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商业分析丨思维框架丨逻辑结构丨业务策略丨管理方法领导团队思维模型2022.07PART 02分析内外PART 05管理业务PART 01发现问题PART 04制定策略PART 03创新思考PART 06领导团队CONTENT关于模型的思考前言点状思考线性思考二维思考立体思考发散性思维逻辑性思维结构化思维模型化思维单点信息碎片或发散问题解决基础连点成线归纳或演绎解决简单问题点线成面写作或沟通解决常规问题三维立体多因素分析解决复杂问题发现问题CHAPTER 01发现问题CHAPTER. 02分析内外CHAPTER . 03创新思考CHAPTER 04制定策略CHAPTER. 05管理业务CHAPTER . 06领导团队问题澄清环境分析创意发掘规划方向计划决策问题整理客户分析共创引导设定目标项目管理效能关系问题解决企业分析思维模式实现路径知识管理文化激励竞争分析反思改善人才变革+3+3+6+5+3领导力沟通+3+3+6+3+8+4+5+9+4+6+4+6+4+6+4+5+8+3+3+5目录发现问题目录说明问题分析、策略思考等方案相关活动①发现问题②分析内外③创新思考④制定策略小循环1：深究问题小循环2：拟定策略大循环：根据实践后的结果，继续解决下一个问题项目落地、业务改善等事务相关活动团队建设、人员协作等人员相关活动⑤管理业务-事⑥领导团队·人参考了《商业框架图鉴》的分类，结合自己的逻辑思路做了优化，更加闭环和易于理解…领导团队P R O B L E M SA R EF O U N D06-领导力-效能-文化-人才-沟通-关系-激励-变革首席执行官（管理全集团）阶段6阶段4阶段2集团高管（管理业务群组）事业部总经理（管理事业部）事业部副总经理（管理职能部门）部门总监（管理经理人员）一线经理（管理他人）个人贡献者（管理自我）阶段5阶段3阶段1技能重新配置时间精力资源决定如何高效工作更新工作理念和价值观让工作聚焦重点培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力高关系低工作低关系低工作低关系高工作高关系高工作授权式监控观察问题解决鼓励支持式教练式告知式解释劝服引导指示R1R2R3R4没能力没意愿或不安没能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿或自信低高关系行为︵支持性行为︶工作行为（指导性行为）高领导情商-如何激发共鸣：鼓励大家为共同的梦想奋斗-对工作氛围的影响：最大、最积极-适用时机：变革需要树立一个新的愿景，-或一个明确的前进方向-如何激发共够：把大家紧密团结在一起创建和谐氛围-一对工作氛围的影响：积极--适用时机：需要消除团队中的裂痕，以及在紧张时期鼓舞大家，增强团队之间的联系-如何激发共鸣：实现具有挑战性和激动人心的目标-对工作氛围的影响：经常因为使用不当而产生很大的消极影响-适用时机：需要从一个积极、有能力的团队里获得高业绩-如何激发共鸣：将员工理想与组织目标联系在一起-对工作氛围的影响：非常积极-适用时机：需要帮助员工培养长远能力，以改善其工作表现-如何激发共鸣：珍视他人的付出，并参与其中以增强员工的奉献精神-对工作氛围的影响：积极-适用时机：需要得到支持或共识，或从员工那里得到有价值的投入-如何激发共鸣：在紧急情况下为人们提供明确的前进方向，减轻他们的恐惧-对工作氛围的影响：经常因为使用不当而产生很大的消极影响-适用时机：面对危机需要转机或处理问题员工四大品质五种习惯行为十个承诺1.明确自己的价值观，找到自己的声音2.使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样3.展望未来，想象令人激动的、崇高的各种可能4.描绘共同愿景，感召他人为共同愿望奋斗5.通过掌握主动和从外部获取创新方法来猎寻改进的机会6.进行尝试和冒险，不断取得小小的成功，从实践中学习7.通过建立信任和增进关系来促进合作8.通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力9.通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献10.通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利以身作则明确价值观树立榜样共启愿景展望未来感召他人挑战现状猎寻外部机会尝试并承担风险使众人行促进协作赋能于他人激励人心认可他人的贡献庆祝价值实现和胜利城市的有胜任力的能激发人的有前瞻性的领导团队-效能提升管理方式效能形成阶段震荡阶段规范阶段成熟阶段解散阶段FORMINGSTORMINGNORMINGPERFORMINADJOURING指导式教练式参与式委任式DirectingCoachingParticipatingDelegating团队状态工作绩效1.