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第五章薪酬管理目录第一节薪酬制度的设计第一单元薪酬管理制度的制定依据第二单元薪酬管理制度的制定程序第三单元薪水奖金制度的调整第二节工作岗位评价第一单元工作岗位评价的基本步骤第二单元工作岗位评价指标与标准第三单元工作岗位评价方法与应用第三节人工成本核算第四节员工福利管理第一单元福利总额预算计划第二单元各类保险金和住房公积金核算精讲在人力资源开发与管理中,员工薪酬管理是一项重要的内容。
薪酬制度是否科学合理,给予员工的报酬是否让员工满意,不仅关系到员工个人的切身利益,也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率,从而影响企业战略目标的实现。
因此,各类企业都十分关注员工薪酬问题。
尽管如此,企业仍然听到许多关于薪酬方面的抱怨,而员工对于薪酬的满意度也未达到企业期望的水平,其原因就在于人的工作动机、需求、个性是各不相同的。
现在,仍然有一些企业领导者未能深入探索薪酬的本质,从而使薪酬没有起到辅助人力资源开发与管理的作用。
第一节薪酬制度的设计第一单元薪酬管理制度的制定依据【学习目标】通过学习掌握薪酬的内涵,薪酬管理的基本内容,以及制定企业薪酬管理制度的基本依据。
【知识要求】一、薪酬的内涵（X）(一)薪酬的概念薪酬(Compensation)泛指员工获得的一切形式的报酬。
包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。
薪酬有不同表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的,等等(如图5—1所示)。
(二)薪资的概念薪资即薪金、薪水的简称。
薪金(Salary)通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬,如月薪、年薪,我们国内常使用“薪水”一词。
薪水(Wages)通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。
如计时薪水(小时、日、周薪水)或计件薪水。
(三)与薪酬相关的其他概念1．报酬(Reward)。
员工完成任务后,所获得的一切有形和无形的待遇。
2．收入(Earnings)。
员工所获得的全部报酬,包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。
第五章薪酬管理1、p282【单】薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。
四种表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的。
2、p282【单】薪资：薪金+工资的简称薪金工资通常是以较长时间为单位计算员工的劳动报酬通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬如：月薪、年薪…（薪水）计时工资（小时工资）或计件工资报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇；【单】收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的综合【单】薪给：即薪资，分为工资和薪金两种形式；【单】奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等；【单】福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险；分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配。
3、p283薪酬的实质：（一）外部回报（自身以外所得的的回报）直接薪酬间接薪酬（福利）基本薪酬激励薪酬公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴、其他服务周薪、月薪、年薪绩效工资、红利、利润分成单身公寓、免费工作餐（二）内部回报（自身心理感受到的回报）①参与企业决策②更大的空间或权限，更大的责任③更有趣的工作，个人成长的机会，活动的多样性4、p284【简多】影响员工薪酬的主要因素（一）影响员工个人薪酬水平的因素①劳动绩效②职务或岗位③综合素质与技能④工作条件⑤年龄与工龄（二）影响企业整体薪酬水平的因素①生活费用与物价②企业支付工资能力③地区和行业工资水平④劳动力市场供求状况⑤产品的需求弹性⑥工会的力量5、P284【多】薪酬管理的基本目标①保证薪酬具有竞争力，吸引并留住优秀的人才②肯定员工贡献，使其及时得到相应回报③合理控制人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品的竞争力④通过薪酬激励机制的确定，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起。
6、p285【多】薪酬管理的基本原则①对外具有竞争力②对内具有公正性③对员工具有激励性④对成本具有控制性7、P285 【多】薪酬制度设计与完善薪酬制度设计主要是指薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计。
