仓储零库存管理PPT

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《物流学第七章仓储》PPT课件

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44
库存的分类
按作用分
周转库存（经常库存）安全库存调节库存在途库存
入库作业比较方便，且建造成本较低，适宜存放那些对温湿度要求不高且出入库频繁的物品。
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（三）露天式仓库。
俗称“货场”，货场最大的优点是装卸作业极其方便，适宜存放较大型的货物。
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五、按库内形态分类
地面型仓库
货架型仓库
自动化立体仓库
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• 位置标识原则：货物存放的场所要有明确的标识，以便于货物的查找，提高上货和取货的速度，减少差错的发生，标识的位置要便于作业人员的视觉识别
• 网络化保管原则：以货物出库方式为前提，将相关连的物品（按预计的出库货物构成确定的关连物品）码放在相近的场所，以便提高出库作业效率
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第七章仓储
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1
• 主要内容：储存的作用、保管的任务、仓
库的构成；仓库作业流程、物资维护保养、合理化储存的含义、标志；库存控制的要素、存储模型以及仓库管理质量的各项指标。
• 重点掌握：储存的作用、保管的任务、仓
储的作业流程，ABC分类法，存储模型。
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2
第一节仓储概述
• 仓储的概念 • 仓储的作用
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四、仓储合理化的原则
• 面向通道进行保管的原则：便于物品上架存放和取出物品，提高保管效率，物品的码放、货架的朝向应该面对通道，这也是库内设计的原则
• 高层堆码的原则：提高保管效率，有效利用面积 • 先入先出的原则：对于易变质、易破损、易腐败

仓储管理实务第十章库存控制与管理

2.净库存
净库存=现有存货－积压订单
净库存有可能是负值。
3.安全存货。或称为缓冲库存，其定义为：恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平。
第二节物料清单及ABC分析法
一、物料清单
（一）物料清单的概念 ❖ 物料清单BOM（Biff of Material）：也叫
零件结构表、物料表等，就是将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料依材料编号、名称、规格、基本单位、供应厂商、单机用量、产品损耗率等依制造流程的顺序记录下来，排列为一个清单，这就是物料清单，也就是BOM。BOM是最原始的材料依据，也是制造资源计划（Manufacturing Resouces Planning 简称MRP）系统中最重要的数据模块。典型的BOM见表10-1。
❖ 表10-1 BOM表实例
（二）物料编号的意义和作用
物料编号是以简单的文字、符号、字母、数字来代表物料、品名、规格或属类及其他有关事项的一种有规律的方法。当企业物料种类很少时，物料是否编号都无关紧要；当企业物料数百上千种时，物料不进行编号则物料管理就容易混乱，特别是物料管理电脑系统化时，物料编号是必不可少的。
1.JIT的目标
❖ （1）废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平；
2.EOQ的计算公式
年库存总成本TRC的计算公式为：
TRC（Q）=CIQ/2+CTD/Q
（10—1）
EOQ=Q*=（2DCT/CI）1/2
（10—2）
相应地，可以求出最优订货次数n*和订货间隔期T*：
n*=（CID/2CT）1/2 T*=12/n*=（288CT/DCI）1/2 （10—3）

精益生产与零库存管理

智能化制造
随着工业4.0和智能制造的发展，精益生产和零库存管理将更加依赖先进技术和数据分析。
定制化生产
消费者需求日益多样化，精益生产将更加注重定制化生产，以满足不同客户的需求。
绿色制造
环保和可持续发展成为重要趋势，精益生产将更加注重资源节约和环境保护。
不断提升自身能力以适应变革需求
发展
随着全球制造业的快速发展，精益生产逐渐在全球范围内得到推广和应用，成为制造业领域重要的管理思想和方法。
精益生产核心理念
消除浪费
精益生产强调消除生产过程中的一切浪费，包括时间、人力、物力等方面的浪费，通过优化流程、提高设备利用率等方式降低成本。
持续改进
精益生产鼓励员工不断寻求改进机会，通过持续改进生产过程、提高产品质量等方式提升企业竞争力。
以顾客为中心
精益生产强调以顾客需求为导向，通过快速响应顾客需求、提供个性化产品等方式提升顾客满意度。
精益生产在企业中应用
80%
生产流程优化
通过精益生产方法对企业生产流程进行优化，提高生产效率、降低生产成本。
100%
质量管理提升
精益生产强调全员参与质量管理，通过持续改进产品质量、减少缺陷等方式提升产品质量水平。
产计划的执行效率。
供应链协同不足影响物料供应稳定性
加强供应商管理
建立严格的供应商选择和评估机制，确保供应商的质量和稳定性，降低物料供应风险。
实施供应链协同计划
推动供应链上下游企业之间的协同合作，共同应对市场变化，提高供应链的响应速度和灵活性。
建立物料库存缓冲机制
根据历史数据和市场需求预测，合理设置物料库存水平，以应对短期内的物料供应波动。