方向（为什么）2.建立信任（谁）3.目标澄清（什么）4.承诺（如何）5.实施（谁在何时何地）6.高绩效（哇）7.更新（为什么继续）Orientatuon Trust buildingGoal ClarificationCommitment lmplementationHigh performanceRenewalWHYAm I here?WHOAre you?WHATAre wedoing?HOWWill weDo it?WHO doesWHAT,WHENWHERE?WOW!WHYcontinue?创建期Creating持续期Sustaining设计/计划诊断团队必须有明确的目标和方向才能有效每个团队成员都必须知道自己负责什么程序必须到位，这样团队才能成功运作每个团队成员都要发展彼此，之间的关系最重要的是能够有效地沟通和信任彼此领导团队-影响因素分析效能TaskExecute successfullyThrustCommon purposeTrustIn eachotherTeamingOperate effectivelyTalentCollective skills内部因素外部因素驱动使众人行共识目标信任彼此关系相互信任人才人才济济技能互补合作团队协作高效运行执行工作任务卓越执行团队领导者匹配组织对团队的支持领导团队-常见的问题效能无视结果Inattention to Result逃避责任Avoidance of Accountability欠缺投入Lack of Commitment惧怕冲突Fear of Conflict缺乏信任Absence of Trust领导团队-六个盒子模型效能使命/目标支持/工具结构/组织管理/领导力奖励/激励关系/流程Box 1Box 5Box 2Box 6Box 4Box 3输出Input输出Output环境EnvironmentBox1:使命/目标组织是否有清晰断的使命？员工是否理解并认同公司的使命？Box2:结构/组织团队内部工作是如何被分配的？人力资源分配是否合理？Box3:关系/流程各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？BoX4:奖励/激励任务是否都有对应激励措施？奖励是支持还是阳碍任务达成？Box5:支持/工具支持组织工作的系统和流程是怎么样的？Box6:管理/领导力其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡要采取怎么及时修正？领导团队-文化建设文化物质层-文化的花和叶可以被观察和感受的体系和过程，如技术产品、可见行为、组织架构外显价值观-文化的枝和梗群体生成的信念、意识与伦理规则如战略目标、质量意识、指导哲学潜在基本假设-文化的根不易探寻、无意识的信念和价值观，当然的/下意识的信念、观念和知觉自然和人的关系组织中心人物如何看待组织和环境之间的关系现实和真实的本质组织中对于真实和现实的定义和判断标准人性的本质人性的和非人性行为定义和本质假定人类活动的本质人的行为是主动或被动的、什么是工作等假定人际关系的本质人与人间关系态势、权威基础、权力分配等假设领导团队-文件建设应用工具文化外部关注内部关注参与性一致性使命适应性灵活性稳定性组织学习顾客至上创造变革授权团队向导能力发展核心价值配合协调整合愿景目标战略导向与意图形式趋势-市场•将市场需求转换成行为•我们是否顺应市场？承诺主人翁精神-责任•塑造员工能力、权属和责任心•·我们能齐心协力并信守承诺吗？体系-结构-程序•构建核心文化的基础价值和体系•我们拥有高效率的体系吗方向目标-蓝图•培养长期利益导向的组织架构•我们知道要去哪里吗？