第五章薪酬管理一、薪酬战略1、中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
2、目标：效率目标、公平目标、合法目标3、构成：（1）内部的一致性：决定性因素，通过工作岗位分析进行；（2）外部的竞争力：通过薪酬市场调查进行；（3）员工的贡献率；（4）薪酬管理体系4、影响薪酬战略的因素（1）企业文化与价值观；（2）社会、政治环境和经济形势；；（3）来自竞争对手的压力；员工对薪酬制度的期望；（4）工会组织的作用；（5）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用；5、构建薪酬战略的基本步骤（1）评价整体性薪酬战略的内涵（2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应（3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化（4）重新衡量薪酬战略与企业战略与环境之间的适应性，发现不足、修正与调整，保持薪酬动态性和适应性。
6、薪酬战略与企业发展战略的关系二、现代西方工资决定理论（3+1）1、边际生产力工资理论静态社会的四个特征：（1）产品市场与要素市场是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通的协会操纵；（2）每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化；（3）资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；（4）工人可以相互调配，并且具有同样的效率。
劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收益递减的趋势。
根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边际生产力，劳动边际生产力决定工资。
同理，资本边际生产力递减决定利息。
2、均衡价格工资理论（1）从劳动力需求与供给两个方面来说明工资水平的决定（2）厂商对劳动的需求取决于劳动的边际生产力。
将所有厂商对劳动的需求曲线水平加总，即得到一条向右下方倾斜的劳动市场需求曲线。
3、集体谈判工资理论（1）集体谈判工资理论认为，工资决定于劳动力市场上劳资双方的力量对比；（2）工会提高工资的方法；（3）限制劳动供给；（4）提高标准工资率；（5）改善对劳动的需求；（6）消除企业在劳动力市场上的垄断4、人力资本理论（不是工资决定理论，但它对工资具有影响）（1）有形支出：普通教育（增加知识存量，表现为学历高低），在职培训（增加技能存量，表现为技能高低）（2）保健支出：增加健康存量（3）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率（4）无形支出：机会成本（5）心理损失：精神成本、心理成本三、对劳动力需求模型修正的理论1、薪酬差异理论：岗位不同，待遇不同（1）岗位负面特征；（2）培训费用很高；（3）工作安全性差；（4）工作条件差；（5）成功的机遇少2、效率工资理论：高薪酬可以提高企业效率（1）高薪酬可以提高企业效率（2）吸纳高素质应聘人员（3）减少跳槽人数，降低员工的流失率（4）员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作（5）因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”（6）减少管理及其相关人员的配备3、信号工资理论：企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略中4、保留工资理论：员工的心理底线5、劳动力成本理论：自我投资提升工作能力，可以获得更高薪酬6、岗位竞争理论：劳动者为岗位竞争，提升自我增加就业机会四、4类薪酬策略跟随型、领先型、滞后型、混合型五、年薪制1、特点适用范围较为特定；支付周期较长；收入存在一定风险2、职能（1）补偿职能：经营者特殊劳动消耗补偿体现在：劳动的复杂性，劳动的非时限性，劳动的风险性，劳动的创造性（2）激励职能：按劳分配（3）核算职能（4）约束职能3、经营者年薪制的实施条件（1）现代企业管理制度的建立（2）有科学的企业绩效评估机制（3）理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与企业其他员工的关系4、基本年薪的确定（1）分类定级综合指标模式参照职工收入确定：40%本地工资+60%本企业工资，再按国家统一规定的企业类型增加倍数，小型企业按基数增加1倍，中型增加2倍，大型增加3倍参照多种标准确定基薪：“四位一体”（总资产、所有者权益、销售收入、利润总额）（2）单一企业指标模式单一企业规模类型绝对水平模式单一企业规模类型系数模式以单一所有者权益指标确定岗位系数模式单一企业规模倍数模式单一企业净利润指标模式六、专业技术人员薪资制度设计1、原则（1）人力资本投资补偿与回报原则；（2）高产出高报酬原则；（3）反映科技人才稀缺性原则；（4）竞争力优先原则；（5）尊重知识、尊重人才原则2、薪资模式（1）单一的高工资模式：适用于从事基础性研究，短