推行绩效考核的几个重要的前提条件

企业实施绩效考核应具备的条件
绩效考核的应用是企业进展到肯定阶段的产物。

1.企业初创期
投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。

2.企业成长期
经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得特别必要且重要。

此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业进展。

3.企业成熟期
进展速度减慢，企业进入最佳进展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业进展。

4.企业衰退期
业务进展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。

5.企业更生期
通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成进步入一个新的创新进展期。

6.小结
并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企
业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。

因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。

推行绩效考核的几个重要的前提条件以潍坊农信为例浅谈绩效考核实施的前提条件潍坊农信是2010年开始在辖内全面推行绩效考核的，在过去的三年里，潍坊农信不断加强探索与创新，在考核指标的设计上该联社将KPI、360度以及平衡计分卡巧妙的融合在一起，建立起了具有潍坊农信特色的较为完善的绩效考核指标体系，同时该联社围绕着绩效考核已基本上建立起较为完善的薪酬考核体系，通过绩效考核充分调动了员工的积极性，得到了管理层和员工的普遍认同，也得到了同行的普遍认可，成绩的取得是众多因素共同作用的结果，其中最值得借鉴的两点是：一该联社始终如一地保持着探索求知创新的激情，不断为绩效考核注入新的活力，该联社在工作中总结出实施绩效考核的五大原则，即“数字化、标准化、统一化、公开化、考核化”；另一方面，该联社在推行绩效考核的过程中，十分注重绩效考核基础工作的建设，不断加强对相关人员的培训及相关制度的完善，让绩效考核工作处于良性循环之中。

作为考核及管理工具的绩效考核不是从天而降,也不能在真空中独自存活,它的产生和存在是有一定规律的,这规律与宏观经济环境有关,更与本企业自身的管理及发展有关,不懂得这个道理,不按规律办事,冒然片面地推动绩效考核工作，是目前众多企业的绩效考核工作来也轰轰烈烈去也弹指一挥的主要原因。

下面就以潍坊农信绩效考核的推广为例，来探讨一下推广绩效考核所需要具备的前提条件:1、各岗位职责清晰，权责明确。

绩效考核中一个很重要的原理就是将企业的战略目标细化到每个部门、每个岗位，绩效考核的过程其实就是以促进岗位价值的实现和岗位目标的完成，来实现企业的战略目标的过程。

岗位职责清晰，权责明确是绩效考核工作开展的最基本的前提，如果本机构内岗位混乱，权责不清，那么就会出现这样的问题：管理者很难将企业的战略目标下分到每个岗位，既便是分到每个岗位，也很难保证目标顺利的实现，对于管理者下分的任务，部门之间踢皮球，员工之间扯皮条，攀比观望的现象将不断发生，从而影响到战略目标实现的进度。

