常用战略分析工具
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常⽤战略分析⼯具
MECE法则：结构化思考基本功
MECE法则，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《⾦字塔原理》中提出的⼀个思考⼯具，它是
Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是“相互独⽴，完全穷尽”，也常被称
为“不重叠，不遗漏”。
在分解时，要记住分解⽬标，才能找到分解的⾓度。⽐如，如果是分析项⽬进度，就按时间段
分解；如果分析消费者，从静态数据：性别、年龄、学历、职业等，到动态分析：购买⾏为、
消费⾏为等等。
还有很多结构分解模型，⽐如PEST分析、营销4P、战略分析3C、麦肯锡7S分析等等。可以直
接拿来⽤。
4P营销理论
4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品（Product）、价格（Price）、渠道
（Place）、促销（Promotion），再加上策略（Strategy），所以简称为“4P’s”
战略分析3C
由⼤前研⼀提出:
1. 公司⾃⾝（Corporation）。
2. 公司顾客（Customer）。
3. 竞争对⼿（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同⼀个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模指出了企业在发展过程中必须全⾯地考虑各⽅⾯的情况，包括结构（structure）、
制度（system）、风格（style）、员⼯（staff）、技术（skill）、战（strategy）、共同的价值
（shared values）。
波特五⼒模型：产业分析⼯具
任何⼀家公司，在商业世界中都同时受到五种“竞争作⽤⼒”的影响。除了显⽽易见的直接竞争对
⼿外，另外四种是：
来⾃于替代品的压⼒；
来⾃于新进⼊者的压⼒，前三种都是潜在的竞争对⼿。
是来⾃于供应商的压⼒；
是来⾃于客户的压⼒
五⼒模型是⼀种思考问题的⾓度，通过分析这些作⽤⼒的强弱，有助于公司制定相应的竞争战
略。
波⼠顿矩阵：
波⼠顿矩阵的发明者、波⼠顿咨询的创始⼈布鲁斯认为：公司若要取得成功，必须拥有“市场增
长率”和“相对市场份额”各不相同的产品组合。于是他⽤这两个维度，画了⼀个“⼆维四象限矩阵
图”，把公司的业务组合，分为现⾦⽜业务、明星业务、问题业务，和瘦狗业务。
通过分析业务组合，思考战略选择问题：发展战略。就是不惜⽤“现⾦⽜业务”的收益，⼤举投⼊到“问题业务”中，以提⾼相对市场份额，
尽快成为“明星业务”的战略；
保持战略。就是不轻易投资新⽅向，好好养⽜，维持市场份额，让“现⾦⽜业务”产⽣更多的收
益。
收割战略。对强⼤的替代产品已经出现的“现⾦⽜业务”，⽐如柯达的胶卷相机，和发展前景不佳
的“问题业务”和“瘦狗业务”，可以考虑尽可能快速收割短期利益，然后准备放弃。
放弃战略。对于⽆利可图的“瘦狗业务”，果断清理、撤销、出售，把资源⽤在其他有前景的业务
上。
SCQA架构：
麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《⾦字塔原理》这本书中，提出了⼀个“结构化表达”⼯具：SCQA
架构。
SCQA是四个英⽂单词的缩写：
S，即情境（Situation）：由⼤家都熟悉的情景、事实引⼊。
C，即复杂性，常意译为冲突（Complication）：实际情况往往和我们的要求有冲突。
Q，即问题（Question）：怎么办？
A，即答案（Answer）：我们的解决⽅案是？
第⼀步，情境。 这⾥你写的是不具争议、⽆须佐证的内容，你挑读者最认同的事实和现象来
写。通过这个部分，与读者合拍，取得他的信任。
第⼆步，冲突。 这⾥写你发现了⼀个问题，或者隐患。如果没有问题或隐患，你的另⼀条思路
就是发现⼀个巨⼤的机遇。起伏嘛，起和伏，都是冲突。
第三步，问题。 读者⾃然就会问，怎样解决这个问题，或者怎样抓住这个机遇。
第四步，回答。
正态分布&幂律分布：
当影响结果（或者成功）的因素特别多，没有哪个因素可以完全左右结果时，这个结果通常就
呈现正态分布。
