岗位评价报告xx 有限公司岗位评价报告目目录一、岗位评价的意义衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析^p 的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位所需要的技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任方面进行系统的、定量的评价。
岗位评价可以衡量出各岗位量化差异，清楚地衡量岗位间的相对价值，它是确定薪资结构的一个有效的基础性工具。
（二）确定公平合理的薪资结构。
通过岗位评价确定各个岗位的相对价值后，进而明确岗位等级，设计合理的工资结构，从而建立起合理的工资体系，使员工在工作中体现的能力、绩效与承担的责任压力可以在收入上得到相应的回报。
在项目初期的员工调查问卷显示，有较多的员工认为薪酬水平以及薪酬的内、外部比较上不尽合理，没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
方正春元需要确定一套有良好激励作用的薪酬方案，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
二、本次岗位评价的原则不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：（一）对岗不对人原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
（二）一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价（三）独立原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许成员之间互相讨论，协商打分。
（四）保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的结果在一定的时间内保密。
在完成工资制度设计之后，岗位评价的结果公开，使员工了解到本岗位在公司中的位置。
（五）共识原则。
专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。
三、岗位评价的流程根据经验，这次方正春元岗位评价主要分为三个阶段：准备阶段。
在这一阶段需要完成的任务包括岗位清点、撰写职位说明书、确定岗位评价的方法和工具、组建专家组。
评价阶段。
这一阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，咨询顾问和项目工作小组对评价结果进行统计分析^p 并反馈，对评价分数较为离散的岗位/因素重新打分。
至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图：对专家组的成员进行培训准备阶段准备阶段评价阶段评价阶段对评价结果进行统计分析^p 对评价差异较大的岗位重新认识并再次评价对重新评价的结果统计分析^p 和总结完成所有的岗位评价工作进行评价前各项准备确定岗位评价方法完成职位说明书岗位清点，列出岗位名称组建专家组依次对各部门内的岗位进行评价四、岗位评价的步骤本次岗位评价的操作步骤如下：（一）选择岗位评价方法——海氏评分法岗位评价最终结果的合理性与岗位评价方法选择直接相关。
目前常用的岗位评估方法有四种：排序法、分类法、因素比较法和因素评分法。
比较各种方法的特点和适用条件（表 1），结合方正春元的实际，本次评价选用的是国际通用的海氏评分法。
表 1：各种评价方法的比较海氏评分法是一种因素评分法，由XX工资设计专家艾德华 middot;海于 1951 年研究开发出来的，这个方法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏评分法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现，它将付酬因素抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，每一个付酬因素分别由数量不等的子因素构成，使各岗位可以按因素进行系统性的、全面的比较和评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置。
海氏评分法还考虑技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素间的对比和分配，分别赋予不同的权重，根据这一权重将三个表所得分值加以计工作量大可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位是将职位与特定的级别标准进行比较对职位要素进行评估量化评分法因素的选择较困难、市场工资随时在变化可以较准确确定相对价值是在职位与职位之间进行比较对职位要素进行评估量化因素比较法对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值灵活性高、可以用于大型组织是将职位与特定的级别标准进行比较对职位整体进行评估非量化工作分类法主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业简单、容易操作、省时省力是在职位与职位之间进行比较对职位整体进行评估非量化排序法缺点优点比较的方法评估的对象是否量化方法工作量大可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位是将职位与特定的级别标准进行比较对职位要素进行评估量化评分法因素的选择较困难、市场工资随时在变化可以较准确确定相对价值是在职位与职位之间进行比较对职位要素进行评估量化因素比较法对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值灵活性高、可以用于大型组织是将职位与特定的级别标准进行比较对职位整体进行评估非量化工作分类法主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业简单、容易操作、省时省力是在职位与职位之间进行比较对职位整体进行评估非量化排序法缺点优点比较的方法评估的对象是否量化方法算，得出各个工作职位的相对价值。
这一方法尤其适用于方正春元高科技企业的特点，这也是选择海氏评分法的一个重要因素。
（二）组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况直接影响到岗位评价的质量。
在选择专家时，首先考虑到他是否一贯公正客观地看问题；其次，要求所选的专家对公司的岗位有全面的了解；第三，要求专家在员工中有一定的代表性和影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
方正春元此次组建的专家组有 19人，其中高层管理人员2 名，部门经理和主管 7 名，组长 6 名，普通员工 4 名，来自各部门和各管理层级，具有广泛的代表性和影响力。
（三）培训专家组成员咨询顾问在 4 月 14 日下午对专家组进行了 1 个小时的岗位评价培训。
系统介绍了岗位评价的含义、方法、步骤和原则，对海氏评分法的评分因素进行了详细介绍并举例说明。
在培训中，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，以消除不根据岗位的客观情况而是依据对在岗位任职的人的印象来打分的影响。
（四）正式打分 4 月 14 日，专家组成员在会议室从15：00 到 17：00，分 4 批对全公司 60个岗位进行了正式评价。
分数统计和分析^p 的工作在当天晚上完成。
（五）重新打分根据统计分析^p ，有 22 个岗位的职务责任因素评分的离散程度较大，变异系数超过 0.35，项目组组织评价组于次日下午对这些因素进行第二轮打分。