绩效考核三要素包括什么引言绩效考核作为企业管理中不可或缺的一环，对于评估员工工作表现和促进组织发展起着重要的作用。

而绩效考核的核心是通过监测、评估和提升员工的工作绩效，从而实现企业的战略目标。

在绩效考核中，有三个关键要素必不可少。

本文将详细探讨绩效考核三要素包括什么，以帮助企业更好地进行绩效评估和提升。

1. 目标设定目标设定是绩效考核的首要要素，它指定了员工在一定时间内需要完成的具体任务和实现的结果。

有效的目标设定具有明确性、可衡量性、可实现性和挑战性的特点。

明确性意味着目标应当清晰、具体，能够被员工理解和接受。

可衡量性要求目标能够被客观地评估和量化，以便监测和比较工作绩效。

可实现性要求目标是合理和可达到的，能够通过员工的努力和能力实现。

挑战性意味着目标应当具有一定的难度，能够激发员工的积极性和动力。

在目标设定过程中，管理者需要与员工进行有效的沟通和协商，确保目标的合理性和可接受性。

员工对于目标的参与和理解可以提高目标的认同感和工作动力。

2. 绩效评估绩效评估是对员工工作绩效进行定量或定性评估的过程，旨在客观地了解员工的工作表现。

绩效评估通常涉及对员工的工作成果、行为和能力进行全面和公正的评估。

工作成果是评估员工绩效的重要指标之一。

通过评估员工完成的任务、工作质量和效率，可以判断其工作成果的优秀程度。

同时，行为表现也是绩效考核的重要组成部分。

员工的态度、合作性、责任感和创新能力等行为特征可以体现出其在工作中的积极性和合作能力。

在绩效评估过程中，管理者需要采用多种评估方法和工具，例如自评、360度评估和定期的绩效面谈等，以确保评估的全面性和公正性。

评估结果应当及时反馈给员工，以便他们了解自身的优势和改进的方向。

3. 绩效改进绩效改进是绩效考核的最终目的，其通过识别员工的发展需求和采取相应的改进措施，促进员工的个人成长和组织发展。

绩效改进需要基于对绩效评估结果的分析，确定员工在工作能力、知识技能和职业素养等方面的不足之处。

如何在组织内部推行绩效管理课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。

测试成绩：80.0分。

恭喜您顺利通过考试！单选题1. 推行绩效管理的必要前提条件是：×A制定战略目标B目标分解C让高层参与进来D二级考评正确答案： C2. 推行绩效管理的首要原则是：√A从简单入手B从局部入手C大处着眼D形式亲民正确答案： C3. 小处着手，除了指要从简单入手以外，还指：√A从局部入手B从整体入手C从细节入手D从岗位职责入手正确答案： A4. 在推行绩效管理时，可以代替一些所谓的考核环节的方式是：√A工作汇报B会议管理C过程沟通D计划质询正确答案： B5. “7×24”的实质是：√A以考代管B绩效考核C工作监督D以查代考正确答案： D6. 想要做到形式亲民，下列方法正确的是：√A管理者平易近人B重视两会，加强沟通C管理者和员工打成一片D管理者与员工同等比较正确答案： B7. 有人把绩效管理总结为“一把手工程”，这句话主要强调的是：√A企业高层要重视绩效管理B企业高层要事必躬亲C企业高层具体负责绩效管理D企业高层负责制定管理制度正确答案： A8. 根据“从简单入手”的原则，企业的HR部门在实行绩效管理时应侧重于：√A目标制定B目标分解C目标考核D计划质询正确答案： B9. 如果将所有部门都进行考核，就容易造成：×A成本的增加B工作的重复C管理的混乱D员工的不满正确答案： C10. 许多企业高层喜欢绩效管理但显示效果却始终不大的最根本原因在于：√A用绩效管理来进行过程控制B用绩效管理来做工资分配C用绩效管理来进行考核D用绩效管理来做奖惩正确答案： C11. 就管理效果而言，要想对员工的激励性很强，公示周期就应该：√A非常短B非常长C长短合适D周期长短与效果无关正确答案： A判断题12. 完美、严谨的绩效管理措施才能给企业带来效果。

此种说法：√正确错误正确答案：错误13. 在绩效管理推行时，企业高层管理者必须出面。

2023年绩效考核方法就三项要求五个原则2023年绩效考核方法是一个组织评估员工表现的重要工具，通过对员工的绩效进行量化评价，可以帮助组织了解员工的工作表现和优劣之处，并据此制定相应的奖惩和激励措施，以达到组织目标。