物流与供应链管理(1)幻灯片PPT

常规订货产品〔Routine order products〕：频繁订货和使用，不需学习就会使用的产品；
过程问题产品〔Procedural Problem Products〕：产品使用无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否那么可能出现问题；
性能问题产品〔Performance problem products〕：产品在使用中可能产生技术上的问题；
采购的战略角色。一个开展成熟的企业，普遍意识到企业获得利润的空间在企业内部已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把注意力扩大到整个供给渠道上。
中国企业采购环节改进空间巨大。
影响利润的因素比较
销售额采购成本工资企管费利润
现状
100 元 60 10 25 5
销售额 +17% 117 元
70 10 25 12
货物运到自己的仓库必须马上组织人员对货物进行验收。验收是按订单上的条款进行的，应该逐条进行，仔细查对。除此以外，还要查对货损情况，如货损超标，要查明原因，分清责任，为提出索赔提供证据。货物验收完毕才能签字认可。
1. 采购申请 2. 选择供应商
3. 价格谈判 4. 签发采购订单
5. 跟踪订单 6. 接收货物确认供应商的支付发票
况、互惠经营、供给商是否愿意为购置方建立库存等等。
供给商评估与选择方法
供给商的评估与选择是一个多对象、多因素〔指标〕的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。它们的根本思路是相似的：
先对各个评估指标确定权重，权重可用数字l~10之间的某个数值表示，可以是小数〔也可取0~1的一个数值，并且规定全部的权重之和为1〕；
4.89(1) 2.23(2) 2.86(2) 2.31(2) 4.40(1) 2.36(2) 2.84(2) 2.58(2)

零库存管理

二、零库存管理的内涵
零库存，并不是实际上的不要库存或者说没有库存，而是库存数量接近于零。它是指各种物料(包括原材料、配件等)在采购、生产、销售、终端配送等环节中，以少量的仓库储存形式存在，而大部分物料处于周转状态的一种库存方式。
三、零库存管理的特点
零库存可以减少因库存企业生产的产品严重积压的风险。零库存同时降低了企业库存管理的成本零库存大大提高了管理效率。
四、零库存管理在企业中的风险
单一供应的风险企业配送成本的增加以及违约风险
五、实现途径
整合供应链业务流程，为订单而采购，减少库存充分利用供应商库存和联合管理库存，降低库存水平强化库存定额管理加强信息化基础建设
零库存管理
一、零库存的起源
零库存管理可以追溯到20世纪六七十年代。当时的日本丰田汽车公司实行准时化生产方式，并且在管理上采用看板管理、单元化生产等技术，实行拉式生产，以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这样大大减少生产过程中库存和资金的积压，也提高了相关生产活动的管理效率。

库存管理PowerPoint演示文稿

第八章库存管理
本章主要内容：
• 库存管理概述 • 库存管理模式 • 库存控制方法
1
案例导读
回答以下问题：
1．对于企业而言，库存到底是负担还是必要的储备？库存有哪些积极方面的作用和消极方面的作用？
2．戴尔公司如何实现“零库存”？ 3．在库存管理方面，戴尔公司如何实现与供应商的双赢？
2
学习目标
（1）它只适用于订货不受限制的情况；（2）它的直接运用只适用于单一品种的情况；（3）它不但适用于确定型需求，也适用于随机性需求；（4）它一般多用于C类商品，品种多而价值低廉，实行固定批量订货。
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第三节库存控制
四、定期订货法库存控制
（一）定期订货法的基本原理
定期订货法的基本原理是，预先确定一个订货周期Ｔ*和一个最高库存量Ｑmax，周期性地检查库存，发出订货。
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第三节库存控制
（二）定期订货法的实施
1．订货周期的确定经济订货周期公式：Ｔ*＝N·EOQ / D D为一段时期内的总需求量，N为一段时期的工作日数。 2．最高库存量的确定Ｑmax＝D（Ｔ*＋TK）/N 3．全年总订货成本 CT＝D·P＋C 0·N/Ｔ*+P·i·EOQ
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第三节库存控制
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第三节库存控制
由此，在既定的订货批量和订货次数下，每次补充库存的总成本为： C＝H＋C1＝P·i·（Q/2）＋C0·（D/Q）式中：
C为每次补充库存的总成本
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第三节库存控制
订货批量（Q） 50 100 150 200 250 300 320 400
持有成本（H）订货成本（C1）
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（一）库存的概念
库存是指企业在生产经营过程中为了将来的耗用或者在销售过程中为了将来的销售而储备的资源。

