基本竞争战略
波特三大一般性战略
简介
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）
1．成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
2．成本领先战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。
三种基本竞争战略的含义：
第一种底成本战略：是指企业通过有途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
低成本战略的优点：
1 企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗。
2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购商讨价还价的能力。
3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。
4 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
5 在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
低成本战略的缺点：
1新加入者可能后来居上。
2 技术进步降低企业资源的效用。
3 丧失对市场变化的敏锐洞察力。
4 受外部环境的影响大。
低成本战略实施误区：
1 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本。
2 忽视采购
3 忽视间接的或规模小的活动。
4 对成本驱动因素的错误判断。
5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。
6 只重视对现有价值的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力。
7 过度降价导致利润率降低。
第二种差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
差异化战略的优点：
1 能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度。
2 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入改行业的难度。
3 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力。
4 使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。
5 建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。
差异化战略的缺点：
1 面临实行低成本战略企业的威胁。 2 买方而要的差异化程度下降带来的威胁。
基本竞争战略
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略(Overall cost leadership)
1.成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
(1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
(2)改进设计型成本领先战略;
(3)材料节约型成本领先战略;
(4)人工费用降低型成本领先战略;
(5)生产创新及自动化型成本领先战略;
2.成本领先战略的适用条件与组织要求
(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;
(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;
(3)实现产品差异化的途径很少;
(4)多数顾客使用产品的方式相同;
(5)消费者的转换成本很低; (6)消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
(1)持续的资本投资和获得资本的途径;
(2)生产加工工艺技能;
(3)认真的劳动监督;
(4)设计容易制造的产品;
(5)低成本的分销系统。
3.成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于：
景德镇陶瓷业鎏零竞争战略