信念假定承诺士气创新适应参与开放增长资源获取标准化信息管理产出最大化成就稳定控制方向明确目标清晰灵活-自由内部-整合外部-差异稳定-控制合作/种族文化创造/灵活文化控制/层级文化竞争/市场文化12345自我超越Personal Mastery个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力建立共同愿景Building Shared Vision建立共同愿景的修炼就是建立一个为组织成员衷心拥护、全力追求的愿望景象，产生一个具有强大疑聚和驱动力的伟大“梦想系统思考Systems Thinking系统思考是一种分析综合系统内外反馈信息非线性特征和时滞影响的整体动态思考方法，井将前四项修炼焙合为理论与实践的统体团队学习Team Learning团队学习是建立学习型组织的关键，要顾及三个方面：团体智力必须高于个人智力、个性与共性的和谐并存、团队成员各自角色地位及相关影响改善心智模式mproving Mental Models心智模式是指存在与个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则领导团队-人才九宫格人才高能力中能力低能力低绩效中绩效高绩效323654987关注人才核心人才明星人才关注人才骨干人才核心人才待优化待提升人才待提升人才领导团队-人才构建能力厘定能力审核能力提升根据公司未来3年的战路，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？了解员工目前的能力水平与未来所需的水平差距后，如果要有效提升员工能力，我们可以采用5B 方法内建Bu i ld外购Buy解雇B o unc e留才B i nd外借B o rr o w内部培养现有人才外部招聘合适人才淘汰不胜狂的人才保留关键人才借用外部的人才人才领导团队-人才自我认知人才自信程度高低不知道自己不知道知道自己不知道知道自己知道不知道自己知道巨婴智慧（知识+经验）大师愚昧之巅自信崩溃绝望之谷开悟之坡平稳高原攻击辱骂领导团队人才FocusFire FaithGoals:目标确定代表确认员工业绩目标：也包含在日常工作生活中的单一事件性目标Wrap-up:行动计划与员工一起商讨行动计划，感谢员工并表达你对他的信心Reality:现状分析要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因Options:方案选择对问题的看法以及解决方案：通过提问破励创造性思考领导团队-OSCAR 模型反馈人才OCRSA我观察到…I observed ...Be Specific 具体内容和重要细节这样做的后果是什么？What is the consequence ?What action you can take to make it differently?你还能采取些什么不同的行动呢？行动后的结果会怎样？What is the result ?领导团队-乔哈里视窗沟通沟通别人知道别人不知道自己知道自己不知道盲区性格上的弱点或是平时自己不在意的不好习惯未知区关于你的某些信息但是没有人能知道公开区姓名、性格、居住地工作单位等个人信息隐藏区只有你自己知道的如阴谋、秘密等等01在公开区的技巧运用了解对方容易取得沟通的信任，要想使你的公开区变大就要多说、多询问，询问别人对你的建议和反馈很有帮助02在盲区的技巧运用造成言区的原因是他说的太多，问的太少，他不去询问别人对他的反馈，所以在沟通时不能夸夸其谈，还要虚心多问03在隐藏区的技巧运用如果一个人隐藏区过大，说明这是内心相对封闭或神秘的人可能说明你说的太少了，在沟通中也要适当透露有用的信息04在未知区的技巧运用未知区域大，代表这是一个非常封闭的人，自己不了解自己别人也不了他，只会导致沟通失败和机会丧失，要十分警惕领导团队-沟通维度肢体语言仪态、姿势、表情声音语气、声调、速度说话内容语言表达内容沟通领导团队-沟通信息传递情绪知识背景个性偏见文化•代际•国家•性别•专业情绪知识背景个性偏见文化•代际•国家•性别•专业编码解码解码编码传递信息确认信息噪音噪音噪音反馈信息媒介沟通领导团队-高效表达模式沟通简洁表述无多余Concise expression elimination of excess words正确的语法和拼写Correct grammar spelling目标明确/满足读者需求Clear purpose Expression Directedto the needs of the reader受控的语句/想法承接Controlling flow of words ideas连贯的思维逻辑Coherent logical flow of ideas领导团队沟通情景Situation 冲突Complication 疑问Question 回答Answer背景和情况冲突和矛盾问题和影响方向和建议适用范围：演讲表达沟通思路故事结构理论来源：芭芭拉，明托《金字塔原理》情景Situation 任务Task 行动Action 结果Result背景和情况任务和角色行动和实操结果和反思适用范围：沟通表达行为面试有效反馈理论来源：招聘面试一般方法论观点Point 理由Reason 例子Example 