期内无法确定准确的工作目标（2）较高的工资+奖金：此模式与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入稳定，但激励效果一般（3）较高的工资+科技成果转化提成制：适用于担负新产品开发的专业技术人员KPI标准水平的区分：先进的、平均的、基本的基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能后满足企业基本得要求（4）科研项目工资制（5）股权激励制3、成熟曲线的应用明确企业工资水平的市场地位；决定员工的工资等级；工资调整七、团队薪酬的影响因素1、企业所处的发展阶段（1）始创期：企业组织结构松散，较少使用团队薪酬（2）成长期：组织结构开始复杂，可以使用团队薪酬（3）成熟期：企业规模更大，团队薪酬应用最为有利（4）衰退期：不会应用团队薪酬2、团队的类型（1）平行团队：不主张试行标准的、长期的激励薪酬形式，可以实行一次性认可的货币奖励或一些非货币奖励（2）流程团队：支付基本薪酬，但支付的等级不宜过细，标准之间的差距也不宜过大，可以兼顾市场薪酬率和工作评价的结果（3）项目团队：支付报酬时可以考虑任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度3、团队规模（1）一般团队的理想规模是3-7人，最多不宜超过25人（2）当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作用八、股票期权1、特点（1）股票期权是权利而非义务（2）权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”（3）股票不能免费得到，必须支付“行权价”（4）期权是经营者一种不确定的预期收入，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本（5）股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致2、发行价格（1）低于现值，高于现值，等于现值（2）激励型期权的执行价格不能低于股票期权授予日的公平市场价格3、行使期限：一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等4、赠予时机：在受聘、升职或年终业绩评定的情况下获赠股票期权5、确定股票期权授予数量的方法（1）利用black-scholes模型，根据期权价值推算出期权份数（2）根据要达到的目标决定期权数量（3）利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量6、行权所需股票来源（1）公司发行新股；（2）通过留存股票账户回购股票7、执行方法（1）现金行权：与证券商联系，用钱买（2）无现金行权：与证券商联系，出售部分股票支付行权费用，余下股票存入个人账户（3）无现金行权并出售：与公司联系，书面形式通知九、期股1、股票期权与期股的区别购买时间不同；获取方式不同；约束机制不同；适用范围不同2、期股的形成（1）在企业改制的基础上调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股（2）通过企业股权转让形成经营者的期股（3）企业增资扩股中形成经营者的期股（4）企业经营者业绩延期兑现转换的股份十、员工持股计划的设计1、员工持股计划的原则广泛参与原则（70%）；有限原则；按劳分配原则2、内部员工股的特点（1）一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送（2）持股自愿原则（3）同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则3、员工持股比例的确定（1）需要员工在多大程度上参与经营决策和管理（2）员工认购股份的积极性和出资能力（3）企业高素质人才的多少（4）要确定个人股金及其在总股本中的比例十一、企业福利制度的设计1、福利的特点（1）稳定性：确定以后，很难更改或取消（2）潜在性：是员工所消费或享受到的物质或服务（3）延迟性：福利中很多项目是免税的或者税收延迟2、福利对企业的作用3、福利的种类（1）法定福利：社保（养老、医疗、生育、失业、工伤）；公积金；法定假期（公休日、法定节日、带薪假）（2）企业补充保险：企业年金；团体人寿保险；补充医疗保险（3）员工服务福利：员工援助计划；咨询服务；教育援助计划；饮食服务；健康服务十二、弹性福利制度1、弹性福利计划的类型（1）套餐式：制定套餐供员工选择（2）附加型：原有福利计划之外，增加员工可以自由选择的福利项目（3）核心+选择型：福利计划由核心项目和选择项目组成2、设计原则（1）要符合企业的支付能力（2）做好充分的需求调查，调查员工参与的积极性（3）清晰界定不同项目之间的关系3、弹性福利计划中的福利监控（1）有关福利的法律会经常变化（2）员工的需要和偏好会随着员工队伍的构成不断变化，员工自身职业生涯的发展阶段也处于不断变化中（3）其他企业的福利实践变化（4）外部组织（保险公司）提供的福利成本所发生的变化十三、薪酬制度评价的内容1、对薪酬制度管理状况的评价：是否工资调查，是否修订2、对薪酬制度明确性的评价：工资表是否明确3、对薪酬制度能力性的评价：是否通过能力确定薪酬等级4、对薪酬制度激励性的评价：是否根据利润确定工资5、对薪酬制度安全性的评价：是否达到生活费水平要求。
