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请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础第一篇：请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础二、请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。
《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。
这就是工作分析所要做的工作。
工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。
在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。
华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。
同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。
各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。
正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
第二篇：请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础 2用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础答：《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。
华为公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。
2009年,美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。
2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。
2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。
从最初的20000元到今天的超过180亿。
,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。
2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%；按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。
华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。
2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。
同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。
发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源[1]。
一、华为公司人力资源管理的概况华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。
华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点：吸引人才。
要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。
动态适应。
企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。
通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。
目的和背景目的背景本管理体系适用于华为公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
本管理体系涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。
本管理体系是公司内部文件，仅供公司内部使用，不得对外泄露。
适用范围公平、公正、公开以人为本华为公司倡导公平、公正、公开的人力资源管理原则，确保员工在招聘、培训、晋升等方面的平等机会。
长期激励吸引和留住优秀人才通过具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，吸引和留住优秀人才。
提升员工能力通过完善的培训体系和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质。
优化人力资源配置根据企业战略和业务需求，优化人力资源配置，提高组织效率和绩效。
招聘策略培训策略绩效管理策略员工关系管理策略组织架构负责制定公司战略、监督公司管理层、审批重大事项。
负责对公司财务、业务及管理层进行监督。
负责公司日常经营管理工作，包括战略规划、组织架构、人力资源管理等。
包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责各自领域的专业工作。
董事会监事会经营管理团队职能部门各部门职责01020304人力资源部财务部市场部研发部关键岗位与职责首席财务官（CFO）首席执行官（CEO）制定并执行公司战略，领导经营董事长首席市场官（CMO）负责公司市场策略制定与执行，提升品牌知名度和市场份额。
首席技术官（CTO）人力资源需求分析评估外部人力资源市场供给情况，包括竞争对手、行业趋势和政策法规等预测未来人力资源供给情况，包括不同岗位、层级和专业技能的供给分析公司内部人力资源供给情况，包括员工晋升、转岗和离职等人力资源供给预测人力资源规划制定与实施制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等方面的具体措施制定实施计划，明确各项措施的责任人、时间表和预期成果监测和评估人力资源规划的实施效果，及时调整和优化方案校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作招聘渠道与策略选拔程序与方法简历筛选面试评估笔试/测评背景调查针对公司战略发展需要，引进国内外顶尖专家、学者等高层次人才。