总结Point先抛出观点并阐述理由用例子佐证再总结陈述适用范围：沟通表达行为面试有效反馈理论来源：招聘面试一般方法论普通世界特殊世界返回分离入会沦落第三幕第一幕第二幕下第二幕上适用范围：一元神话写作思路故事结局理论来源：约瑟夫坎贝尔普通世界普通世界冒险的召唤拒绝召唤遇见导师跨越第一道门槛测试、盟友、敌人通往最深处的洞穴奖励回头路复活带着灵药归来考验领导团队-信任构建关系信任T R U S T ＝可信度可靠度亲密度C a p a b l i l t y R e l i a b i l i t y l n t i m a c y专业能力问题解决… …卓越交付言出必行… …亲近熟络高频互动… …××自私度Self-cente r e d利他主义合作共赢自私自利适用范围：人际关系建立信任团队协作理论来源：麦肯锡公司领导团队-关系建立策略关系竞争策略合作策略回避策略迁就策略竞争/强制合作/协作回避/退避迁就/顺应妥协策略对自己的关心程度对他人的关心程度坚持不坚持不合作合作适用范围：人际关系建立信任团队协作理论来源：梅雷迪思·贝尔宾贝尔宾团队角色理论关系思考型Thinking行动型Action社交型SocialPL 智多星(Plant)贡献：充满创意，富有想象力善于解决疑难可容许的缺点：忽略现实琐事过分沉送于自我思维而未能有效表达ME 审议员(Monitor Evaulator)贡献：深思熟虑，识辩力强周详考虑选项，判断准确可容许的缺点：可能欠缺鼓具他人的动力和能力，可能过于批判SP 专业师(Specialist)贡款：专心致志，能够提供不易掌握的专业知识和技能可容许的缺点：贡献集中于专业领域上，过分专注技术领域SH 鞭策者(Shaper ）贡献：充满活力，能承压，善推动具有克服障碍的驱动力和勇气可容许的缺点：动极触怒别人不顾他人感受，可能会冒见他人IMP 执行者(Implementer)贡献：实际.可信、高效。
组织创新的创新模型创新是推动组织持续发展和竞争力提升的重要驱动力。
然而，要实现组织创新并非易事，需要有良好的创新模型作为支撑。
本文将介绍几种常用的组织创新模型，帮助组织实现持续创新和增强竞争力。
一、阿默斯特创新模型阿默斯特创新模型是由美国研究学者迈克尔·阿默斯特提出的。
该模型主要包括四个要素：技术、市场、资源和业务模型。
技术方面包括产品或服务的研发、制造或提供等方面的技术要素；市场方面涉及产品或服务的销售、推广和营销等方面的市场要素；资源方面则包括组织内部及外部的各种资源，如人力资源、物资资源等；业务模型则从组织运营的角度来考虑，如利润模式、供应链模式等。
二、创新六要素模型创新六要素模型提出了六个用于衡量和评估组织创新的要素：目标、思路、环境、行动、团队和评估。
目标明确的创新目标有助于明确组织创新的方向和重点；思路是指创新的想法和思维方式，包括创新的方法、创意的产生等；环境指的是组织的内外环境，如组织结构、文化氛围等；行动是将创意转化为实际行动的过程，包括资源配置、项目管理等；团队是指参与创新的人员，要有具备创新素质的团队；评估是对创新效果的评估和改进，帮助组织持续推动创新。
三、螺旋创新模型螺旋创新模型是由荷兰学者廷伍德提出的。
他认为，在面临新的挑战时，组织应该首先进行探索，尝试新的创新方法和思路，然后通过实践逐步调整和改进创新方案，形成创新的螺旋上升模式。
这种模式强调了学习和适应的重要性，通过不断探索和调整来实现创新的迭代发展。
四、开放式创新模型开放式创新模型是由美国教授亨利·切斯布罗提出的。
开放式创新模型认为，创新不仅限于内部创新，还可以通过与外部开放合作伙伴的合作来实现。
这种模式强调了跨组织界限的合作、资源共享和创新联盟的重要性。
通过与外部企业、大学、研究机构等开展合作，组织可以获取更多的创新资源和思路，加速创新过程。
五、创新引领模型创新引领模型是由斯特林·李德尔和杰伊·库特勒提出的。
组织变革的八个理论模型领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。
Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：① 建立急迫感；②创设指导联盟、③开发愿景与战略；④沟通变革愿景；⑤实施授权行动、⑥巩固短期得益、⑦推动组织变革、⑧定位文化途径等。
Kotter的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。
模型2.Lewin变革模型库尔特·勒温是计划变革理论的创始人。
卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。
解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。
