家族企业的传承问题梳理

家族企业的传承问题梳理

家族式企业两代传承警世言

家族式企业在两代传承的问题上有一些警世忠言， 它在一般情况 下能够适应企业的实际状况。

1. 第一种情况

第一代（ 25—30 岁）

① 阶段性特点：吃苦耐劳、勇于拼搏。

② 阶段性问题：阅历不够、年少轻狂。

③ 警世言：避免浮躁，恒心再加耐心！

在第一代创业者的创业期， 年轻的企业家和职业经理人都应该具 有三股气：第一是前冲的气；第二是后守的气， “后守”是指人的社 会阅历、人际关系； 第三是下盘的气， “下盘”是指人非常稳健， 可信 而不浮躁。

第二代（ 1—5 岁）

① 阶段性特点：懵懵懂懂、憨态可鞠。

② 阶段性问题：哭哭闹闹、拉屎撒尿。

③ 警世言：避免宠养，三岁可定终身！ 这句话听起来似乎很可怕，但却是事实。

【案例】

母亲收藏老师评语

我的母亲保存了我从托儿所开始每一年老师对我的评语。 后来母

亲把这些评语给我看， 当时我看得浑身出冷汗， 因为我发现就在托儿 所的时候，老师写的评语就是我现在的性格。

2. 第二种情况

第一代（ 30—40 岁）

① 阶段性特点：而立不惑、渐露峥嵘。

② 阶段性问题：玩世不恭、目空一切。

③ 警世言：避免狂妄，后院不能起火！

这是企业家们崭露头角的时候， 也是他们的事业快速发展的阶段。

【案例】 在深圳就有这样一些人，他们带着钻戒、开着宝马，玩世不恭， 目空一切。 这个时候他们的后院最容易起火， 因为周围很多女孩会喜

欢恭维他们。

我认识一个企业家， 他就换过几个妻子， 后来他的身体越来越差。

我就告诉他：“有朝一日，一旦你躺在医院里起不来时，惟一有可能 守在你身边的，就是你几年前抛弃的发妻。 ”这位老板听了，半天沉 默不语，最后老泪纵横、唏嘘长叹。所以企业家要谨防后院起火，没 有稳定的家庭，就很难有稳定的事业。

第二代（ 5—15 岁）

① 阶段性特点：耳聪目明、心有灵犀。

② 阶段性问题：攀比享受、不思进取。

③ 警世言：避免娇惯，切勿荒废学业！

这时的孩子，就像海绵一样，对知识的吸收非常快。这个阶段要

避免孩子攀比享受、不思进取。很多十几岁的孩子叛逆性是最强的， 所以在这一阶段要避免对孩子的娇惯， 切勿使其荒废学业。 学业是人 走向社会的一把梯子，爬上去之后，扔掉它没有关系，但是没有梯子 是万万不行的。

3. 第三种情况

第一代（ 40—50 岁）

① 阶段性特点：事业有成、江山渐定。

② 阶段性问题：身体透支、一切白搭。

③ 警世言：避免过劳，身体就是本钱！

40 岁到 50 岁左右是企业家们的黄金时间，在这一阶段企业基本 上已经形成了一个较好的框架， 但在这个阶段最容易出现的问题是身 体透支。很多人 40 岁以前拿命去换钱， 40岁以后再拿钱去买命。所 以，这个阶段的企业家们应该避免劳累过度， 要认识到身体就是本钱， 要学会生活。

第二代（ 15—25 岁）

① 阶段性特点：走向社会、逐渐成熟。

② 阶段性问题：狐朋狗友、叛逆不羁。

③ 警世言：避免奢华，避免沦为纨绔子弟！ 这是一个非常关键的年龄段。 在这个阶段， 孩子们差不多已经大

学毕业，开始接触社会，逐渐走向成熟。这个阶段的最大问题是孩子 有很多狐朋狗友、叛逆、放荡不羁。所以，在这一阶段给孩子们的警 世言是避免奢华，当心沦为纨绔子弟。

4. 第四种情况

第一代（50— 60岁）

① 阶段性特点：江山大定、权势显赫。

② 阶段性问题：前路遥遥、后继无人。 ③ 警世言：避免断代，回馈社会，创千秋基业！

这个阶段的企业家已经取得了稳固的声誉，已经到了回馈社会、 创千秋基业的时候。

第二代（25— 35岁）

① 阶段性特点：独立自主、思想创新。

② 阶段性问题：急于求成、眼高手低。

③ 警世言：避免急进，欲速则必不达！

在这个阶段，孩子们已经真正成年，完全独立自主，有自己的思 想和创新意识。这个阶段的问题在于急于求成、眼高手低，所以这一 阶段应该避免急进，认识到欲速则必不达的道理。

