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从心理学研究消费者行为习惯特征：猜疑，忽视，苛刻。
偏执型人格大约有十几种典型的行为特征，这里只讲最主要的三种。
首先是猜疑，就是无根据的过分警惕与防范。
有个笑话说：老婆总怀疑老公对自己不忠，所以每晚检查一遍丈夫的衣服，希望找到女人头发之类的证据。
天天查，找了一个月也没找到，最后号啕大哭。
没找到头发，是好事，为啥哭呢？老婆说，他没良心，现在连没有头发的女人也喜欢上了。
其次是忽视，即有意逃避或不相信与自己想法不符的客观证据，因而很难被说服改变。
最后是苛刻，通常表现为易嫉恨，对他人的过错不能宽容。
这种顾客认定“无商不奸”，明明亲眼看到上个顾客已经爽快购买了，却认为那是个“托儿”；总怀疑产品有不可告人的问题，或导购人员给他下了什么套，购买时十分挑剔。
如何应对此类顾客呢？四个字：赢取信任。
心理学指出，偏执型人格形成在于缺少母爱、常受挫折、处境艰难等原因，故而敏感多疑，不会轻易接受别人的善意忠告。
解决之道是要与他们建立信任关系，否则一切手段都是镜花水月。
比如，在顾客心存疑虑时，导购员说：“大姐，我把自己的名字和电话签到发票背面，如果有问题，不用你去找售后服务部，一切由我来替您解决。
”再或者是，拿出公司盖有公章的“促销活动告知书”让她亲自过目。
这些都是建立信任的有效途径。
特征：表演、夸张、同情所谓表演：说哭就哭、说笑就笑，性格阴晴不定、变化无常。
所以，癔症型人格也称表演型人格。
所谓夸张就是比较做作、装腔作势，希望引起所有人注意，经常渴望被同情和表扬，强求别人赞美自己。
此类型人格障碍各年龄层次都有，多见于青年女性。
这种顾客不是来买东西的，而是来炫耀自己的知识的，讲起厂家的产品头头是道，显得比导购员还专业。
而且，还能快速进入角色，希望自己成为关注焦点。
那么，如何应对此类顾客呢？四个字：情感升华。
心理学认为，癔症型人格写受到过分溺爱有关，造成其心理年龄与生理年龄不符，停留在少儿期的某个水平。
解决之道是不妨“将计就计”，让其升华于演艺事业中，有效释放其多余能量。
新产品如何从上市到走红新产品从调研到研发再到生产，期间可能经历了几个月甚至几年的准备时间，但这其实还不是最困难的。
新产品在万众瞩目下终于问世了，结果被寄予厚望的产品在市场上做的不温不火，耗费了公司大量的资源，做得越久赔的越多。
最后公司领导脸上无光，市场经理压力巨大。
其实，新产品不能成功是一件很正常的事，一年里我们能记得住的明星产品也就那么几十款，而一年中出现的新产品呢？据统计，国内市场上每年有超过20万个新品出现，5年后在市场上还能有销售的不到50%。
而五年后，产品能使企业处于盈利的我们称之为“成功”，国产品牌的成功率不到5%。
国内很多企业采取粗放型推新品的手段，每年尽可能多推出各种各样的新产品，接下来的现象有四种：第一种，利用现有的渠道和人员销售直接销售，成功与否完全看运气；第二种，招商圈钱，在一年两年时间里把钱捞到马上撤退；第三种，经过了必行的工作，等待市场验证产品的效果；第四种，只有做产品的意愿，但不知道如何去做，新产品都已经即将上市了，还处于迷茫中。
前两种我们在此不作过多评价，对公司创业初期，或根本无意于品牌建设的企业（如OEM企业）来说，这种行为无可厚非。
第三种、第四种，则是我们接下来要讲述的。
宝洁公司新产品的成功率可以高达65%，即便如此，宝洁今年剔除了100个左右的品牌，却并不都是赔钱的项目，而是从优秀中找尖子，这也难怪宝洁能够一直在世界处于领先地位了。
当然，距离宝洁的水准我们还差很远，但是我们可以采取宝洁成功的经验，将他们的方法效仿过来，让我们的新产品不再像投入大海的石头。
子曰：名不正则言不顺，言不顺则事不利。