在制定2023年绩效考核方法时，需要考虑三个主要要求和五个重要原则。

三个要求包括全面性、公正性和可操作性。

首先，全面性要求绩效考核方法需要全面覆盖员工的全部工作内容和职责，不能只关注某一方面的表现。

全面性的考核方法可以更全面地了解员工的能力、技能和态度，从而更准确地评估员工的绩效水平。

其次，公正性要求绩效考核方法需要公平公正地评价员工的表现，不偏袒任何员工。

公正的考核方法可以增加员工对评价结果的认可度和接受度，进而提高绩效考核的效力。

最后，可操作性要求绩效考核方法需要简单易行，方便员工和管理者使用。

可操作性的考核方法可以减少不必要的繁琐步骤，提高工作效率。

除了以上三个要求外，还需要遵守以下五个原则来制定2023年的绩效考核方法。

第一个原则是目标导向原则。

绩效考核方法应该与组织的目标相一致，考核内容应该与目标相关，并且能够评估员工对该目标的贡献程度。

通过设置明确的目标，可以帮助员工和组织明确工作重点和努力方向。

第二个原则是透明公开原则。

绩效考核方法应当公开透明，员工可以清楚了解自己被评估的标准和流程，从而可以有针对性地提升自己的工作表现。

透明公开的考核方法可以增加员工的积极性和主动性。

第三个原则是多元化原则。

绩效考核方法应该多样化，不仅仅依靠定量指标，还应该结合员工的职责和工作特点，包括定性评价和360度评估。

多元化的考核方法可以更全面地评估员工的表现，避免忽视某些重要方面。

第四个原则是灵活性原则。

绩效考核方法应该具备一定的灵活性，能够根据组织的需要和员工的实际情况进行调整和改进。

灵活性的考核方法可以更好地适应组织变化和员工发展，保持其长期有效性。

最后一个原则是相对公正原则。

绩效考核方法应该采用相对评价的方式，即将员工与其同事进行对比评估，而不是绝对评价。

建立有效的绩效考核制度的关键要素绩效考核是企业管理中不可或缺的一环，它可以帮助企业更好地评估员工的工作表现，激励员工实现更高的工作目标。

建立有效的绩效考核制度需要考虑多个因素，下面将分析并总结其中的关键要素。

一、明确目标和指标为了使绩效考核制度具有针对性和实际效果，需要明确考核的目标和指标。

目标应该与企业的战略目标相一致，而指标应能够客观地量化、衡量和评估员工的绩效。

二、制定合理的评估标准在制定绩效考核制度时，需要提供明确的评估标准，确保员工对绩效的评估有明确的依据。

评估标准应综合考虑员工的工作成果、工作态度、团队合作和创新等方面，以全面衡量员工的表现。

三、建立公正公平的评估机制为了确保绩效考核制度的公正性和公平性，应该建立相应的评估机制。

一方面，考核评估应采用多样化的方法，包括自评、上级评估、同事评估和客户评估等，综合考虑不同角度的意见。

另一方面，评估过程要透明公开，员工有权了解评估的具体标准、过程和结果。

四、提供及时准确的反馈绩效考核不仅是一种评估，更是一种促进和激励的手段。

为了帮助员工改进和成长，应及时向员工提供准确的反馈。

反馈应具体、客观且积极，帮助员工了解自己的优点和不足，并提供改进的建议和支持。

五、设定激励机制激励机制是有效绩效考核制度的重要组成部分。

通过设定激励措施，如薪酬奖励、晋升机会和培训发展等，可以激励员工积极工作并达到更高的绩效水平。

激励机制应具有一定程度的差异化，以激发不同员工的工作动力。

六、建立学习型组织建立学习型组织是建立有效绩效考核制度的关键要素之一。

学习型组织强调知识共享、团队学习和个人成长，通过学习和创新持续改进和提高绩效。

在绩效考核制度中，应重视员工的学习机会和发展空间，鼓励员工学习新知识和技能，提升整体绩效。

七、强调持续改进绩效考核制度应是一个持续改进的过程，而不是一次性的评估。

企业应定期评估和优化绩效考核制度，了解制度的实际效果和问题，并及时进行调整和改进，以适应不断变化的组织和市场环境。

推行绩效考核企业必备的三个关键条件经济下行期，大家都比较焦虑，为了尽快提升业绩，好多企业把业绩提振的希望寄托于组织的绩效考核，绩效考核仿佛成了业绩提振的神器。

但是，其不知要推行绩效考核企业必须具备三个条件。

1、组织分工明确，权责分配清楚考核针对的是每一个岗位。

岗位分工明确，工作边界清晰，这是对岗位进行绩效评估的前提。

可是，在大部分的企业，我们竟然找不到一个完整的针对每个岗位的职位说明书，虽然每个人都挂一头衔，某某经理，某某主管，某某专员，但是经理说不清主管干啥，主管说不清专员干啥，专员更是一头雾水，搞不清楚自己究竟该干啥，甚至，专员理解的与主管、经理还不一样，这样的团队组织和管理，我们很难想象运作起来会是啥状态？这也不难理解，为什么在我们咨询的项目中，有的企业分管副总下面设副总，总监下面设总监，我把这种现象称之为“俄罗斯套娃”，组织建设乱像可见一斑。