根据美国哈佛大学著名战略学 者波特教授的研究，企业可以采用的 基本竞争战略有三种：成本领先、差异 化和集中战略。但面向整个产业就只 有成本领先和差异化，对于集中战略 则是针对具体企业缩小经营范围之后 的成本领先或差异化。本人认为景德 镇陶瓷在成本领先方面毫无优势，但 天然地具备了标歧立异所需的资源禀 赋。 一．量曩镇陶瓷不可能实现成本 领先 （一）不具备成本领先战略所需的 基本技能和资源 １、在持续的资本投资和融资方 面改革开放２０多年，国家对景德镇 固定资产投资总额累计７０００万元，景 德镇共有８万多陶瓷工人，也就是说， 国家对景德镇固定资产投资人均不到 １０００元，甚至比不上个体户的固定资 产拥有量。而国家对其他产瓷区固定 资产投资额最少的都在景德镇的２０ 倍以上，如今随着原十大国有瓷厂的 改制、破产，景德镇陶瓷业分散成几千 家小实体，这些小实体主要依靠传统 的手工简单再生产，在融资方面主要 依靠个体的社会融资，筹资成本高、数 量有限。目前景德镇没有一家陶瓷企 业上市。 ２、在工艺加工技能方面景德 镇在满足现代生产要求的标准化、大 量成批生产的工艺水平较弱，工艺技 能主要表现在传统的手工技能熟练， 但这种手工技能很难满足成本领先要 求的规模生产，目前全市各企业没有 一条自动化的流水生产线。 ３、所设计的产品易于制造景 德镇陶瓷以技艺领先而闻名天下，这 种技艺主要体现为造型新颖，富于变 化，这种新颖与变化使得景德镇陶瓷 离现代工业要求的标准化越走越远， 也就难以实现规模化经营，达到成本 领先。 文／徐华吴晟 ４、低成本的分销系统景德镇的 陶瓷原来主要靠江西省陶瓷进出口公 司和江省陶瓷销售公司负责销售，如 今这两家公司均已倒闭，景德镇原有 分销系统基本瘫痪。景德镇现存陶瓷 企业实力有限，无力自建营销渠道，整 个景德镇陶瓷的营销渠道基本处于放 任自流状态。市场混乱，渠道不畅已 成为制约景德镇陶瓷发展的瓶颈。 （二）景德镇陶瓷在管理上成本控 制能力有限 景德镇陶瓷企业的管理大多停留 在经验式、粗放式管理阶段，重经验轻 科学小生产观念表现突出，管理基础 工作薄弱，现场管理水平低，企业劳动 纪律、工艺纪律松散，成本控制不严 格，劳动生产率极低。 （三）景德镇陶瓷天然就处于成本 的劣势，且如今成本劣势更明显 景德镇陶瓷名扬四海的特色“明 如镜，白如玉，薄如纸，声如馨”，主要 是源于高温烧成。但是高温带来特色， 同时也就不可避免地造成了成本的劣 势。高温则烧制时间长，生产周期长， 生产率低；耗费的燃料多；对窑炉的要 求高；对耐火材料的损耗大；这些都带 来成本的增加。如果为降低成本而改 变配方则景德镇陶瓷与其他陶瓷相比 又有何特色和优势呢？ 历史上由于运输困难，水、瓷土和 木柴成为发展陶瓷的关键因素，一个 地方要成为产瓷区，必需同时较好地 具备这三个条件，在这方面景德镇当 时可谓得天独厚，所以有“工匠四方 来，器成天下走”，但技术发展到今天， 这三者已经不再是发展陶瓷的必要条 件，如今只要在资金、技术、市场、原材 料等某一个方面有优势均可以发展陶 瓷生产。如上海周边就因其市场、资 金和技术的优势将陶瓷产销搞得有声 有色。在现今条件下景德镇要实现规 模生产在资金、市场、原材料、燃料供 应、行业协同等方面均不具备优势。 二．对成本的追求导致了量曩镇 陶瓷的没落 景德镇陶瓷领航中国瓷业数百 年，从来都是以其精湛的技艺著称于 世。技艺的精湛完全可以掩盖其成本 的不足，但是在市场的激烈角逐之中， 成本的先天不足也最容易成为竞争对 手攻击的软肋。上个世纪九十年代以 潮州为代表的低温瓷对景德镇陶瓷的 这一软肋展开了猛烈的攻击，他们通 过模仿景德镇的外观设计、借用景德 镇标志，以比景德镇低得多的价格向 市场提供同景德镇“相似”的产品。在 当时缺泛原产地立法保护的条件下， 景德镇陶瓷差异化特色逐步丧失，只 好拼命地降低成本以对抗竞争。 因为片面地追求低成本雇用廉价 劳动力，在生产工艺上偷工减料，粗制 滥造，造成了产品质量和档次下降，大 量次品充沛市场，严重影响到景德镇 的产地形象；因为要降低成本，企业减 少渠道和设备的投资，使得渠道逐渐 委缩，设备过度使用无法更新；工人和 技术人员的工资没有相应的提高，导 致熟练工人和技术人员大量外流；企 业大量减少研发费用，企业的研发部 门形同虚设，企业自主创新能力弱，最 终结果是企业不能够以新技术，新的 品种带动企业的发展，只能靠价格在 市场上拼杀，但景德镇陶瓷在价格又 不具备优势，价格战成了景德镇陶瓷 的内战，结果损伤的是自已。 最终由于“低成本”不可能实现， 技艺领航的“差异化”特征又逐步丧 失，使得景德镇陶瓷处于一种夹在中 间的尴尬位置。夹在中间的公司几乎 注定是低利润的，这样的公司既失去 了要求低价格的大批量客户，或者从 低成公司手中夺生意而在竞争中丧失 利润。然而它在高利润业务领域中又 无法战胜那些专攻高利润目标的或做 到了全面产品歧异的公司。正因为如 此景德镇陶瓷工业由原来的在发展鼎 集团经济研究２ＯＯ６・１０月下旬刊（总第２１０期）