大连市东大人才企业管理职业培训学校高级人力资源管理师第五章薪酬管理调整薪酬结构的目的吸引Attract 加入to join保留Retain 工作to work 商业目标Business Goals激励Motivate 改善组织绩效to improve organization performance有效薪酬管理的目的有效管理内部公平市场竞争性薪酬管理承诺个人动机有效沟通本章内容企业薪酬的战略性管理各种薪酬激励模式的选择与设计企业福利制度设计第一节企业薪酬的战略性管理整体薪酬战略的制定与实施薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与实施第一单元整体薪酬战略的制定与实施薪酬的含义薪酬系统的概念薪酬是员工作为劳动关系的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括了物质的和精神的、货币的和非货币的。
薪酬系统包括外部回报和内部回报两个方面工作回报内部回报外部回报直接薪酬间接报酬参更更更个活基绩利股加保非服与大多有人动本效润票班险工务决的的趣成的工工分认费作和策工责的长多资资红购和日额作任工的样权假工外自作机化期资津由会津贴和贴权限薪酬的形式基本工资反映工作岗位的价值、但忽视了个体差异一定程度上是教育、技能的函数定期调整薪水：按月支付；工资：按时支付绩效工资在工资之外，随业绩体现的工资绩效工资与奖金薪酬的形式（续）激励工资——弹性短期激励工资：特殊绩效标准长期激励工资：多年努力的结果激励员工的主人翁责任感、关注企业未来发展与绩效工资的区别P322员工福利保险非货币收益制定薪酬战略的意义由薪酬支持人力资源战略中心任务：科学的管理体系、正确的政策、有效的策略、保持竞争优势薪酬战略与薪酬制度的关系薪酬制度必须服务于企业战略，并与企业发展总方向与总目标密切结合起来薪酬战略的目标效率公平对外公平（薪酬总水平）对内公平（基本薪酬）对员工公平（体现贡献率）合法薪酬目标需与企业人力资源整体战略方向和目的一致（如人力资源投资策略和人力资源吸引策略）薪酬战略的构成内部一致性：不同岗位和技能水平员工之间的比较外部竞争性：参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平（双重影响：确保薪酬足够支付吸引和保留员工；控制劳动力成本）员工的贡献率政策薪酬体系管理薪酬管理体系合理化的薪酬管理组织支付能力足够消除员工不满意达成组织整体目标稳定劳资关系企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才知识技能与日俱增基于战略的薪酬体系基于战略的薪酬分配的根本目的促成企业的可持续发展：解决三个矛盾——现在与将来的矛盾——老员工与新员工的矛盾——个体与团体的矛盾强化企业核心价值观——分配形式的设计——考核与分配的结合能够支持企业战略的实施——外部竞争性、内部公平性有利于培育和增强企业核心竞争力营造响应变革和实施变革的文化基于战略的薪酬体系（续）通过战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计薪酬战略设计的技术内部一致性：岗位分析、以岗位价值为依据外部竞争例：市场调查交易收益与关联收益[能力要求]战略薪酬的设计基本步骤P332因素分析企业文化与价值观社会、政治环境和经济形势竞争对手的压力员工对薪酬制的期望工会组织的作用薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用企业的财务承受能力（p336)[能力要求]战略薪酬的设计（续）薪酬战略及其竞争力检测和判断是否为企业创造价值薪酬体系与经营战略间的相互适应、促进、影响薪酬体系与HRM其他部分的系统的关系系统性和可靠性薪酬战略的正确定位P338两类薪酬方案的对比战略性定位第二单元薪酬外部竞争力现代西方工资决定理论对劳动供求模型的修正工资效益水平薪酬水平与薪酬竞争力含义现代西方工资决定理论边际生产力工资理论均衡价格工资理论集体谈判工资理论人力资本理论边际生产力工资理论（增加）均衡价格工资理论集体谈判工资理论人力资本理论对劳动供求模型的修正对劳动力需求模型修正的理论薪酬差异理论效率工资理论信号工资理论对劳动力供给模型修正的理论保留工资理论劳动力成本理论岗位竞争理论劳动力市场受要素市场制约产品竞争程度、产品需求工资效益理论工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减物耗价值。
薪酬管理薪酬调查市场薪酬调查薪酬满意度调查岗位分类与分级薪酬制度设计不同类型制度的设计宽带薪酬设计体系薪酬制度的诊断与调整薪酬计划的制定企业补充保险管理第一节 薪酬调查 第一单元 市场薪酬调查【学习目标】通过学习，明确企业薪酬的基本概念和功能，薪酬管理的内容，市场薪酬调查的基本概念、种类、作用，掌握薪酬市场调查的基本程序和步骤，调查方式的选择，薪酬调查数据的统计分析和薪酬市场调查的主要方法，以及设计薪酬调查问卷的基本程序。
【知识要求】一、薪酬的基本概念 二、薪酬管理的内容三、薪酬调查的基本概念 四、薪酬水平的市场定位【能力要求】一、薪酬市场调查的基本程序 二、薪酬市场调查的主要方法01 CHAPTER薪酬货币薪酬直接薪酬基本工资津贴补贴绩效工资。