所以，推行绩效考核，首当其冲就是组织架构清晰，岗位分工明确，权责分配到位。

2、组织重担人人挑，个个头上有指标建立组织就是为了实现1+1＞2的效果，而这种可量化的效果，就是组织目标。

要达成这个具有挑战性的目标，在客户对专业性要求越来越高的今天，靠一个岗位，一个团队来实现是不现实的，必须靠不同岗位、不同专业类别的部门团队协同。

所以，组织要完成挑战性的目标必须对总目标根据各岗位各部门承担的职责，进行有针对性和侧重的分解，然后按照时间维度进行前后左右协同，定时跟进评估，这是实现绩效考核的前提，而且也是攸关绩效考核成败的关键。

在大量的管理实践中，好多企业为了推动业绩达成，匆匆推动绩效考核，但是却没有事先导入目标管理，结果是有KPI指标，但是目标值由于没有事先数据支持，最终的结果，就是几个任性的大脑袋凑一块一拍即成，结果可想而知。

所以推行绩效考核，组织必须导入事先目标管理，否则，谁推谁知道！3、激励机制支持，是绩效可持续的关键绩效考核结果最直接的用处就是绩效工资的发放，可是大部分的企业现有薪酬激励机制根本就不支持，或者薪酬就没有绩效工资这一项。