产品名称看似简单，实则艰难。
一个好的产品名称既要让消费者易于读写，便于记忆和传播，又要贴近消费者，亲切熟悉而富有涵义，利于激起消费者积极的品牌联想，还要与众不同、独一无二、独具个性。
产品名称对了，与消费者的沟通就顺了，与消费者的沟通顺了，营销这点事也就顺了。
因此，新品沟通可以先从新品名称开始。
品牌建设前需要做的基础工作在如何打造一个知名品牌的大问题前，还有四个问题：一、你（和公司领导）的决心够大吗？二、你（和公司领导）的资金够多吗？三、你（和公司领导）的耐心够长吗？四、你（和公司领导）的产品够好吗？这四个问题抛出后，得到的答案就会有不少区别了。
透过这些区别，我们会发现很多企业对品牌建设缺乏基础的统一的认识。
因为缺乏这些常识，中国的品牌建设走过了太多的弯路，“秦池酒”、“海王金樽”、“三株口服液”、“旭日升”、“健力宝”，这些品牌走向衰落，情形各异，但有一点极其相似，那就是它们在实施品牌建设之初，想必在内部没有讨论过，更没有形成过品牌建设基础的共识。
这个话题，也是中国企业极少涉猎的，我们很少听到大家谈论长期实施品牌建设的基础是什么。
不难发现，各类企业比较热衷于做发展战略、运营规划，长则三五年，短则半年。
他们普遍将重点放在每一个事业单元的预算畅想、每一笔投资的回报率等方面，却很少将品牌投资、品牌战略放在企业战略的高度去考虑。
这些年为企业做咨询报告的时候，对方的高管经常对我说的一句话是“数据尽可能丰富，老板喜欢看数据。
”这说明，首先中国的咨询公司给大家的印象是做出的东西不切实际，似乎除去数据分析外就是一套高谈阔论；其次这也说明，老板日常最能够接受的汇报方式就是数字，对一切文字阐述的内容并不看重。
然而品牌战略更主要的是依靠文字讲述品牌渗透到消费者心里的方法，如果老板不愿意听，那么这个工作肯定不会由为老板汇报的总监来做。
这样一来，品牌战略如此重要的一项工作，就很可能落在了市场经理，甚至被指派给某主管专员去做了（让排长指挥全军打仗）。
这直接反映出，这些企业对品牌价值的认知和理解还比较肤浅，流于表面。
这类企业虽然也许会有巨额的广告投入，也会有公关行为，但往往离以消费者为中心的经营理念还有遥远的距离。
只有掌握和认同以下理念，品牌建设才会有真正的意义，否则就是一种游戏：1、没有消费者的存在，公司的财产就没有价值；2、公司的中心任务就是创造和抓住消费者；3、消费者由于优质的产品和需求的满足而被吸引；4、营销的任务就是向消费者保证满意；5、为消费者提供满意产品、服务的持续性过程就是品牌建立的过程。
如何将老产品创出新卖点每种产品都有自己的寿命，这里说的寿命不是它的使用寿命，而是受关注的寿命。
对于很多企业来说，一款优质的产品足以让企业获得巨大的利润，但成为百年老店，却需要多方面因素共同塑造而成。
当产品无法实现持续更新，或者新产品作用单一的前提下，有一些方法可以让企业暂时摆脱难题（请注意，是“暂时”）。
这个方法的要点是要从各个角度提出问题，所以如何提出问题就非常重要。
一般来说，我们可以针对某一事物问自己下面九个问题：第一个问题是：它还有其他的用途吗？第二个问题是：我能从其他方面得到一些启发吗？第三个问题是：我能对它加以调整吗？第四个问题是：我能把它变大或者加上一些新元素吗？第五个问题是：我能把它缩小或者去掉一些元素吗？第六个问题是：我能用其他的东西来替换它吗？第七个问题是：我能使它更简化吗？第八个问题是：我能把它的各个元素重新排列组合一下吗？第九个问题是：我能从相反的方向来思考吗？如果把每一个正在思考中的问题、正在研发中的产品、正在进行中的计划都用这九个问题问一遍的话，我们就会得到很多有创意的结果。
下面通过一些具体的例子，来说明如何运用这个方法。
以杯子为例，杯子除了装水之外，还可以装饮料。
如果用来插花，就变成了花瓶。