间接薪酬股票弃权员工福利社会保险。
非货币薪酬职业性肯定主要是个人能力的提升和事业的发展，指晋升机会、职业保障、自我发展等社会性肯定主要是和谐的工作和人际环境带来的身心愉悦，包括组织声誉、领导魅力等。
（一）薪酬的概念薪酬是员工为了企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。
（二）薪酬的功能依据现代管理理论，管理行为是互动过程，薪酬是连接劳动关系的纽带。
对企业的功能•增值功能•控制企业成本•改善经营绩效•塑造企业文化•支持企业变革•配置功能•导向功能对员工的功能•保障功能•激励功能•社会信号功能对社会的功能•劳动力资源在配置•劳动力价格的信号•调节供求和流向薪酬体系设计 薪酬预算 薪酬支付 薪酬调整薪酬成本 管理循环薪酬日常管理（一）企业员工工资总额管理国家统计局对于工资总额的组成由明确的界定，确定工资总额的组成是：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资工资总额的管理方法：- 首先要权衡确定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以及员工现有薪酬状况等。
第五章(薪酬管理)1第五章薪酬管理1、概念：采集工资福利待遇及支付情况，必要分析2、分类：（1（2）主体：政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司、公司企业自己组织的调查（3）具体内容和对象：薪酬市场调查、企业员工薪酬满意度调查3、作用：4、程序：（1参考依据（5）调查分析报告1、程序2、292-293表格及分析结果第三部分：薪酬制度、薪酬调整一、工资制度1、分类（1（2（3（4）特殊群体工资制管理人员：基本、奖金和红利；福利与津贴非货币性的奖励用来认可优良的业绩表现，货币性奖励认可优良的工作结果2、内容（1（2 绩效工资制；岗位工资制；技能工资制；组合工资制3、等级等级、档次、级差、浮动幅度、等级重叠4二、宽带式工资结构12、作用3、设计程序三、工资制度调整12、员工个体调整：技变、龄变、学变、考核第四部分：薪酬体系如何构建12、岗位评价与分类3、工资市场调查45、工资结构确定6、工资等级确定等级档次浮动（奖金或绩效）浮动总额、个人浮动份额7、实施与修正题目1、工作岗位横向分类的程序：门、组、系职门：若干职组的集合职组：若干职系构成的岗位群职系：岗位系列2、薪酬水平一般的企业应注意的薪酬水平：50%3、经营者年薪的构成：基本+浮动（可变）4、百分位法将岗位薪酬调查从低到高分为10组5、按照岗位的工作性质和特点横向分类的是：职组6、薪酬满意度调查的步骤：对象、方式、内容、设计发放调查表、回收处理调查表、反馈调查结果7、岗位评价要素的特征：共通性、可观察性、可衡量性8、团队工资制包括：平行、流程、项目9、绩效工资：佣金制、过于强调个人业绩、计件工资、基础缺乏公平性10、一般来说，填写一份薪酬调查问卷的时间不应超过2小时11、使营销人员和企业之间产生较大离心力的工资形式是：佣金制（提成工资制）12、工资结构具有高稳定性的工资制度为：年功序列制13、一个合理的工资结构应包括：固定、浮动、特殊津贴14、组合工资结构：（1）岗位技能工资（2）薪点工资制（3）岗位效益工资15、企业年金个人账户由原来机构继续管理的情况：（1）员工升学（2）参军（3）失业（4）新就业单位没有实行企业年金的沁园春·雪北国风光，千里冰封，万里雪飘。
第五章薪酬管理第一节薪酬制度的设计第一单元薪酬管理制度的制定依据*一、薪酬的内涵1、概念。
指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接间接报酬。
2、薪资。
薪金、工资的简称。
薪金，以较长时间为单位计算员工的劳动报酬，如年薪月薪。
工资，以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬，如计时、计件工资3、其它概念。
报酬、收入、薪给、奖励、福利、分配*二、薪酬的实质薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大责任等内部回报。
外部回报。
指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部报酬，包括直接薪酬和间接薪酬。
直接薪酬：员工薪酬的主体组成部分，间接薪酬即福利，包括各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。
内部回报指员工自身心理上感受到的回报。
*三、影响员工薪酬水平的主要因素（一）影响员工个人薪酬水平的因素劳动绩效、职务或或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。
（二）影响企业整体薪酬水平的因素生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。
*四、薪酬管理根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度的发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。