第三章仓储管理-PPT课件

经济订货批量（EOQ）：是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。
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成本
总成本
持有成本
订货成本
最佳订货量
Q*= 2 DS Ci
订货量
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计算举例
例2-2 某钢厂每年计划角钢2000吨，每吨每月需储存费10元，每次订货成本为 2500元。求每次最佳生产批量。解：由题意可知，D=2000吨， S=2500元，Ｃi=10元最佳订货批量：Q*= 2 2500 2000 =100
1.盘点的作用 2.盘点时间的
确定 3.盘点记录表
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盘点周期：
盘点记录表盘点日期：年月日
页数：
序号品名规格编号账数实数差异数状态备注
主要事项说明：
盘点结果评价：
盘点人：
核对人：
确认：
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仓储作业—出库业务
（一）出库准备（二）出库交接
1．办理手续 2．提货人验收货物 3．装车出库（三）出库销账
最高库存量Ｑmax = 期间的平均需求量×（Ｔ＋Ｔk）＋安全库存
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计算举例
例2-5 某公司对某种商品的销售量进行了统计分析，过去9个月的销售量（单位：t/月）分别是：11、13、 12、15、14、16、18、17、19。已知订货提前期为 1个月，一次订货费用为30元，1t物资一个月的保管费用为1元。该商品采用定期订货法进行库存控制，需设定安全库存5t/月。问该商品经济的订货周期是多少？最高库存量是多少？
— PDA
仓储管理工具无线
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库存的分类
1．经常库存 2．安全库存 3．在途库存 4．季节性库存 5．投机库存 6．呆滞库存

丰田零库存管理精品PPT课件

看板方式
根据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。
用于领取工件或者传达生产指令的媒介，看似非常小的却承载着非常至关重要的信息，从而彻底消除浪费。
础在于人，以及人所创造的“带人字边的自动化”，它表现出丰田的另一个生产理念：先进的设备只是起点，人才是品质的最终保障。
升华篇
1 取其精华
中国汽车企业虽然近年来发展迅猛，但不可否认的是时至今日其仍存在一块“短板”，那就是缺少核心竞争力。所以我们企业确实要想丰田学习，并且总结反思。能将他们核心的 TPS运用到咋们自己的企业，而不产生后遗症。
2 去其糟粕
可以这样说，现在的丰田正在为当年挖的“大坑” 还债。客观的说，丰田在针对消费者售后方面做的确实有点滞后。假如丰田能提前的召回有问题的车辆，假如丰田章男能找点出面道歉，假如丰田把防范措施做的充足一点，也不至于这样兵败如山倒的局面了。而这是我们值得思考的地方，历史虽然不会重演，但是历史确实惊人的相似。所以我们记得，对客户不要傲慢，吃亏的会是你自己。
注完美，近乎苛求
简介篇问题分析篇升华篇
简介篇
拉式生产模式
零库存
Add Y自ou动r Te化xt 作业方式
看板管理
拉动式生产
由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。
在丰田的车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。
一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。

零库存管理及JIT采购

现代物流基础
采购与库存管理零库存管理及JIT采购
1.零库存概念。（精益制造） 2.实现零库存管理的方式
①委托保管方式。 ②协作分包方式。 ③轮动方式。 ④准时供应方式。 ⑤看板方式。 ⑥“水龙头方式”。
采购与库存管理
零库存管理及JIT采购
二、准时制采购(JIT) 1、准时制采购的内涵
准时制采购是一种理想的物资采购方式，它的终极目标是达到原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。采购与库Biblioteka 管理零库存管理及JIT采购
二、准时制采购(JIT) 2.准时制采购的策略（1）合理选择供货方。(供货的保障能力）（2）小批量采购。（3）保证采购的质量。（供方要通过采购方认可的质量保障认证，并且通过采购方的现场认证）（4）可靠的送货。（供方：就近、库存、共同配送）
现代物流基础