经过对重新打分的因素进行分析^p ，其中绝大部分得分的离散程度达到合理范围。
经过综合考虑，以这次打分作为最后得分结果。
（六）总结对打分的结果进行排序和整理，进行综合分析^p 。
至此，整个岗位评估工作结束。
五、岗位评价结果（一）打分结果正式打分结果如下：表 2方正春元岗位分值排序表名次岗位得分名次岗位得分 1总经理1472.531专业咨询顾问383.62执行总经理1144.732渠道销售380.73产品规划部经理747.733销售代表376.04大客户部经理655.534开发工程师356.95运营管理部经理625.435销售代表339.46业务拓展部经理618.236技术支持工程师322.67渠道管理部经理612.137售后服务工程师319.08专业服务部经理602.438实施项目工程师317.09区域分公司经理594.439培训工程师312.510软件开发部经理591.140售前工程师312.311项目部经理586.941会计309.512产品设计组组长540.242售后主管301.813业务咨询组组长518.543测试工程师300.914财务商务主管508.244培训管理284.215系统分析^p 员482.445质量工程师276.716开发经理476.246配置管理276.717实施管理组组长466.047认证管理273.118销售经理459.848网管265.019人力行政主管455.349实施管理组助理260.920业务咨询顾问455.150出纳258.821专业咨询组组长440.851售后工程师252.322项目经理438.852项目部助理252.223项目质量监理组主管436.653绩效招聘专员245.224销售主管432.654行政专员244.625培训认证组组长419.855培训专员243.326技术支持组组长416.056采购商务239.327售后服务组组长411.457企业文化专员237.828项目部协理396.358销售商务（兼库管）228.029实施项目经理393.059行政助理190.230测试经理384.560前台文秘153.8（二）正式打分结果分析^p 在参与岗位评估的 60 个岗位中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为1472.5，得分最低的是前台文秘，分值为 153.8。
图 4-1：岗位评估结果分布图从方正春元所有岗位得分的分布图（图 4-1）来看，高层岗位内斜线的斜率较为陡峭，但岗位的总体沿比较平滑的递减趋势分布。
在岗位的相对价值上，这样的分布符合企业的一般规律。
从各业务板块岗位的得分趋势和分布分析^p ，专业部门的大部分技术岗位价值处于中高端，职能部门岗位则被分隔在两端，基本符合市场的价值取向。
六、运用岗位评价需要注意的问题岗位评价需要根据企业发展的要求适时更新。
岗位评价的评分法具有可扩展性，随着方正春元的发展，内外部情况发生变化，出现新的岗位，或现有岗位的职能发生较大变化，需要对新增的和变化的岗位进行评价。
如果一次评价的岗位较多，应组建专家组，采用上述流程进行评价；如果一次评价的岗位较少，可以由人力资部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可。
岗位评价针对的是岗位，有时会忽略个别人才的特殊性。
因此在薪酬设计中，应考虑考虑人的因素，通过合理的工资结构以及对特殊才能与贡献人员的奖金等激励方式进行调整。
0 020*********__000120224001600总经理产品规划部经理运营管理部经理渠道管理部经理区域分公司经理项目部经理业务咨询组组长系统分析^p 员实施管理组组长人力行政主管专业咨询组组长项目质量监理组主管培训认证组组长售后服务组组长实施项目经理专业咨询顾问销售代表销售代表售后服务工程师培训工程师会计测试工程师质量工程师认证管理实施管理组助理售后工程师绩效招聘专员培训专员企业文化专员行政助理8 附件一海氏工作评价指导图表表 3海氏工作评价指导图表之一——技能水平管理诀窍人际技能起码的相关的多样的广博的全面的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 初等业务的66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 中等业务的 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高等业务的 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 基本专门技术 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 熟练专门技术 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 精通专门技术 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权威专门技术 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 18009 表 4海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%）思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的 10%-12% 14%-16% 19%-22% 25%-29% 33%-38% 常规性的 12%-14% 16%-19% 22%-25% 29%-33% 38%-43% 半常规性的 14%-16% 19%-22% 25%-29% 33%-38% 43%-50% 标准化的 16%-19% 22%-25% 29%-33% 38%-43% 50%-57% 明确规定的 19%-22% 25%-29% 33%-38% 43%-50% 57%-66%广泛规定的 22%-25% 29%-33% 38%-43% 50%-57% 66%-76% 一般规定的 25%-29% 33%-38% 43%-50% 57%-66% 76%-87% 抽象规定的 29%-33% 38%-43% 50%-57% 66%-76% 87%-100%10 表 5海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任职务责任大小等级微小少量中量大量参考金额范围（单位：元）2 万（含）以下 2 万-10 万（含）10 万-100 万（含）100 万以上职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 受控制的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标准化的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152175 一般性规范的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指导的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向性指导的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广泛性指导的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战略性指引的 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 一般性无指引的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 211211 附件二海氏工作评价系统说明一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成。