绩效考核的工作要求主要包括以下几个方面：
1.明确考核目的和考核标准：在进行绩效考核之前，需要明确考核的目的和标准，确
保考核的公正性和客观性。

考核目的应该与公司的战略目标相一致，考核标准应该具体、可衡量和达成。

2.制定详细的考核计划：根据考核目的和标准，制定详细的考核计划，包括考核周
期、考核内容、考核方法、考核流程等。

确保计划具有足够的灵活性以应对可能的变化。

3.选择合适的考核方法：根据具体情况选择合适的考核方法，如量表评价法、目标管
理法、360度反馈评价法等。

合适的考核方法能够提高考核的准确性和可靠性。

4.提供充分的培训和支持：为考核人员提供充分的培训和支持，确保他们能够理解和
掌握考核方法和流程，并能够公正、客观地进行考核。

5.收集和分析数据：通过各种方式收集相关信息和数据，进行分析和处理，以得出准
确的考核结果。

6.反馈与改进：将考核结果及时反馈给相关人员，并就结果进行沟通和讨论，帮助员
工了解自己的工作表现和存在的问题，并提供必要的支持和指导。

同时，鼓励员工提出改进意见和建议，促进工作的持续改进和提高。

7.记录和报告：对整个考核过程进行记录和报告，包括考核计划、考核方法、考核结
果、反馈意见等。

这些记录和报告可以作为员工绩效改进和晋升的重要依据。

8.遵守法律法规和公司政策：在进行绩效考核时，必须遵守国家法律法规和公司的政
策规定，确保考核的合法性和合规性。

通过以上工作要求，可以有效地提高绩效考核的准确性和可靠性，促进员工的绩效改进和提高，推动公司的战略目标实现。

绩效考核工作开展的八个前提第一个前提：如果你不知道绩效考核的目的，请你不要进行绩效考核工作。

绩效考核的目的是要考核出绩效是怎么来的：主要条件与人的主观能动性发挥、还有外部影响因素、整个企业组织供应链的竞争力。

从而发现制约绩效的内外因素，寻找办法解决之。

而不单单是员工个人的因素。

若只是以为绩效考核只是考核员工方面的能力、责任，那么你所开展的绩效考核工作只能是负面作用，不会有正面的推动作用。

如果你以为或想通过绩效考核工作来“整员工”企图达到员工“压力变动力”来上升绩效，那么我还是告诉你，别这样。

若这样想，其结果只能是众叛亲离。

第二个前提：绩效考核工作需要做很多方面的准备工作。

不仅仅是组织机制方面的准备工作，还有员工思想认知、理解工作。

员工没有认知、理解绩效考核工作的意义，那么你就急匆匆要考核，那么只能是你做你的，我员工还是“凭良心做我自己的”。

绩效考核工作是全员全面质量管理工作的重要组成部分，而不只是人力资源部人员的工作。

因为绩效是全员共同努力的结果。

对这个全员努力结果的考核，实际上是全员对自我竞争力的全面客观认识、评价。

没有让员工自我参与绩效考核工作的所谓绩效考核工作只能遭到员工的抵制而不会得到员工的支持。

绩效考核工作包括组织对自我组织绩效的考核。

部门对自我部门绩效的考核。

部门主管对部门员工的考核。

员工对自我绩效的考核。

员工对企业以及上级领导者的考核。

——特别是这一项，一些组织或组织的人力资源管理工作者常常把它忘记了。

引导员工自我认知绩效以及绩效产生的制约因素即各方面潜能，比考核工作更重要。

第三个前提：绩效考核工作是绩效管理工作的一小部分，不能代替绩效管理工作的全部，如果你没有绩效全面管理工作的机制与能力，请你还是不要急着开展绩效考核工作。

绩效管理工作，是从绩效目标设定开始的。

绩效目标的设定，是有条件的设定，是有层级的设定，是有目的的设定，是系统的设定。

这个目标设定后，不仅员工需要努力，组织、部门也要努力。

有效实施绩效考核的条件绩效管理篇：有效实施绩效考核的条件人力资源是企业的第一资源，员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，绩效是企业永远的重点，没有绩效，一切无从谈起。

很多企业在实施考核时扩大了绩效考核的积极作用，并没有考虑企业对绩效考核负面效应的承载能力，没有考虑企业对考核问题的解决能力，更没有考虑企业自身实施绩效考核条件是否成熟、基础是否完善，从而导致了在考核实施中遇到阻力，最后不了了之甚至浪费人力和财力，起不到应有的效果。

系统性的绩效考核并不是每个企业都可以做，这需要诸多方面的条件。

首先就是，我们要有效地实施绩效考核工作，其必备的基础条件有以下两点：一、高素质的员工队伍是实施绩效考核的人才基础绩效考核对员工的知识储备、学习能力、判断能力等综合素质有较高的要求，首先，被考核人要有良好的工作计划能力，能对考核区间（时间段）的工作任务作出合理的计划安排，因为计划是考核的起点，没有计划就没有考核。

其次，被考核人还要有较强的过程控制能力，要严格按照工作流程要求完成设定的任务，因为考核不仅仅是对结果的评价，更是对过程的控制，即使工作达到了预期效果，但在实施的过程中违背了工作流程、企业文化和价值理念，考核也不可能是合格的。

再次，考核执行人要有较强的识别能力与考核指标设定能力。

考核内容的确定，在客观上要求考核执行人具备准确的识别判断能力，能够分清哪些工作需要考核，哪些工作不需要考核，指导下属员工确定合理的考核计划。

合理的考核评价体系要求考核执行人有系统的指标设定能力，能够对工作内容设定出数量、质量、效果、时间等各项考核指标。

所以，在人员素质不高的劳动密集型制造企业推行绩效考核是有一定难度的。

二、严密的管理架构是实施绩效考核的组织基础实施绩效考核需要企业具有层级管理的阶梯式组织结构，这也是考核得以实现的基本前提。

管理架构严密包括两个方面，一个是职能、职责和职权的分工要明确。

绩效考核是基于工作内容的考核，是具体的，而不是空洞的，如果一个企业没有明确的职责职能分工，没有科学的职位说明，一项工作由谁来完成是不确定的，这样的企业是管理基础不完善的企业。