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订单量
销售计划标准材料表用量
生产计划量
现在途量
预计需求量
净需求量
现在库量
调整(量)
实际需求量物料需求计划(编制)
采购计划之制订与执行仓储:
物料收发与保管。建立料帐及在库调查(盘点)。仓库环境规划及整顿。废料处理。
存量计划型定购的适用特征
库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量)。重复性及通用性的物料。购备时间较长的物料。市场性较差的物料。购买金额较低,影响较小的物料。
物料控制:
物料控制概述物料管理项目要则
物料需求计划分析。库存管理模式设定与管理。安全库存与采购点设定与管理。物料申购及跟催。物料供给之协调。采购: 物料管理效率分析。呆料处理。直接材料，辅助材料的采购。
仓储:
物料收发与保管。
供应商的开发与管理。采购计划之制订与执行。
建立料帐及在库调查(盘点)。仓库环境规划及整顿。
中大型制造业: 可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等)。中小型企业: 可归属厂长管理。
物料管理的基本功等。改善管理: 重点是物料利用，损耗控制.成本削价。
实战案例: 物料管理运作图
订单生产计划用料标准用料计划存量管理基准采购计划购备时机销售计划
专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库专用性物料需求计划作业程序
专用性物料计划程序图
订单量
标准用量
预计需求量
调整(量) 实际需求量物料需求计划表
专用订单型定购的适用特征
多品种少批量的订单采购。购买单价往往较高。不重复性且不能通用的物料。保管谨慎,易损.易变质的物料。能对应订单及设计变更的变化。
物料采购的目的
维持正常的生产活动。适量.适质.适时的供应物料是企业生产活动的开始。
降低企业的生产成本
采购成本的升.降直接影响着企业盈利的水准,同时也反映出企业的管理水平。
物料采购的策略
采购的数量策略
1 零星采购（现用现购）个别订货生产，供过于求，价格下降.易变质的物料。 2 预购备用生产稳定企业，库存管制，耐久性，固定购入成本。 3 投机采购价格上涨，预期来源短缺的物料，雄厚财力的企业。 4 长期固定的供应来源长期使用，品质或规格标准化，求购较多的物料。 5 短期不固定的供应来源非经常使用，补充临时品缺的物料数量 6 多家供应主要原料，需求量较大，供应商无法长期提供供应。 7 独家供应供需双方利害与共，来源管制或行业垄断。
优越点
没有或极短的生产备料时间,缩短纳期。管理相对简单,管理成本低。隐藏物料成本少。品质易控制。替代性强。
如何定制物料需求计划专用性物料的需求计划
所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就是必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。
供应商管理导论
外注战略
如何选择适宜的供应商战略如何评价供应商
如何控制供应商
目录
物料控制概述如何制定物料需求计划
物料采购管理
外协管理控制库存管理运作
物料控制概述物料管理的核心和职能
物料管理的意义
直接影响生产系统运作的顺畅与否。生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制，企业资金的周转，场所空间的利用等。物料管理是生产活动的基础管理。
物料需求计划的对象:
哪两种重点管理?
如何定制物料需求计划常备性物料的需求计划
所谓的常备性物料,对企业而言,就是说长期要用或能通用，共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。
常备性物料需求计划的重点:在库量和在库日数。常备性物料需求计划作业程序。
存量计划性物料需求计划程序图
废料处理。
实战案例: 常见的物料管理绩效评价
在库日数管理紧急采购或断料停工损失定纳率
在库金额管理物料周转率呆.废料处理损失在库面积管理
原价节俭率
采购差价
如何定制物料需求计划物料需求计划的原则
物料需求应用ABC分析法,采用重点管理的原则:
A类物料价值高,品种少的物料,重点管理控制,以生产方式制订物料需求计划。 B类物料价值较高,品种较少的物料,重点管理控制,以生产方式制订物料需求计划。 C类物料价值低,品种多的物料,常规管理控制,制订合理的在库存量管理标准，集中定量，定期补充。
物料管理不良之损失
显在的浪费与困扰仓储物料时间长变质,变成废品。储存过多,形成呆料,积压资金。停工待料,生产紊乱,交期延误。你看的见吗?
潜在的浪费与困难
呆料积存的风险,因产品变更而不能使用。用料浪费,使成本无法控制。搬运增多,增加管理上的浪费。你认为还有哪些潜在的浪费? 你管理的物料或采购部门应怎样克服这些?
物料管理的精髓
实现物料管理的三“不”就是物料管理的精髓。不断料: 不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。不呆料: 可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单位,而不用，无用的物料进不了库区.制造单位,不让物料呆在仓库中不用。不囤料: 进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。断料: 就可能待料,生产运作，计划，现场有可能乱象。呆料囤料: 资金场地占用，成本上升，低效，浪费。
物料管理的职能: 就是追求5“适”
适时: 需要的时候,能及时供应所需用的物料。适质: 保证供应物料的品质符合标准。适量: 满足生产需求的量而不造成呆滞。适价: 价格适宜,获取相对合理成本的物料。适地: 物料供应源地点适当，距离短，纳品快。
物料控制概述物料管理系统的构筑
物料管理部门的组织
进料验收作业
(控制) 仓储管理
出.入库作业
物料管理中常见的问题点
计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。短期订单多。用料分析失误.未能配合生产计划。供应商未能如期交货。物料品质问题。库存过多,积压资金。呆废料多,未定期清理。帐物不符,作业依据失误。仓库管理紊乱,浪费寻找时间。物料利用不足,用料损耗过多。收发料缺乏制度规范。
采购和使用风险较小
不呆料.屯料
包装容器要求较高
优越点
便于在库金额的改善
占用库房面积较小
物料采购管理物料采购的目的和策略
许多制造业中,每一元钱的销售额里,有可能会有0.5甚至更多的钱用于采购。
而如果我们积极努力的运用改善的方法来降低采购成本,那么你会看到比起提升销售额利润率的成功机会要大的多。