某集团员工绩效考评管理制度

Ｊ公司员工绩效考评管理规定Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022Ｊ公司员工绩效考评管理制度第一章总则第一条目的1．员工绩效考评是对员工的工作及其贡献进行“制度性评价”。

2．员工绩效考评是为工资奖金报酬的决定以及职务晋升、培训教育等人事决策提供依据。

3．员工绩效考评是使管理者为下属做好工作以及为下属的成长承担责任。

4．员工绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升，让员工在公司中得到更大的价值实现。

第二条原则1．绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；2．绩效考评必须依据可观察到的事实或工作表现。

不得无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性。

3．考评者必须在责任基础上自律，不得亲亲疏疏，或利用考评徇私舞弊，弄虚作假；或当老好人。

4．绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为绩效考评的依据。

5．考评者应该把绩效考评当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考评者做好工作。

6．考评者必须关心与关注被考评者的工作，在双向沟通的基础上展开考评工作。

7．考评者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考评者进行公开的考评。

8．被考评者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级向公司行政人事部申辩与投诉。

第三条考评与被考评者考评者为管理责任者或顶头上司，即按照直线管理关系，由直接的上司对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受其直接上司的考评。

行政人事部负责绩效考评的组织与监督。

第四条调控者为了避免绩效考评失实与偏差，更高一级管理者有权进行调整与控制，即考评者的直接上司为调控者。

第五条组织者公司行政人事部负责整个公司绩效考评的组织工作，并对各部门绩效考评工作实施监督。

第六条参考意见绩效考评原则上不搞民主评议，不搞横向评议，以强化公司纵向指挥命令体系与横向制约关系。

员工绩效考核管理方法制度5篇员工绩效考核管理方法制度篇1第一章总则第一条目的1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源;2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作;第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条适用范围本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。

第二章考核体系第四条考核内容1、工作业绩(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。

专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。

日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。

由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。

2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订;3、加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。

考核内容权重综合考核得分工作业绩专项工作80分两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。

得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项日常工作工作能力和态度20分加分项3分第五条考核方式采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

