浅谈某某企业的员工培训存在的问题及对策分析
[摘要]培训为提高员工基础知识和专业理论素养方面发挥了很大作用,从而为企事业单位创造更多更大的工作效率。而培训制度就是相对于专业技能培训而言
制定的一系列培训理念、方案。。目前,我国企业在职工培训中仍然存在着一些
问题，应采取多方面措施，完善培训机制，提高培训效果。本文以杭州化纤（集
团）公司为例，对在职员工的特点和培训存在的问题进行分析，并对其培训的问
题和漏洞提出相应的对策，得出结论，企业员工培训是企业最重要的人力资本投
资，同时说明对投资员工培训的理论与实践具有积极作用。
[关键词]在职培训/培训制度/原因/对策
随着知识经济的发展,员工培训越来越受到企业的重视,甚至成为企业发展壮大、吸引优秀人才的决定性因素之一。目前,无论单位，首先实行企业化运作的单位,面临着前所未有的机遇与挑战,机会与风险并存,对于高素质公司员工队伍的需求也更为迫切。在这种情况下,公司员工培训制度的建立与完善必须提到相当重要的地位。但是，目前一些企业，随着发展规模的不断壮大，一些问题却日益突出，特别是员工的培训工作，却越来越不受到重视，甚至被认为是浪费时间和金钱，把员工当作机器一样简单地劳作。
一、目前企业员工培训中存在的问题
以杭州化纤（集团）公司为例。杭州化纤（集团）公司成立于1992年，现有资产13亿元公司主要生产粘胶人造丝。锦纶长丝，生产能力2.4万吨.公司有6只产品分别获得省优.部优.国优银质奖，产品质量名列全国同行前茅，1997年企业通过ISO9002质量认证。蓝孔雀牌商标是浙江省的著名商标，在国际市场上有一定声誉95年被评为全国优秀国有企业500强，96年被浙江省批准为''五个一批''重点企业，是省市管理先进企业和级资信企业.杭州化纤(集团)公司愿为中国的化纤事业作出更多的贡献，并愿在更广泛的领域，与有同样抱负的投资者有更多的交流和合作。作为一家大型国有企业，却存在以下一些问题
（一）对培训缺乏正确的认识
对于员工培训的作用，有人持否定态度，认为培培训无用论有两种，一种是直接无用论，即认为培训不能增强企业员工才干，反而耗费员工工作时间；另外一种是间接无用论，认为企业员工的知识技能已足够企业使用，培训只增长员工才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。持这两种观点的领导，不是对培训拒之门外，就是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，仅是做给员工或外界人士看，而没有足够的投入。据抽样调查的结果显示：只有5% 的国有企业加强对员工的人力资本投入；20% 左右的国有企业的教育培训费年人均仅10 元～30 元；30% 的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10 元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资。相比之下，大多数外资企业都加大对员工培训的投资力度，通过开展员工培训来使企业保持强劲的竞争势头。显然我国国有企业对员工培训的投资力度是不够的。
（二）培训缺乏合理的培训计划
培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，必须有计划性和针对性。培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，必须有计划性和针对性。但目前我国大多数国有企业的培训工作缺乏科学合理的安排，主要表现在：（1）培训工作缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求；（2 ）长期培训、短期培训
一起上，缺乏系统安排，达不到预计效果；（3 ）培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位；（4 ）企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。
（三）培训方法和技术落后