在有些⾃然或者商业现象中，因为马太效应，⽹络效应，导致强者越强，赢家通吃。这时的结
果分布，就是幂律分布。
区分正太分布和幂率分布关键在于边际交付时间，边际交付时间为零，符合幂率分布，⽐如说
内容付费，⾳频或者视频课程录制好后，⼀个⼈听还是⼀万个⼈听，前期付出的劳动成本是⼀
样的，只是听的⼈越多，越容易形成头部市场；
边际交付时间不为零，符合正态分布。⽐如⼀对⼀个性化咨询服务，咨询时间给了A就没法给B
了，⽽时间⼜是有限的。
PEST模型：
宏观战略分析⼯具：PEST模型的四个字母，P-E-S-T，分别代表四个⾓度：Political（政治/法
律），Economic（经济），Social（社会⽂化），Technological（技术）。
PEST侧重⼤环境下分析⼤局。⽽波⼠顿、五⼒是相对⾏业和企业内部进⾏分析。
以养⽼⾏为例：
社会政治⽅⾯，劳动⼈⼝的供给⼤⼤减少，退休⼈⼝急剧增加。⽽养⽼⽅⾯的政策近年来越来越多，如养⽼⾦上调、各地长护险试⾏，这都表⽰了养⽼⾏业是有发展前景的朝阳⾏业。
经济⽅⾯，现在⼈们的收⼊普遍提⾼，已经从保证温饱向追求⽣活质量转变，⽽且⼈们的时间
成本正在不断上升，⼦⼥⽆法花太多的时间和精⼒去照顾年⽼的⽗母，因此⼈们对养⽼院、⽇
间照料中⼼等养⽼设施的需求会越来越⼤。
社会⽂化⽅⾯，我国⾃古⼀直有尊⽼爱幼的美德，因此赡养⽼⼈是⼀件再正常不过的事情，也
愿意为了⽼⼈的⽣活质量去掏钱。
技术⽅⾯，欧美还有⽇本的养⽼⾏业跟我国相⽐起来很成熟，有成熟的体系和技术，我们可以
进⾏借鉴。特别是⽇本和我国同属亚洲，体型⽅⾯⽐较接近，⽇本的养⽼⽤品应该⽐较适合我
们的需要，也⽐较值得我们去研究学习。
平衡计分卡：
平衡计分卡，是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴⽅案公司总裁戴维·诺顿创建的⼀种战略管
理⼯具。他们认为，传统的财务指标，⽐如收⼊、成本和利润，只能衡量过去发⽣的事情，但
⽆法评估组织前瞻性的投资。
平衡计分卡⾥⾯包含了两个平衡：⼀个平衡是长期指标和短期指标的平衡；⼀个是财务指标和
⾮财务指标的平衡。
卡普兰和诺顿说，财务指标肯定是衡量业绩的重要指标，但是财务指标是最表⾯的，最结果性
的指标。在财务指标背后有很多驱动性的因素，这些因素是⾮财务的，但它们是长期的，是影
响更加深远的，所以，要使⽤平衡计分卡的思想和⼯具。
具体案例可参考《战略中⼼型组织》这本书。
SWOT分析：
SWOT分析，由美国旧⾦⼭⼤学的管理学教授韦⾥克提出。“S-W-O-T”这四个字母，代表
Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）、和Threat（威胁）。
SWOT分析的关键是：列好你的“S-W-O-T”后，把四个字母两两组合，产⽣四⼤策略。
第⼀种战略，是SO（优势+机会）战略，利⽤你的优势、抓住机会。
第⼆种战略，是WO（劣势+机会）战略，是弥补你的劣势，通过改善⾃⼰，来抓住机会。
第三种战略，是ST（优势+威胁）战略，就是发挥⾃⼰的优势，规避企业⾯临的威胁。
第四种战略，是WT（劣势+威胁）战略，就是将你的劣势最⼩化，或者快速弥补劣势，来规避
威胁。
商业模式画布：
《商业模式新⽣代》的作者，亚历⼭⼤·奥斯特⽡德认为，⼀个完整的商业模式，应该包括4个视
⾓，9个模块。他提出了著名的：商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）。
这套商业模式画布包括4个视⾓：为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱；和9个模块：
客户细分，价值主张，渠道通道，客户关系，收⼊来源，核⼼资源，关键业务，重要合作，和
成本结构。
VRIO框架：
V是Value，价值：价值不是指⼀个资源本⾝是不是有价钱，或者值钱，⽽是说：企业所拥有的
资源和能⼒，在它遭遇到来⾃于外部的威胁，或者⾯对机会的时候，能不能作出快速、有效的反应。
R是稀缺性，Rarity：你的资源是不是稀缺的，是别⼈不具备的。
I是不可复制性，inimitability：是指你拥有的核⼼资源和能⼒，是不是不可复制。
O是组织，Organization：组织要能够围绕着核⼼资源和核⼼能⼒进⾏布局，要能够把这些资源
能⼒转化成竞争优势。