第六条考核细则由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。

关键绩效指标K P I体系管理制度1KPI指标体系说明1.1每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表对某些KPI专有名词的解释、软指标评分表、考核流程图四部分组成,部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释,略去KPI说明表,在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明.1.2考评周期：指的是考评的频度,即多长时间考评一次.1.3考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准.1.4KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍,考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识.1.5KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重,KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整,为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作,公司将加大该项工作的权重.KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定.1.6计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法,其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法,软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法.2目的2.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动,以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务,并使的价值评价和价值分配公正合理,同时最大限度地提高激励效果,从而确保的经营绩效不断提高,保证的持续发展.3关键绩效指标KPI管理思想诠释3.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理,是公司战略目标的实现过程.3.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆.3.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法,遵循明晰路径,执行现实目标的过程.3.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程.3.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程,是全员追求共同目标的过程.3.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程.4关键结果领域KRA和关键绩效指标KPI概念解释4.1关键结果领域KRA：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域.4.2关键绩效指标KPI：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系.5适用范围5.1关键绩效指标KPIs的制定原则、使用方法及体系运行机制.5.2公司关键绩效指标KPIs体系维护与管理.5.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改.6设计关键绩效指标KPI应遵循的原则6.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志,也是公司实现战略目标过程关键路径的指引,是战略目标指标化的分解.因此,KPI设计的出发点和目的,就是为了公司实现其战略目标,KPI最终应体现公司战略的行动策略,即：为实现公司战略目标,员工如何行动.6.2关键性原则：KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆,是行为和绩效因果关系的逻辑交点.为了管理的明晰和直接有效,各部门的绩效应体现在关键指标上,一般指标数量不能超过5个.6.3系统平衡性原则：公司KPI体系应保持动态的相对平衡,即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡.企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现.6.4因果逻辑性原则：KPI体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系,各层级目标是公司追求愿景的结果,是行为策略的指南,它们的逻辑关系就是行为策略必须为目标服务,行为的结果必须趋向公司愿景的结果,行为结果是目标实现的必然.6.5一致性原则：KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准,KPI对于完成公司绩效,其指向是一致的.6.6价值性原则：KPI体现了公司价值创造原则,体现公司价值创造的逻辑关系.7关键绩效指标KPI体系运行流程图的关键绩效指标的运作基本原理是采用的KRA方法和策略地图、SCOR进行的.具体的KPI体系运行流程见下图：8.1KPI的管理是由的绩效管理委员会全权负责,绩效管理委员会由人力资源部、财务部等部门共同承担日常工作,形成具体的KPI管理执行机构.8.2KPI管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为：8.2.1参与企业战略目标、策略方案的制定主要负责人员8.2.2负责组织目标的分解8.2.3负责KPI的制定、修改、调整8.2.4负责KPI系统的正常运作以及负责对KPI系统运作状况实施监控和考核8.2.5负责反馈意见的收集、归纳,并负责编写KPI运作分析报告8.2.6负责考核结果的收集、数据处理、调整8.2.7负责编制考核结果报告8.2.8负责解释、答疑工作8.2.9负责对考核流程的修改和审批8.3KPI管理团队的权限：8.3.1制定、修改KPI权8.3.2KPI体系组织实施、监控权8.3.3KPI的解释权8.3.4KPI运行结果的报告权9关键绩效指标KPI及其目标的设定9.1公司级KPI的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标,它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径,能清晰地反映企业的战略意图和行动策略.9.2的KPI体系分为企业级KPI、部门级KPI、职位级KPI,它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标.9.3不同层级KPI的关系：下级KPI是上级KPI的关键输入信息,下级层次的KPI是上级层次KPI的“因”,上级层次KPI是下级层次KPI的“果”,企业的KPI由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统,构建成了一个有机的价值创造网.9.4 的KPI 体系中,无论是高端公司级KPI,还是低端职位级KPI,在确定其具体目标时应遵循SMART 法则：具体的 ——SPECIFIC 可衡量的 ——MEASURABLE 可达到的 ——ATTAINABLE 相关联的 ——RELEVANT基于时间的 ——TIME-BASED10 关键绩效指标KPI 体系的应用10.1KPI 是实施战略管理和价值管理的工具.10.2 的关键绩效指标体系是通过KRA 、策略地图和SCOR 法在组织中加以运用和实施管理的,这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来,而是在的使命驱动下,以的战略目标为导向,透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成.的KPI 体系通过KRA 、策略地图和SCOR 法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标,并采用科学的方法将之具体化和可度量,KPI 体系具体表现了如下战略管理意义：KPI 体系关联图企业目标关键驱动因流程职位贡献 流程职位贡献 流程职位贡献 关键结果领域部门SBU 部门SBU3部门SBU2 关键成功要关键活动贡责任中心企业级关键结果领域部门级职位级澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标沟通和连接各层级策略目标以及量度规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向为分配资源提供依据加强了策略行动的反馈,并促进组织的学习与成长强调跨部门连带责任,促进跨部门的协调,不迁就部门的可控性和权限10.3的KPI体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具组织的KPI体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点,并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆,能够为激励组织成员提供依据.因此,依据KPI体系实施管理,能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标,同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求,促使组织成员向受到组织激励的方面努力.KPI体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系,这也是运用KPI实施管理应关注的：目标：目标 = 指标 + 时间 + 程度一般来说,指标关注全面性、均衡性,而目标则强调阶段性并突出重点.结果：结果是在策略的指引下,通过努力的行动所表现出的目标程度.指标：指标是反映目标关键要素的逻辑结点,是衡量结果相对于目标程度的标杆.基于KPI体系的运用原理,建立相应的绩效评价体系另参见绩效管理办法,以KPI为核心,对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价,并在评价的基础上进行合理的价值分配另参见绩效管理办法和相关薪酬管理办法.10.4的KPI体系的自检性监控与绩效评估对指标进行监控,届时得到目标的结果,作为对目标达成情况的评价.在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时,可根据该责任中心的KPI,编制相应的KPI系统运行检测记分卡,其中,必须设立改进目标的指标,而且应具有相对较大的权重,体现目标导向.权重的具体数值在设定目标时予以确定认可.综合各个KPI指标的实际绩效,得到对责任中心/部门的综合评分,对应四个等级.评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效,可作为责任中心/部门的考核重要参考.在对员工个人进行考核时,应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩,即组织绩效越高,个人绩效应适当提高,并增加个人高绩效等级的比例,反之亦然.详见方太绩效管理制度.10.5的KPI体系的正常运行必须反映在分析与改进上企业必须定期编写关键绩效指标分析报告,企业必须建立绩效分析报告体系,每月/季度、半年、年度可根据KRA 和KPI的指标结果提供绩效报告,自下而上层层汇报,自上而下层层检查,发现公司运行问题,及时予以改进.的KPI体系规程：10.5.1的KPI体系的构成是由企业目标、公司级KPI、事业部或部门级KPI、职位KPI构成,相应的层级对其KPI负责.10.5.2对于关键结果领域、公司级KPI、事业部或部门级KPI由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视.职位级KPI则由绩效管理委员会的KPI管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视.10.5.3的KPI的运行周期为一年,一年中设三个审视点一次/季度,审视点周期为7个工作日,审视期内通过有组织的绩效审评会战略性审视可对部门级、业务单元级以上KPI进行修改、调整,其幅度在20%以内,强调执行目标的持续性.年终审视期为一个月,可对40%～60%以内的KPI实施修改,以此保持战略性目标的继承性,调整的KPI应符合当前的战略需要和环境的变化.10.5.4部门以上级KPI的指标赋值,常规上可以引用计划目标、挑战目标必要时可增加奋斗目标的目标层级概念,计划目标值调整审视周期应为季度和年,所有调整结果应由绩效管理委员会的KPI管理团队组织进行审核批准.10.5.5小的业务单元以及职位级KPI的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应为季度由部门主管负责,但原则上不能低于部门所设置的基值,具体调整可由部门内部掌握.10.5.6基于KPI体系的绩效考核周期为：参见方太绩效管理制度和高管述职报告管理办法.10.5.7基于KPI体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见公司薪酬体系及工资管理制度、方太绩效管理制度.11关键绩效指标KPI数据的收集及分析11.1KPI数据的收集者为KPI管理团队,具体负责部门为绩效管理委员会执行机构以及所指定的部门,各指标收集频率根据各部门KPI管理表而定.11.2公司每季度、每半年应编写企业关键绩效指标分析报告.11.3KPI数据库,每月归纳、统计并汇总.11.4各部门每月或每季度应编写KPI系统运行检测记分卡人力资源部202年6月25日附：平衡计分卡指标。