（一）企业员工薪酬管理的基本目标——4方面P2121、外部竞争性2、肯定员工贡献及时给予回报3、控制人工成本4、确定薪酬激励机制谋求共同发展（二）企业薪酬管理的基本原则（坚持“效率优先，兼顾公平、按劳付酬”行为准则）1、竞争力原则（外）2、公正性原则（内）3、激励性原则4、对成本具有控制性原则（三）企业薪酬管理的内容1、企业员工工资总额管理工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还括工资总额的调整的计划与控制。
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊工资。
工资总额管理方法：1）确定合理的工资总额需要考虑的因素2）计算合理的工资总额2、企业薪酬水平的控制（界定各类员工的薪酬水平是薪酬管理重要内容）对内对外公平，最大限度地调动员工积极性、主动性和创造性。
3、企业薪酬制度设计与完善——工资结构设计完善，员工薪酬项目构成及比例——工资等级标准设计——薪酬支付形式设计，即确定薪酬计算的基础，是按时间、生产额、销售额？4、日常薪酬管理工作（五方面P213）*五、企业薪酬制度设计的基本要求——七方面1.体现保障、激励和调节三大功能2.体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态3.体现岗位的差别。
技能、责任、强度和条件4.建立劳动力市场的决定机制5.合理制定薪资水平，处理好工资关系6.确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制7.构建相应的支持系统。
如用工系统、绩效考核系统、技能开发系统、晋升调配系统*六、衡量薪酬制度的三项标准1.员工的认可度。
体现多数原则，90%以上的员工能够接受2.员工的感知度。
明确简化的原则3.员工的满足度。
等价交换的原则[能力要求]制定企业薪酬管理制度的基本依据——8方面P2141.薪酬调查。
了解市场薪酬水平的25%、50%、75%处工资水平高75%处甚至是90%点处、一般企业50%处、工资水平低的25%处2.岗位分析与评价。
工作岗位分析与工作岗位评价3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系4.明确掌握竞争对手的人工成本状况5.明确企业总体发展战略规划的目标的要求6.明确企业的使命、价值观和经营理念7.掌握企业的财力状况8.掌握企业生产经营特点和员工特点第二单元薪酬管理制度的制定程序企业在制定薪酬管理制度时，必须遵循国家有关工资、福利、保险的法律法规。
一、在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。
二、在福利方面，最长工作时间、超时工资支付、工伤医疗死亡失业保险等。
——国家有关法律法规内容（一）最低工资——我国是实行最低工资保障线的国家之一。
《劳动法》有规定——确定和调整最低工资标准应综合参考以下因素：1、劳动者本人及平均瞻仰人口的最低生活费用；2、社会平均工资水平；3、劳动生产率增长率；4、劳动就业实际状况；5、地区之间经济发展水平的差异。
（二）最长工作时间（一年按251天算，不超过40小时/周，每个月按20.83天算）[能力要求]* 一、单项工资管理制度制定的基本程序1、准确表明制度的名称；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算标准；4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。
*二、常用工资管理制度制定的基本程序（一）岗位工资或能力工资的制定程序——11方面P217（二）奖金制度的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业的战略、企业的文化等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算方法。
第三单元工资奖金制度的调整[知识要求]工资调整的几种方式：（1）奖励性调整（依功行赏）（2）生活指数调整（3）工龄工资调整（4）特殊调整*[能力要求]工资奖金调整方案的设计方法P2181、根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；2、按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；3、如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资水平，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；4、如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；5、整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。
第二节工作岗位评价第一单元工作岗位评价的基本步骤一、工作岗位评价的基本理论岗位评价：是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对企业所设岗位的难易程度，责任权限大小等相对价值的多少进行评价。