一、绩效考核的实施前提一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。

1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。

反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。

另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。

所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。

2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。

目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。

目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。

3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。

4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。

在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。

实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。

所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。

员工绩效考核的关键要素绩效考核是现代企业管理中不可或缺的一环，它对于企业的发展和员工的个人成长都起着重要的作用。

然而，要想实现有效的绩效考核，需要注意一些关键要素。

本文将从目标设定、反馈机制、公正性和激励措施等方面探讨员工绩效考核的关键要素。

目标设定是绩效考核的基础，它对于员工的工作动力和发展方向起着至关重要的作用。

在设定目标时，应该确保目标具有可衡量性、可实现性和明确性。

可衡量性意味着目标应该能够被量化和评估，这样才能更好地评估员工的绩效。

可实现性是指目标应该符合员工的能力和资源，过高或过低的目标都会对绩效考核产生负面影响。

明确性是指目标应该清晰明确，避免模糊和歧义，这样才能确保员工明确工作方向，提高工作效率。

反馈机制是绩效考核的重要环节，它对于员工的改进和成长起到关键的作用。

及时的反馈可以帮助员工了解自己的表现，发现问题并及时进行调整。

在反馈过程中，应该注重正向反馈和建设性反馈。

正向反馈可以增强员工的自信心和动力，激励其更好地发挥优势；建设性反馈则可以帮助员工找到改进的方向和方法，促进个人成长。

此外，反馈应该及时准确，避免延迟或不准确的反馈给员工带来困惑和不满。

公正性是绩效考核的核心原则之一，它对于员工的公平感和信任感起到至关重要的作用。

在考核过程中，应该确保评估标准公正客观，避免主观偏见和个人偏好的影响。

评估标准应该明确透明，能够被员工理解和接受。

此外，评估过程应该保密，避免信息泄露和不公平的现象。

公正的绩效考核可以激励员工的积极性和创造力，促进组织的长期发展。

激励措施是绩效考核的重要补充，它可以帮助员工保持高效的工作状态和提高工作质量。

激励措施应该根据员工的绩效水平和贡献程度进行差异化设计，以激发员工的工作动力和积极性。

激励措施可以包括薪酬奖励、晋升机会、培训发展等方面。

此外，激励措施应该及时有效，避免因为延迟或不公平的激励而导致员工的不满和流失。

绩效考核是一个复杂而细致的过程，需要企业和员工共同努力。

成功绩效的六大条件成功绩效是指个人、团队或组织在实现预定目标时所取得的成绩和效果。

要取得成功绩效，需要具备一定的条件和要素。

本文将介绍成功绩效的六大条件，以帮助读者更好地理解并实现成功绩效。

一、明确的目标和规划成功绩效的第一个条件是明确的目标和规划。

在制定目标时，要具体、明确、可衡量，并与整体战略和使命相一致。

只有明确的目标才能使个人、团队或组织的行动有方向性和针对性，从而提高工作效率和成果。

二、合适的资源和支持成功绩效的第二个条件是合适的资源和支持。

资源包括人力、物力、财力等方面的支持，而支持则包括领导层的支持、团队合作和组织文化的支持等。

只有拥有合适的资源和支持，个人、团队或组织才能更好地开展工作，提高绩效水平。

三、明确的角色和责任成功绩效的第三个条件是明确的角色和责任。

在团队中，每个成员都应该清楚自己的角色和责任，并且相互之间的角色和责任也要明确。

只有明确的角色和责任，才能使团队协作更加顺畅，提高工作效率和成果。

四、有效的沟通和协作成功绩效的第四个条件是有效的沟通和协作。

沟通是信息传递和共享的过程，协作是团队成员之间相互合作实现共同目标的过程。

只有通过有效的沟通和协作，才能使团队成员之间的合作更加紧密，工作更加高效，从而提高绩效水平。

五、持续的学习和改进成功绩效的第五个条件是持续的学习和改进。