如何评价华为的人力资源管理及其相应的薪酬战略华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。
1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。
公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。
华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。
这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。
吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。
行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。
人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。
浅析华为公司的人力资源管理模式摘要：随着“知识经济”的到来，完整的人力资源管理系统成为各公司不得不重视的部分，各公司越来越看重人力资源部门的发展，因此文章以人力资源管理的“5P”模式为基础，以华为公司为例，分析其人力资源管理模式。
关键词：人力资源，中国，华为，5P人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
“识人、选人、用人、育人、留人”的“5P”模式，为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了借鉴意义。
一、以识人为基础“素质测评与岗位分析系统”识人（Perception）是指以科学的人才观念为指导，借助科学的人才测评技术和手段，识别符合企业需求的真正的人才。
华为公司的人力资源管理委员会会议每季度一次，根据员工任职资格分布制订人力资源规划，公司的总体业务发展、战略等对公司岗位进行工作分析，明确各个岗位的职能，制定所需的人才和数量。
出现职位空缺或需要进行岗位调配时，优先从已达到职位要求的任职员工中选拔，这一方式能够调动公司员工的积极性，然后再进行对外招聘。
二、以选人为先导“招聘与选拔系统”选人（Pick）是“先导”，选人必须在“识人”的基础上进行，围绕岗位胜任力模型，设计科学的选拔方案，同时借助科学的选拔工具和手段提高选拔的信度和效度。
华为公司每年高薪招聘应届毕业生，并海量淘汰，留下最优秀的，看重潜力，主动抢占人才资源。
通过各种方式进行测评、选拔。
所有的招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批，再依照招聘计划定期、不定期为人力资源系统充实新生力量，保持活力。
华为公司不考虑公司名单外院校的学生，将一些有才华有想法的人隔绝在外，但在面试的过程中大量淘汰择优录用，留下的是强中强，保证了新血液的能力。
三、以用人为核心“配置与使用系统”用人(Placement)是“核心”，企业的人力资源管理的出发点和落脚点在于用人，通过对人力资源的合理配置和使用，达到人尽其才、才尽其用，同时达成组织既定的目标。
华为人力资源管理体系PDF版•华为人力资源概述•招聘与选拔机制•培训与发展规划•绩效管理与激励机制目•薪酬福利政策解读•员工关系与文化建设录华为人力资源概述01010204华为公司背景与发展创立于1987年，总部位于中国深圳全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口持续创新，致力于构建更美好的全联接世界03人力资源是华为公司核心竞争力的重要源泉坚持“以人为本”的管理理念，重视员工成长与发展持续优化人力资源配置，提高组织效率和员工满意度通过卓越的人力资源管理实践，支撑公司战略目标的实现01020304人力资源在华为战略地位管理理念特点一特点二特点三华为人力资源管理理念及特点01020304以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗强调绩效导向，鼓励员工创造价值注重人才培养和激励，提供多样化的职业发展通道倡导开放、合作、创新的企业文化，营造良好的工作氛围招聘与选拔机制02校园招聘社会招聘内部推荐招聘策略招聘渠道及策略选择与国内外高校合作，吸引优秀毕业生加入。
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
通过招聘网站、猎头公司等途径，招募有经验的人才。
根据企业发展战略和人才需求，制定灵活的招聘策略。
笔试测试对应聘者进行专业知识、技能等方面的测试。
简历筛选根据岗位需求和应聘者简历，进行初步筛选。
面试评估通过面试了解应聘者的综合素质和应对能力。
选拔标准根据岗位需求和企业文化，制定科学的选拔标准。
背景调查对通过面试的应聘者进行背景调查，确保其信息真实可靠。
选拔流程与标准设定掌握面试技巧，如提问方式、倾听能力、观察能力等。
面试技巧采用多种评估方法，如行为面试法、情景模拟法等。
评估方法对面试官进行专业培训，提高其面试水平和评估能力。
面试官培训及时向应聘者反馈面试结果，保持良好的沟通。
面试结果反馈面试技巧及评估方法培训与发展规划03包括公司文化、产品知识、工作技能等方面的培训，以确保新员工能够快速融入公司并胜任工作。
２５３《商场现代化》２００６年２月（中旬刊）总第４５８期危机，却又发现，企业最缺乏的恰恰是企业文化．有的企业也确立了冠冕堂皇的价值理念体系，但仔细分析起来，就不难发现这些企业口是心非，比如说的是如何真诚、如何以人为本、如何顾客至上，却做着有损顾客和员工的事情。
有的企业几乎把企业家吹捧为神，将企业命运系于一人之身，所以一旦企业家出事，整个企业也就一蹶不振了。
这方面的教训已经很多了。
日本索尼公司董事长盛田昭夫在管理中，注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。
他认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司内部创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。
目前，许多国内企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等活动，通过开展这些活动，拉近员工之间的距离，使管理者倾听到职工对企业的真诚建议，让员工为企业的发展献计献策。
４．降低人力资源开发成本深刻意识到企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响。