公司员工绩效考核方案管理制度5篇公司员工绩效考核方案管理制度篇1第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。

第二条绩效考核的宗旨和范围：一、绩效考核的宗旨考察员工的工作绩效；了解、评估员工工作态度与能力；促进员工改进和提高工作绩效；考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考；考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。

二、绩效考核的范围公司全体员工。

第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。

第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

第二章绩效考核的组织第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《__》和《__》。

第四章绩效考核的实施第x条员工绩效考核工作每月进行一次。

第x条部门负责人：按照总经理考核权重__%、分管领导考核权重__%、其他领导考核权重__%、其他部门经理考核权重__%、同一单位所有员工考核权重__%，统计汇总考评得分。

第九条一般员工：按照总经理考核权重__%、分管领导考核权重__%、其他领导考核权重__%、部门负责人考核权重__%、本部门员工考核权重__%，统计汇总考评得分。

第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。

行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第五章绩效考核结果运用第十二条员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为__%、__%、__%。

员工绩效考核管理制度标准为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。

下面是由作者给大家带来的员工绩效考核管理制度标准5篇，让我们一起来看看！员工绩效考核管理制度标准篇1一、绩效考核的目的1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。

2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。

4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。

绩效考核部是本制度执行的管理部。

（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。

绩效部门负责不断对制度修订和完善。

3、分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。

4、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。

不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

定量考核：A、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。

三、组织领导公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作工作职责：1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。

2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施3、负责各部门“定量考核”的评价4、负责安排各部门下季度工作重点5、负责考核结果，工资等级的调整四、考核标准：根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。

员工考核管理制度评价员工考核管理制度评价1第一条为了最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作绩效，进而提高集团公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本制度。