家族式企业发展路径图

家族式企业发展路径图与路径循环图

企业家

的年龄 25-30

岁 30 - 40

岁 40 - 50

岁 50- 60

岁 60- 70

岁 70 - 100

岁

职业牛

涯特性 创业期 发展期 稳定期 退出期 放手期 神仙期

子女的 1-5 5- 15 15-25 25- 35 35-45

年龄 岁 岁 岁 岁 岁

职业牛 启家期 读书期 实习期 进入期 接班期

涯特性

职业牛

涯侧重 启蒙教

育 读书学

习 工作历

练 责任承

担 企业传

承 良性循

环 图5-1 家族式企业发展路径图

1. 路径一

25岁到30岁时，企业家的职业生涯处在创业期，在这个阶段企 业家子女的年龄大概是1岁到5岁，这时的孩子不存在职业生涯的特 性，而是处于启蒙期。

2. 路径二

30到40岁是企业家职业生涯的发展期，其子女大概在5岁到15 岁，这时子女职业生涯的特性是读书和学习，尽快吸纳知识。

3. 路径三

40岁到50岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15 岁到25岁，职业生涯进入实习期。

【案例】

我的孩子在澳洲大学读书，他的同学中有很多家庭非常富有。 但 是每当寒、暑假，他们都会去打工。这些富裕家庭都有一个优秀的传 统，就是自己喜欢的物品除了学费以外一切费用都需孩子自理。 所以

如果他们要买，都需要去打工。相比之下，中国的孩子大多娇生惯养， 反差非常大。

所以这个时候子女的职业生涯侧重的是工作的历练。

4. 路径四

企业家在 50岁到 60岁的年龄段时，其职业生涯已开始进入退出 期，建议他要有计划地退出。 在这个时间段， 子女的年龄大概在 25岁 到 35

岁之间，他们的职业生涯特性是进入期，此时他们要切实地投 入到企业中，其职业生涯侧重的是责任的承担。

5. 路径五

第一代企业家在 60岁到 70 岁的时候，其职业生涯的特性是完全 放手。可悲的是，现在有很多六七十岁的企业家仍然紧握大权不放。 这时，他们子女的年龄大概在 35岁到 45岁之间，企业家们可以完全 开始考虑接班的问题了。这时，子女职业生涯侧重的是企业的传承。

6. 路径六

第一代企业家在 70 岁到 100 岁的时候，就进入了神仙期。 这时，

其职业生涯侧重的是良性循环。

家族式企业发展路径循环图

图5-2 家族式企业发展路径循环图

【图解】

上图是中国道家的太极图。道家阴阳的理论是非常科学、辩证的。 道家最基本的理论认为世间万物必须均衡， 有阴就有阳，有黑就有白， 有上就有下，有里就有外。道家的理论充分强调自然界的均衡，并认 为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡。道家把一个圆圈等分，但不 是一刀切下去。首先它是两个均衡的等分。然后，黑色和白色是两种 既对立又统一的颜色。这样就形成了一个家庭传承的阴阳八卦， 融会 贯通，相辅相成。

中国古代的用人之道

当一个总经理或者董事长想要传承自己的企业时， 需要判断其第 二代是否有能力担任董事长或总经理，甚至一个部门经理 石一 4』

ESM j~ U

O®

打一即

工作历区

on

贲任承担 3460

銀出期

叹退为进 燹足期, no oa

爭业南成

r IL- ：|'|'

扎册环 颐养无年 判断的方法在前面的章节中曾经提到过。 即现代企业的一些方法 和工具，如能力模型、岗位价值分析、任职资格等人力资源管理体系。 接下来，再来参考一下诸葛亮的一篇文章一《辨将》。辨将是指如何 去辨别一个将才，文章说明了七种方法。

一曰：间之以是非而观其志

对他讲许多是是非非，观察这个人的志向是否稳定。被别人的闲 话所左右、耳朵根子发软的人是不能用的；只有志向坚定的人才可用。

二曰：穷之以辞辩而观其变

与他辩论一些问题，观察这个人的应变能力是否强。

三曰：咨之以计谋而观其识

针对一个问题，看他能否拿出可行的解决方案，观察这个人的见 识如何，是否有解决问题的能力和本领。

四曰：告之以祸难而观其勇

告诉他事情很严重，看看这个人是否有勇气去面对。

五曰：醉之以酒而观其性

就是把这个人灌醉，看他的本性如何。如果他本性善良，往往喝 醉酒以后就会呼呼大睡；如果他平时伪装自己，那么喝醉酒以后他就 会把本性暴露出来。

六曰：临之以利而观其廉

给他某种好处，看看这个人的廉洁程度如何。

七曰：期之以事而观其信

委托他做一件事情，看看这个人的信用怎么样。

企业经营的两个层面

变革之路 1. 建立健全企业高层退出机制 家族式企业在传承的问题上建立健全企业高层退出机制是非常 重要的。企业必须吐故纳新，对于一些不适合企业、没有能力的人， 要把他“吐故”出去；对于一些德高望重、功成名就但是年龄偏高的 人也要把他“吐故”出去。这些人往往就是企业的高层管理人员，如 企业的董事长、总经理等。

2. 建立健全企业的接班人机制

接班人的机制建立起来， 一般是需要很长时间才能完成的， 不是 一朝一夕就可以实现的。

3. 明确拟定企业接班人的标准

要明确地拟定什么样的人才可以接班， 董事长、总经理等的标准 都要逐一制定出来。

总之，家族式企业应该未雨绸缪，以法治代替人治。

变通之道

如果沿着这条变革之路走下去， 可能会发现没有家族成员能达到 所订立的标准。 那么，变通之道在哪里？在此给家族式企业提供一些 建议：

1. 分家不分股，人走股买断

只有这样才可以保持家族式企业的完整性。

2. 分股不分职，公司无职务