在快速变化的环境下，个人、团队或组织需要不断学习新知识、新技能，以适应新的挑战和机遇。

同时，也需要对工作进行持续的改进，不断提高工作效率和成果，以实现更高水平的绩效。

六、积极的心态和自我管理成功绩效的第六个条件是积极的心态和自我管理。

积极的心态可以帮助个人、团队或组织克服困难，保持良好的工作状态；而自我管理则是指个人对自己的时间、情绪和能力进行有效管理，以提高工作效率和成果。

只有具备积极的心态和良好的自我管理能力，才能更好地实现成功绩效。

成功绩效的六大条件包括明确的目标和规划、合适的资源和支持、明确的角色和责任、有效的沟通和协作、持续的学习和改进，以及积极的心态和自我管理。

绩效管理实施的八个必要条件整个绩效管理体系虽然只有绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报这四个简单的环节，但对于很多国内企业来说，绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查，80%的中国企业均未能成功实施绩效管理。

而这一数据也恰恰证明了：绩效管理在企业的实施是需要有一些必要条件的。

那么，绩效管理实施究竟需要哪些必要条件呢？笔者将从八个方面做出分析。

1、考核指标必须要有来源依据为什么要设置一系列考核指标来考核各部门及岗位呢？这个问题是在做绩效考核计划，给被考核对象分配责任指标目标时会遇到的首要问题。

绩效考核计划是通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值，来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。

要顺利地做好考核计划，就必须清楚地知道指标设计的依据。

任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标。

比如，某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效（即每坪的面积可以产出多少营业额），因此也照葫芦画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店却越开越少，市场占有率急速萎缩。

殊不知不同企业由于发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同等原因，自然导致业绩好坏的关键成功因素也就不同，对应的考核指标理当有所不同。

事实上考核指标都有固定的来源：岗位指标目标来源于部门主管的指标目标，部门主管的指标目标来源于部门的指标目标，部门的指标目标来源于公司的指标目标，公司的指标目标源于公司的战略、年度经营计划及年度预算（例如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值是来源于公司年度经营计划中的重点工作）；另外，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标外，还取决于部门与岗位的年度工作计划、岗位职责、作业流程等。

所以，考核指标设计不能脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。

2、必须明确相应考核指标的目的和意义任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能会被找到可攻破的弱点，从而让公司管理层动摇。

企业推行绩效管理的前提(一）发展战略明确、组织结构合理一个组织应该有清晰的发展战略，有了清晰的发展战略，才能整合企业各方面的资源，向着战略实现的方面前进。

另外，企业的组织结构应该适合企业的发展战略，企业的组织结构是企业发展到一定阶段的产物，组织结构设计不合理，会制约企业的发展进而影响企业发展战略的实现。

（二）通过工作分析，使岗位职责明确一个组织的正常运转需要由特定的人及时完成特定的工作来保障，工作分析就是通过对特定工作的任务、性质、价值的研究分析，确定何种条件的员工适合该岗位工作，以及该岗位的工作责任、权利、任职资格等内容的过程。

工作分析的结果是岗位说明书。

通过工作分析，可以明确各个岗位的岗位职责，可以明确各个岗位的任职条件，在招聘时可以清楚什么样的人能够胜任该岗位工作，在制定培训计划时可以清楚的知道各个岗位的工作职责、员工目前的差距以及哪些方面应该加强培训等等。

工作分析对绩效管理的作用体现在：1、职位特点决定绩效评估的方式绩效评估的方式包括考核周期、绩效考核者、信息来源、绩效考核内容等。

考核周期指的是多长时间评估一次，有的岗位工作成果在比较短的时间内就可以表现出来，如生产工人、职位比较低的岗位人员等，考核应该选择较短的周期，比如月度考核；有些岗位工作成果在短时间内体现不出来，如中高层管理人员，技术研发人员，考核应该选择较长的周期，如季度、年度考核。

绩效考核者指的是由谁来进行考核，有的岗位是由管理者下达任务指标并对任务完成情况负责，那么该岗位任职者的工作绩效就应该主要由该主管来进行考核，有的岗位工作性质主要与客户打交道，那么对该岗位任职者的考核应该考虑客户的满意度而不仅仅是直线主管的考核。