第二条本制度适用于所有与集团公司签订劳动合同的在岗员工。

第三条人力资源处负责集团公司在岗员工的考核评价工作。

第二章员工绩效考评内容第四条员工绩效考评原则员工绩效考评必须坚持公开、公正、公平的原则。

即：考评的内容、时间、标准和程序公开；按照公司的各项规章制度和人事记录，对员工的综合业绩进行客观公正的考评；考评评分差距适当、实事求是的公平原则。

第五条员工绩效考评内容员工绩效考评依考评的目的分为两类：考评种类考评目的考评内容考评频次年度考评职务调整能力开发工作成绩+工作态度+工作能力1次/年月份考评奖金评定工作成绩+工作态度1次/月一、中层领导干部中层领导干部的绩效考核中经济指标考核按集团公司经济责任制考核办法的规定执行，作为兑现月份基本收入和年度风险收入的依据；年度绩效考核按本制度执行，作为中层干部综合素质评价的依据。

二、工程技术和管理人员主要根据集团公司“岗位（职务）说明书”中主要职责、任职条件等要求考核其工作任务量、完成质量、任务难度、创新能力、解决问题能力、专业知识水平、综合分析能力、贡献精神、协作服务意识和组织领导能力十项。

三、工人主要依据“岗位规范”中工作任务、任职能力等要求考核其工作任务、工作质量、安全生产、设备维护、劳动纪律和劳动态度六项。

第六条考核办法一、考试考试的目的.是为了测试员工胜任本岗位工作的能力，考试的内容结合“职务说明书”和“岗位规范”中的主要职责、工作任务及任职条件、任职能力等要求制定，考试的结果是评价员工是否符合本岗位要求的重要依据。

二、日常考核（一）对管理人员的考核1、被考核者每月5日前填好《管理人员月考核表》（附件一）中工作计划与进度项，送交执考者（直接上级）。

执考者根据具体情况对计划进行修订并明确提出“怎么做”与“结果要求”，双方达成共识后共同确定工作计划。

集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。

【绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。

【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。

第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。

【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。

其中，各子（分）公司计划目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格，公司定员、年度工资总额等。

集团部室计划目标，除了要完成本部室基本职责外，还必须完成集团确定的项目课题。

每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。

第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。

年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。

【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。

【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；3、其他所有员工每月度考核一次。

员工绩效考核管理制度模板7篇员工绩效考核管理制度模板篇1第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效;2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;3、了解、评估员工工作态度与能力;4、作为员工培训与发展的参考;5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩;2、各级管理者是员工责任的最终承担者;3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任;4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标：1、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望，确定当月(或考核周期)工作目标;2、部门负责人的考核内容包括：2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)2.5.培训管理的考核。

员工绩效考核管理制度（通用6篇）员工绩效考核管理制度（通用6篇）不同的公司员工有不同的绩效考核，那么，下面是小编给大家整理的员工绩效考核管理制度，希望对大家有帮助。

员工绩效考核管理制度篇1第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

第三条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

第四条考核时间1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第五条考核形式各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。

因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

绩效考核与绩效管理制度【某大型集团公司】发布日期：2021年01月01日实施日期：2021年01月01日XXX人力中心发布【密级：□公开内部□秘密】绩效考核与绩效管理制度目录【密级：□公开内部□秘密】绩效考核与绩效管理制度一、总则第一条目的1、本制度是XXX依据自身实际情况订立的管理制度之一。

2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任成效为导向，树立员工绩效管理体系，使公司实践经营管理行为与计谋目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不竭改进，加强公司的核心合作力。

3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。

4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断研究，自我管理，创造职业生涯的辉煌。

第二条适用范围本制度适用于*************。

各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。

子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。

第三条制度内容概要【密级：□公开内部□秘密】绩效考核与绩效管理制度本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。

二、设计指导原则第四条绩效管理体系的构成1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。

2、绩效的有用性偏重于绩效管理各环节流程制度的扶植以及各级管理者绩效管理本领的提升。

3、绩效管理必须树立制度化、规范化的双向相同机制。

各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升本领与完成管理任务的责任。

4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。

绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。