这样才能使之保持一段相当长的时间。
因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。
如何运用“勒温模型”管理变革1.“解冻”阶段•确定需要变革的方面：进行市场调研，明确企业现状；理解为何需要变革•获得高层管理者的大力支持：呈现变革的重要意义；确保变革得到高管和利益相关人的认可与支持•创造变革的紧迫感：传递“为何要变革”的信息；传递变革愿景•管理人们的疑虑并采取管理措施：对员工的情绪表示理解，强调为何变革的原因2.“改变”阶段•持续沟通：在计划和实施变革的全过程中持续沟通；说明变革会如何影响每个人•破除谣言：开诚布公地回答问题；对于出现的问题给予快速响应•让员工参与变革过程：为积极参与变革的员工提供支持；请中层管理者为员工提供日常指导；赢取早期胜利，巩固变革成果3.“再冻结”阶段•提供支持和培训：向员工提供变革的相关信息、及时给予辅导和支持•将变革制度化：明确变革的支持和阻碍因素；确保获得高管支持；设立奖励制度；建立反馈系统；在必要时调整组织结构模型3．系统变革模型系统变革模型是卡斯特（Fremont Kast）提出，该模型在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。
简述埃德加施恩的三阶段变革模型的内容埃德加施恩（Edgar Schein）是美国著名的组织行为学家和管理学家，他提出了三阶段变革模型，用来解释组织变革的过程和特点。
这一模型在组织行为学和管理学领域有着广泛的应用。
第一阶段是“解决问题”阶段。
在这个阶段，组织面临着一系列问题和挑战，需要进行变革来解决这些问题。
这些问题可能来自外部环境的变化，也可能来自内部组织的不合理或不适应。
在这个阶段，组织需要识别和定义问题，并采取相应的措施来解决问题。
这可能包括制定新的策略和目标，调整组织结构和流程，或者改变员工的行为和态度。
第二阶段是“建立新秩序”阶段。
在解决问题的阶段之后，组织需要建立新的秩序和规范，以确保变革的持续和稳定。
在这个阶段，组织需要重新定义组织文化、价值观和行为准则，以适应新的目标和策略。
同时，组织还需要建立适应新秩序的组织结构和流程，并培养员工的能力和意识，以使他们能够适应新的要求和变化。
这个阶段的关键是建立一个稳定的组织文化和组织结构，以支持变革的持续和成功。
第三阶段是“巩固新状态”阶段。
在建立新秩序的阶段之后，组织需要巩固新的状态和成果，以确保变革的长期效果。
在这个阶段，组织需要持续关注和评估变革的效果，并采取相应的措施来巩固和改进。
这可能包括调整组织结构和流程，培养和激励员工，以及建立学习和创新的文化。
这个阶段的关键是持续的反馈和改进，以确保变革的持久和成功。
总的来说，埃德加施恩的三阶段变革模型提供了一个系统的框架，用来指导组织变革的过程和实践。
通过识别问题、建立新秩序和巩固新状态，组织可以有效地应对变革挑战，实现持续的发展和成功。
这一模型的应用不仅对于组织而言，对于个人和团队的变革也具有重要的指导意义。
因此，了解和应用这一模型对于组织管理者和领导者来说是非常有价值的。
讲师简介白睿先生Array管理咨询公司合伙人、高级咨询顾问、高级培训讲师、特约撰稿人基本信息国外大学MBA学位，拥有外资和内资企业管理工作经验和国际和国内咨询背景，对企业的全面经营管理、战略管理、管控模式、组织结构、绩效管理、薪酬激励、人才发展等方面有前瞻性理解和全面的咨询实践。
对于如何根据企业的经营战略帮助企业进行组织转型和构建高绩效组织的领域，具有深入的洞察和成功的经验。
擅长领域企业合并重组分析，战略与人力资源管理。
曾多年游历海外，结交多位来自日本、澳大利亚等国的管理学大师，共同致力于管理史的研究，探求企业发展的过去和未来。
本人简介回国以来，多年从事企业管理咨询方面工作，为企业战略管理、管控模式、组织架构、绩效管理、薪酬激励、人才开发等方面带来了新思想。
同时，成为多家企业的长期顾问。
白睿老师行业实践丰富，曾为制造行业、医药行业、旅游行业、高科技、房地产、金融行业等行业企业提供战略、组织和人力资源设计与服务。
在咨询过程中，白睿老师注重深入严谨调研，所以在前期调研诊断过程中，一般周期较长，经常与一线操作者同食同事。
对于企业管理中存在的问题有深入的研究，擅长为企业量身定做管理设计方案。
教学特色1)白睿老师潜心研究深受全球500强公司推崇的决策理论和工具，并将广泛应用于所有的咨询和讲授课程中。
2)教学风格生动自然，以近十年的亲身经历和国际化视角，能够在一个更为整体、宏观的角度去看组织管理的发展和变革问题。
