企业事业部制管理模式的构建
在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
我们认为造成这类管理问题的原因有两点：首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。
理解事业部制管理：首先回答三个问题
理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解：
第一，事业部制管理是否是对事业部的管理？
第二，采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？
第三，事业部制管理的最核心原则是什么？
第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点？这涉及第二个问题。
第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体（设计、生产、销售）[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。总结内容见表1.
第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：
（1）每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化
（2）某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化
因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。
事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力
为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。
2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。
该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系
通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）
所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。
所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。
组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。
图1 事业部制管理模式图
1、组织结构设计
首先，明确总部和事业部各自的定位。
事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2.
需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。
表2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位
其次，根据定位设计相应的部门。
在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的A 集团为例，设计相关的部门。具体内容参见表3.
表3 部门设计举例
第三，明确各个部门的工作职责。
即编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。
第四，设计实现部门职责的岗位。
即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。
2、权限划分设计
设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。
第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：
图2 核心管理内容
第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：
图6-3 总部及事业部职权定义
其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。
第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。
其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内，本文就不一一列述。总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图4所示：
图4 总部与事业部间权力分配框架
在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。下面以事业部的人事权力权限分配为例。（见表4）
表4 举例：人事管理权限列表
建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。
3、控制体系设计