我国企业的人员培训偏重于“课堂教学”，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。而且，国企培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术培训班、开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网络技术进行员工培训的国有企业更是凤毛麟角。
二、分析造成这些问题的原因
当然，不同的单位，根据其企业特点和企业性质，形成的原因也各不相同，这里就杭州化纤（集团）公司为例，总结一下几点原因。
（一）思想观念陈旧，竞争机制匮乏
选拔机制不合理，造成大家论资排辈，普遍存在“干好干坏一个样”“论资排辈”“人员能进不能出”的大锅饭。只要没犯大错，碌碌无为也能拿工资，并且随着年龄增长，工资也在增长。缺乏比学赶帮超的竞争机制，气氛沉闷，团队缺乏活力。造成一些大学招进来的人才逐渐在岁月的打磨下，失去激情，安于现状，过一天和尚撞一天钟。
（二）裙带关系复杂，难以建立公平公正
忽视员工的性别、年龄、职位等级、学历、任职期、所属部门等特征，没有人尽其才，而是看谁谁谁有关系，上面有人，然后就发的工资多，造成一些有才华，有才干的大学生，研究生等人才的流失。甚至一些领导，为了个人的升迁，不顾单位未来的发展前景，只顾自己“在位”时候的业绩，厚此薄彼，单位内部矛盾激化。基本的公平公正日益消减，人心慢慢不稳，造成了企业员工“各人自扫门前雪”，不顾及单位的利益，越来越狭隘，单位效益每况愈下。
（三）考核工作形式化
考核工作存在局限性，考核结果不佳。对于一些员工，明知其业务知识，工作态度差，但是因为其有亲戚在领导层，便不敢作出相应的惩罚。于是，产生一些选择性考核，造成一些积极性强，工作能力强的员工很难很快地脱颖而出，造成了单位人力资源的浪费。
二、解决员工培训不足的方法和对策
通过以上分析，结合国有企业改革的实际，笔者认为，要解决国有企业员工培训的问题，需从以下几个方面入手：
（一）合理建立培训制度
在制度筹备中期这一阶段就得要求公司的中层管理人员参与，因为在这一个阶段已经涉及到可操作层次，这就要求参加会议人员的整体文化素质和日常工作经验较为丰富。在有限的时间，有限的资源的前提下既要满足大部分人员的利益诉求，又要实现基层员工的美好憧憬，同时，还要保证其制度的可操作性。所以制度制定者任务很艰巨。蛋糕就这么大要保证每个人都能分到心目中符合自己的那一块蛋糕确实有难度。所以在公司制度出来前要先把公司的组织架构建立起来，同时也要把岗位责任书制定出来，让每个员工明确自身的工作职责和各自的权限。
1.科学划分三会权责，实施民主化的管理方式
私营企业的家族治理模式表现出的“家长制”作风，已经使得企业内部的董事会、监事会形同虚设，企业事务无论大小，皆以企业主“家长”为准，这与现代企业法人治理结构的要求是不相符的。为此，私营企业要科学地划分董事会、经理班子、监事会的权责：董事会负责决定企业发展战略、方针、长期经营计划及人事安排等重大事项；企业经营班子负责经营管理工作；企业监事会要通过有关制度建设等措施，对企业董事会与经营者行为，企业财务与投资等有关决策行为进行监督。同时，私营企业在经营过程中，要实施民主化的管理方式，不断吸收人力资本的参与和决策。这要求企业主建立与员工的协商对话制度。
2.废除“任人唯亲”的用人模式，建立科学合理地人员安排机制。
随着私营企业的不断扩大和发展，企业主必须放弃“内外有别”的用人机制。在保证家族控制的前提下，要对家族内成员和非家族成员一视同仁，要根据员工的能力和才干科学合理的安排岗位。尤其在人才认知与人才结构上，要保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资本的整体效益最大化。
3.统一信息披露制度。
统一的信息披露制度是提高企业透明度，实现公平目标的重要手段，也是投资者完整把握企业真实状况的前提条件。信息披露包括内部信息披露和外部信息披露，两者披露的程度有所不同。企业信息应当向董事会充分披露，但不是所有的信息都可以向外部披露，对社会披露的信息要有统一的标准
我认为以上几点是制度建设中期的难点同时也是重点只有完成了这些才能够理顺公司的方方面面，对公司未来进行规划，明确公司的发展战略以及用人识人的制度提高公司的向心力和凝聚力。同时形成以决策、管理、经营为主要的公司架构图。有效规避双轨制度的运行保证公司制度的执行力和相对公平性，提高员工工作的积极性和对公司经营状况和发展前途的关注度，扭转一般家族企业长