信息来源指的是绩效评估的信息由谁收集，如何收集的问题。

绩效考核内容指的是考核哪些方面，例如能力指标、态度指标、关键业绩指标等。

工作分析对于确定绩效考核的上述各个方面都是非常必要的，需要进行工作分析获得上述基础信息以便采用合适的绩效考核方式。

绩效考核方法就三项要求五个原则建立了正确的绩效观，确定了绩效衡量标准，接下来进行绩效考核就比较容易了。

笔者在咨询企业中总结的绩效考核方法就三项要求、五个原则。

绩效考核三项要求是：事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。

一、事先确立上下认同的工作评价标准。

这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。

这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。

二、考核要素越简单越直观越好。

考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的目的即可。

本书《岗位工作标准》的工作职责就是考核要素。

三、员工成为考核的主体。

这也是员工是企业财富创造主体观念的体现。

考核每天进行，每月一次小结。

一月一张表格，也仅仅只要一张表格。

不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。

好的考核方法就是交警开罚单式的方法，员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。

考核奖惩以制度为依据，不搞事后算账，疑罪从无。

没有事实依据的员工错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。

绩效考核方法可以概括为五字准则和九字法则。

五字准则是用事实说话。

如果没有事实依据，任何人不能作出任何奖惩决定。

九字法则是订计划、盯标准、恒考核。

订计划是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。

盯标准是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。

恒考核就是考核要与工作结果产生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把恒字作了拆分。

有的工作需要当天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必须按工作完成终了的时间进行考核，不能想当然、估大概。

绩效考核的五个原则是：价值导向原则、同步发展原则、动态考核原则、横向可比原则、引导合作原则。

一、价值导向原则引导员工为创造价值而工作，而不是为让老板满意或同事开心而工作。

中小型企业实施绩效考核工作的前提条件建立绩效考核体系, 对企业各部门、各岗位实施绩效考核工作, 是很多企业人事部门的梦想。

但如何建立一个有效的、适合企业自身实际需要的绩效考核体糸, 却是一件令企业人事部门十分头痛的事情.当千辛万苦寻找到一些企业的绩效考核方案甚至十分完整的全套资料,却发现其模式十分复杂，难以在本企业套用，甚至连向上级领导汇报的念头也一并打消: 以免被上级领导责备不切实际、生搬硬套！确实，至今我们难以寻找到有一种现成的绩效考核模式可以供大多数企业套用。

因此, 希望中的绩效考核便成了人事管理工作者的“海市蜃楼”.即使勉强做了出来，并有幸获得上级的大力支持,同意试行,但大部分都无法持续下去，只好中途夭折，还可能背上无能的恶名。

绩效考核体系的建立过程实质上是对企业管理体糸改革的一个过程，且是一个大工程。

但除了极少数企业的人力资源部门拥有绝对的权威和影响力外，大多数、特别是在发展未成熟的中、小企业的人力资源部门并不拥有对企业管理进行改革的权力，它必须在得到企业负责人的大力支特下才能有效地开展改革的工作，此为第一前提。

在乎形式，只在乎是否符合企业实际需求, 是否具备可操作性.在取得初到空前的提高，从而达到实现企业战略计划的目的。

所以我们主张并不结为一体，有效地激发和驱动企业内在的潜能，令整体的效率和效益得种形式，进行绩效考核是为了促进企业各部门、各岗位的工作目标和结果有机地与企业整体目标联结起来, 团队利益、个人利益与企业整体利益步的成功后才循序渐进由浅入深，逐渐扩大考核范围, 寻求水到渠成呢?笔者认为没必要贪大求全。

绩效考核是管理工作的一个过程，不是一解和接受，才能逐渐建立自信心, 从而有效地推动绩效考核工作深入发展。

指标(如售后服务部）等等多种的内容形式, 这样运作，员工就会容易理软指标（如生产部门）, 又或先设客户和内部运作为硬指标，其余为软现状和实际需要的优先次序, 或先设财务和内部运作作硬指标，其余为式的完善, 不求一步到位, 不搞“一刀切" 。