3)十多年来，致力于中外企业的管理研究，更为关注的是中国本土企业的成长模式，多次在各大国际、国内管理期刊杂志上发表研究文章。
不断地把理论、培训和企业管理的实践相结合，是一位集培训、企业实践、写作于一体的合伙人。
4)白睿老师热爱教学与分享，热衷于通过自己的经验知识，帮助更多的企业和个人成长。
研究成果主要论文有《世界巨大企业两大经营战略史实分析》1 / 2《世界汽车市场合纵连横》《集团人力资源管控——基于实证分析》《HR如何识别战略》《HR晋升路线图谱》《企业薪酬诊断五大维度》《组织发展有效性评估》《组织发展干预战略》《组织设计方略》《游戏化：未来管理设计新思维》部分咨询模型成果：组织设计六大方略人力资源规划三步法产业地图薪酬地图人力资源全景诊断战略解码式咨询企业薪酬诊断五大维度部分培训课程数据时代人力资源新趋势分享组织设计方略组织发展形态下的薪酬体系设计薪酬设计人力资源数据应用初创企业组织与人力资源设计目标与绩效管理团队建设战略设计与思维部分客户（略）2 / 2。
白睿：组织设计与组织流程再造【课程背景】组织设计是战略执行面对的首要问题。
钱德勒说过，企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量是战略，第二个就是组织架构，而且企业战略决定组织架构，组织架构从属于战略。
西蒙斯更是指出，组织架构既从属于战略，同时组织架构还会反过来影响企业未来的战略设计。
哈默第一次提出业务流程再造的思想，其提出该理论时，一再强调“再造”是流程理论的核心。
后来，随着越来越多流程再造项目的失败，哈默意识到流程再造理论的核心应该是“流程”本身。
一谈到组织设计和业务流程再造，大家第一反应就是组织架构图和流程图。
总部用一张A4纸讨论，然后下面的各级机构再用一张A4纸画自己的架构图和流程图，最后一个大型集团光组织架构图和流程图就有几百页。
其实组织架构图只是划定了组织的基本架构，相当于把成千上万的员工用若干个框框圈起来，大致明确了指挥链条。
本课程目的在于使大家能掌握组织设计与流程的基本思想和基本概念，了解组织变革的过程和发展趋势，掌握组织和流程设计的基本方法。
【课程大纲】模块一、组织发展规律与设计思维案例导入：某教育集团的组织设计1.为什么这些组织能持续千年？2.百年看企业，千年看组织3.组织及组织设计理论4.组织设计的总流程5.组织设计前的考量维度6.组织设计中的维度设计7.组织设计后的考量维度小组讨论：TS集团组织架构调整模块二、组织设计中管理层次设计1.管理层次决定组织设计的深度2.不同管理层级对人力资源影响3.管理层次设计原则案例：80万人企业的管理层级一共几级？案例：不同层级对HR数据的理解小组讨论：管理层次的设计模块三、组织设计中管理幅度设计1.管理幅度决定组织设计的宽度2.将军带兵如何多多益善？3.管理幅度设计理论演变4.一个大型4000人企业需要如何设置管理幅度？5.管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础6.理想的团队规模应该是几个人？方法：变量测定法确定企业管理幅度的步骤小组讨论：网络营销经理困惑模块四、组织设计中集分权设计1.张弛有度的集分权设计案例：大型集团公司集分权四种分类方式案例：多业态控股集分权策略2.组织评估8大维度3.人力资源集分权主要方向4.权限金字塔案例：“阳光权力”项目小组讨论：如何进行任务授权模块五、组织设计中部门化设计1.依托行业特性的块状职能管理2.不同行业企业基本职能的典型形式案例：8类组织部门化的基本形式与特征比较案例：C R M实施模式的设计3.价值链导向的部门设计案例：某期货经纪企业活动价值链案例：某服饰加工公司组织职能设计小组讨论：从价值链到组织架构设计模块六、组织流程再造实践1.松下幸之助的管理哲学2.自然界与企业界的流程3.企业流程发展最终阶段4.流程管理理论发展阶段5.大企业里的官僚和呆板小组讨论：怎么画流程图模块七、业务流程重组1.基于流程前瞻性组织设计指标2.BP R的程序和方法3.构建问题，并解决问题4.分解与消除议题案例：新产品开发流程小组讨论：设计公司一级流程模块八、跨职能流程设计1.流程参与角色设计2.角色与职责3.流程中的活动4.流程的活动安排5.与客户的接触点：增值活动与非增值活动6.如何设计减少流程中的非增值活动案例：流程中的协调授权案例：流程描述举例案例：独立岗位流程小组讨论：事业部组织业务流程重组 【讲师简介】白睿白睿，组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培训讲师，畅销书作者、《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。