通过科学的管理降低人力资源开发成本。
如网络招聘、广告宣传形式的改变、招聘区域的选择等。
采用职业年金计划等激励机制、工作环境、企业发展战略、内部流动、职务升迁、培训等方式真诚挽留和吸引人才。
通过提高企业和员工之间的双向诚信度降低人才流失。
来降低人力资源开发成本。
５．建立人力资源职能评估系统人力资源开发作用到底在哪里？还要由人力资源职能评估系统来考核。
通过评估显示人力资源开发部门做了什么？对企业的作用是什么？通过多年的实践。
应该结合企业的特点以及本行业的实际情况采用外部比照基准法。
在评估人力资源开发价值的时候。
最直接的方式便是在企业之间进行横向比照．一种途径是在行业内或地区内进行调查；另一种方式是在小范围内与相关企业进行细致的调研。
在企业横向比照中一些典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例、人力资源职能的成本、力资源部门的年工作量、人力成本指标如工资成本、员工流动率、出勤率等方面。
浅谈华为、海尔、阿里巴巴、京东人力资源管理的异同公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止"大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
本文主要从对人才的选、用、留三个方面浅要谈谈华为、海尔、阿里巴巴、京东人力资源管理的异同。
一、华为的人力资源管理1.选人人才掠夺。
高新招聘应届毕业生，并且海量淘汰，只留下最优秀的人才。
看排名，重潜力，在人才选择上比竞争对手优先占据资源，进行人才掠夺。
99年左右，华为就开出了应届生5.5K左右的高新，并去各大高校相关专业“连锅端”，直接导致中兴等竞争对手3年内的人才断层，同时也为自己的品牌打好了基础。
2.用人（1）对员工进行低重心培训，有完整的培训体系。
（2）华为用独特的企业文化培训员工，靠5%的落后分子推动整个公司的前进。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（3）以价值创造为基础的人力资源管理理念。
现代人力资源管理体系的骨架由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。
华为建立以价值链为主体的绩效考核系统。
（4）从客户的角度来思考组织结构设计。
华为的人才是以知识型人员为主的，是一个倒三角的人才结构。
（5）竞聘上岗模式。
（6）严格残酷的考核制度体系。
华为针对市场部的销售人员采取每年5%淘汰率的措施，排名后5%的员工将处于待岗状态接受一个月培训，如果没有起色将下岗培训。
而对于区域销售主管则更加严苛，连续三个季度销售排名靠后的区域销售主管将被迫下课。
绩效考核制度采用每季度考核、年终总评的方式。
3.留人用股份让员工真正当家做主人。
华为86%的员工拥有98%的股票（虚拟受限股），任正非只占到了华为故权的1.42%左右。
现在华为中层年收入百万的数以千记，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。
华为有一套非常“刺激”的期权激励计划，这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
二、京东的人力资源管理1.选人“不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要！”（1）京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。
华为人力资源管理分析华为人力资源管理分析华为公司成立于1988年。
它从一家年销售额不到462亿元(含22.8亿美元海外销售额)的XXXX高科技企业进入世界电信制造业，坚持以销售额的10%作为研发资金，通过技术创新抓住市场机遇。
目前，华为在国际市场上覆盖了90多个国家和地区。
在全球50大运营商中，有22家使用了华为的产品和服务。
作为中国高科技领域的领导者，华为无疑是中国最好、最成功的标杆企业之一。
华为是如何取得显著成就的？这有很多原因，但华为独特的员工激励方式也是华为的法宝。
人们不禁要问，华为是否培养了大量懂管理、技术和销售的人才，或者是否聚集了大量人才，造就了今天的华为。
人才作为现代企业的战略资源，是企业发展中最重要的生产要素之一。
华为总裁任从一开始就有很强的人力资源意识。
著名管理学家彭剑锋教授认为，华为是深圳第一家将人才视为战略资源的企业。
他提出人才是企业的第一资源和最重要的资本，当时有很强的超前意识。
当时甚至现在许多企业仍然停留在人力成本控制的观念上，而任很早就提出了人力资本先于金融资本增长的观点。
因此，华为的成功在于探索一种有效的激励机制，在实践中积累高科技人才，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜力，建立大型研发团队，通过技术创新获得自主研发能力，打造一个技术型华为。
营销华为和管理华为。
《华为基本法》明确规定，管理有效的员工是华为最大的资产；人力资本是华为价值创造的主要因素，也是华为持续成长和发展的源泉。
华为将人力资源增值目标视为其战略目标之一。
华为将这些视为其核心价值观。
华为有24000名员工，其中85%以上拥有学士或以上学位。
自成立以来，华为发展迅速，员工数量迅速增加。
1988年14支，1991年XXXX 800支，1 997年5600支，1999年15000支，xxxx XXXX深处的芬芳依旧美丽，适合宁静。
在这寂静的红尘中，最好是安静的为自己打开一扇般若门，把所有的浮云从红尘中驱逐过去，只留下一颗琉璃心和一朵莲花，粥和米饭，墨水和墨水来度过这转瞬即逝的时光。
目录摘要 .................................................................................... 错误!未定义书签。
一、海尔集团简介 (3)二、海尔集团人力资源管理中存在的问题 (4)（一）人力资源规划不合理 (4)（二）留才机制不健全 (5)（三）人力资源开发体系不科学 (5)三、针对上述问题的原因 (6)（一）人力资源规划不合理的原因 (6)1、企业员工构成不合理 (6)2、企业员工素质不高 (6)3、企业科技人员缺乏创新能力 (7)4、企业缺乏高级国际商务人员 (7)（二）留才机制不健全的原因 (7)1、企业缺乏沟通 (7)2、企业薪酬制度不合理 (8)3、企业绩效考核体系不够完善 (8)（三）人力资源开发体系不科学的原因 (9)1、企业忽视对并购企业的人力资源开发 (9)2、企业忽视对企业的管理人才的梯队建设 (9)四、针对上述问题的解决对策 (9)（一）进行合理的人力资源规划 (9)1、制定职务编写计划 (9)2、制定人员配置计划 (10)3、制定人员供给计划 (10)（二）创建科学的留才机制 (10)（三）建立科学的人力资源开发体系 (11)五、小结 (11)参考文献 (9)浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析【摘要】进入21世纪以后，伴随着知识经济浪潮的不断冲击，经济全球化的步伐也越来越快。