（一）岗位评价的特点1、评价中心是客观存在的“事”“物”，而不是“人”2、岗位评价是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程3、岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值进行衡量评比的过程（二）工作岗位评价的原则1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工；2、让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果；3、工作岗位评价的结果应该公开。
（三）工作岗位评价的基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、在定性分析的基础上，定量测评工作岗位的综合特征；3、使各岗位之间在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，显示各岗位地位和作用；4、为岗位归级列等奠定了基础。
二、岗位评价的信息来源——主要来源：工作说明书和工作规范1、直接的信息来源：通过现场岗位调查采集有关数据资料2、间接的信息来源：通过现有的人力资源管理文件进行评价。
三、岗位评价与薪酬等级的关系（一）工作岗位评价的结果形式：分值形式、等级形式、排顺序形式、对应关系（二）岗位与薪酬的对应关系：线性和非线性1、可以是线性的。
曲线A比B岗位之间薪酬差距大，激励作用强。
2、也可以是非线性的。
曲线M反映岗位等级低的薪酬增长速度慢于岗位等级高的企业常用M：等级低的工资水平低，提高较少的工资就能产生激励作用*[能力要求]工作岗位评价的主要步骤P2241、按岗位工作性质，将全部岗位分为若干大类2、收集有关岗位的各种信息3、建立工作岗位评价小组，培训有关评价人员4、制定出评价的总体计划和具体细则5、找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单6、构建工作岗位评价指标体系，规定衡量标准7、进行试点8、全面落实岗位评价计划9、撰写岗位评价报告书10、进行全面总结第二单元工作岗位评价指标与标准[知识要求] *一、岗位评价要素和指标的内涵岗位评价要素指构成并影响岗位工作任务的主要因素（一）岗位评价要素的分类：主要因素、一般因素、次要因素、极次要因素（二）工作岗位评价指标的特点和构成影响工作数量和质量因素：劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境、社会心理。
工作岗位评价指标按指标性质和评价方法，分为：评定指标和测评指标。
评定指标，由评定小组直接进行评比、评估：劳动责任、技能、社会心理要素指标；测评指标，有专门仪器仪表现场测量：劳动强度和劳动环境要素指标。
*二、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。
Z三、权重系数的基本理论（一）内涵——权衡轻重、同度量因素（二）类型1、一般形态。
自重权数（要素分数、绝对权数）、加重权数（相对权数，权上加权）2、数字特点。
小数、百分数、整数3、使用范围。
总体（总分）加权、局部（结构）加权、要素指标加权（三）作用Z四、测评误差的分类——登记性误差和代表性误差（随机误差和系统误差）[能力要求]工作岗位评价标准，包括：——工作岗位评价指标的分级标准和量化标准、工作岗位评价的方法标准量化标准，包括：计分标准、权重标准、误差调整一、工作岗位评价指标的分级标准前提：工作岗位评价指标的选择和界定按要素分类，每类中再分级。
劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境、社会心理。
二、工作岗位评价指标的量化标准——计分标准、权重标准、误差调整（一）工作岗位评价指标的计分标准制定——单一计分和多种综合计分标准1、单一指标计分标准的制定单一指标计分标准可以采用自然数法和系数法（即相乘法，分：函数法和常数法）。
2、多种要素综合计分标准的制定——基础或前提：等距水平具体包括：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分系数法（二）评价指标权重标准的制定——设计权重系数1、权重系数通常是预先规定的，因此它具有很强的主观随意性。
2、简便方法：概率加权法（三）工作岗位评价结果误差调整事先调整——加权；事后调整——平衡系数法三、岗位测评信度和效度检查——以信度系数和效度系数为基础进行鉴定1、信度检查，通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。
2、效度是指测评本身可能达到期望目标的程度。
有内容效度和统计效度（经验效度）第三单元工作岗位评价方法与应用[知识要求]1、工作岗位评价方法有四种：排列法、分类法、因素比较法、评分法2、非解析法（前两种，不将工作岗位划分成要素来分析）和解析法（后两种，岗位各要素之间的比较）3、四种方法的特点和适用范围P242[能力要求]*一、排列法——分为：简单排列法、选择排列法和成对比较法（更准确）（一）简单排列法——序列法，最简单方法，由评定人将工作岗位作为一个整体最简单方法，由评定人主观地根据岗位相对价值按高低次序排列，4步骤P243多维度排列法比单一维度，信度和效度提高。
