于新企业的企业文化。
其中,应把价值共识工作放在突出的位臵,从新企业的实际出发,迅速提炼和概括企业新的理念,用以统一全体员工的思想。
应重新调整企业的经营目标和发展战略,使新企业的战略思想得到升华。
用统一的标识来显现自身新的形象,打造新的品牌。
用统一的制度推进管理的融合,用统一的行动打亲和力,从而使新企业尽快融合成一个统一的整体。
六是充分发挥整合企业员工的作用。
在企业文化整合过程中,自始至终都要关注员工对企业文化的感受、认知和认同,关心关注整合企业员工心理,稳定员工队伍。
让员工全过程参与企业文化整合,加强沟通,加快融合,让员工从了解到认知、从认知到认同,从认同到奉行,从而加快企业文化整合过程,实现整合预期。
同时,要制定稳定人力资源的政策,留住人才、稳定人才,避免关键人才的流失,确保整合取得成功。