市场竞争的焦点更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转化为人力资源的竞争。
企业业务流程的各个环节，从产品的设计、生产到销售、服务等，都离不开人的参与。
员工素质与员工士气已成为企业生存与发展的基础，而当一个企业拥有自己独特的人力资源时，其人力资源在企业战略的形成中将会成为决定性力量。
良好的人力资源开发与管理将直接改善一个企业的内外部环境，优化企业流程，提升企业竞争力。
海尔集团在其发展的二十年历程当中，先后提出并实施了许多富有创造性的人力资源管理模式：“赛马不相马”、“三工并存，动态转换”、“OEC管理模式”、“斜坡球体人才发展理论”、“市场链管理”等，充分发挥了人力资源的能动性与创造性，大大提高了人力资源的利用效率，为企业的健康发展提供了有力保障。
海尔人力资源管理案例分析1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为揭榜明星.领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。
这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。
汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。
仅仅是因为更好的物质待遇吗？事实看来，并非如此简单。
虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的赛马不相马的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，能者上，庸者下；岗位轮流制更是让人觉得企业中的仕途漫漫.作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。
另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条离开时桌椅归回原位的规定；《海尔报》开辟了工作研究专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也归入批评之列；海豚式升迁，能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。
当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。
不能一叶障目，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。
关于海尔集团人力资源管理分析报告关于海尔集团人力资源管理分析报告人员招聘海尔对于新员工的应聘条件：新招学生又分技术和管理人员从国内知名大学招聘，要求是班内综合排名在前5位，大学英语六级以上，学士学位；一线操作人员从山东、河南、山西和江西招收农村籍技校生。
社会招聘的条件是行业精英，无不良记录，坚决否定跳槽率高的人员一、培训海尔的多种培训形式岗前培训：对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。
不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。
岗位培训：半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。
对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。
个人职业生涯规划培训：海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。
所有人员包括对管理人员、专业人员和员工，需要根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。
转岗培训：为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。
半脱产培训：对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。
出国考察培训：为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。
3、新员工培训是好的开端海尔大学是如何来培训新员工的？首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。
“新老大学生见面会是接下来的重要环节，老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。
同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。
这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。
用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础
答：《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。
这就是工作分析所要做的工作。
工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。
在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。
华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。
同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。
各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。
正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