花瓶当然比杯子的价格贵，所以只需要简单改变用途，杯子的价值就可以增加，这就是一个简单的创意。
如果把它倒着放，杯子还可以在赌场中装骰子用。
杯子在赌场中可以倒过来用。
那么在日常生活中，有没有其他东西可以倒过来用呢？比如说鞋子应该穿在脚上，那能不能戴在头上呢？当然，不是把鞋子戴在头上，而是做一顶鞋子形状的帽子戴在头上，可能就会很流行。
女孩子喜欢戴耳环，而且喜欢戴款式新奇的耳环。
电视广告中曾经出现过一个画面：一个女孩子戴着两个奶瓶形状的耳环，还戴着一个头套，头套上面写着“我还没断奶”。
年轻人这种独树一帜的装扮，必然能够获得很高的“回头率”。
既然“奶瓶”可以挂在耳环上，那是否还有其他东西也可以挂在耳朵上呢？太多了！鞋子，钥匙……有太多东西都可以挂出来，这样做出的异型耳环，一定会受到年轻人的青睐。
产品定价的技巧与消费者心理价格是营销4P中的一环，传统意义上的价格，或者说书本上的定价策略显得很简单，“只需要”考虑成本、竞争两个因素。
然而实际工作中，定价又非常困难，它贯穿于4P其他方面的始终，并且要根据产品特性、细分市场、渠道、促销情况、环境的变化而随时变化。
价格，是最直接让消费者判断产品的属性。
数字的神奇在于，明明相差无几的两个数字，在消费者的心里却能呈现两种截然不同的态度。
在这里，我将介绍几种利用消费者心理的定价潜规则。
1、隐性涨价：品牌通常不用直接涨价，而通过减少分量来隐性涨价。
比如让包装底部故意凹进去。
2、数字9的魔力：很多以数字9为结尾标价的产品，会非常好卖。
3、锚点效应：或理解为“诱饵效应”，同样一双鞋，摆在1000元的鞋子旁边可以卖800元，摆在200元的鞋子旁边却很难卖高价。
同样一瓶啤酒，小卖部和旗舰店价格相同，为什么顾客会埋怨小卖部敲竹杠？4、折扣券的吸引力：人们更愿意花200元买一台打印机，再获得25元的折扣券；而不是直接买标价175元的同款打印机。
5、捆绑销售和拆分销售：本质上，都是为了避免人们找到锚点（参考点），从而能够轻松的比较价格。
例如航空公司将机票和服务项目分开收费。
6、价格的描述很重要：打折和买赠，本质上对消费者的收益可能一样，但消费者更倾向于打折，人们有时候并不在乎选择本身，而在于的是选择的描述方式，换一种方式，就能达到不一样的效果。
7、谈判中抢先报价，更占据优势：相当于你先设置了一个锚点，别人会基于这个锚点再讨价还价。
这些价格的“诡计”背后，是一系列的心理因素在起作用，经济学家将其总结为3大理论：锚定效应、预期理论、最后通牒博弈。
当然，这三者也有相关性。
人们实际上很难说清楚一个价格的绝对值，只能大概说一个范围，或是一个比率。
价格是人脑“构建”出来的（或者称“感觉”出来的）。
人们往往通过搜索外部线索来感觉价格，这些线索可能是自己更熟悉的同类产品、可能是刚刚看到的某样物品，也可能是卖家提醒的一个数字。
产品创新的七种环境与心理创新需要灵感，需要不同思想之间的碰撞。
几年前企业开始流行“头脑风暴”，在最短的时间里让创意最大程度地曝光、变异，从而发现最适合的创意。
在平常的生活中，我们怎样才能找到创意的来源呢？我们又如何为自己营造一个充满创意的环境呢？以下7个字可以为我们指点迷津：乐、童、胆、练、吸、松、夜。
每个人都希望自己快乐，在快乐、轻松、自在的情况下，人才会创造出更多好点子。
把自己当成5岁的孩子在做培训的时候，我经常让学员们做一个游戏。
我让学员们离开自己的座位，在一定的范围之内自由活动，并且把自己想象成幼儿园5岁的孩子，彼此搔痒，这时大家会发现当自己的情绪稍微放松的时候，就不会那么严肃，接下来再回到座位上重新听课的时候，课堂的气氛也会活跃很多。
而在快乐的气氛下，学员们的潜能就会被激发出来。
做一只与众不同的小鸟有时候我也会让学员做这样的游戏：每个人用自己的身体组合成一只静态的小鸟，要注意你旁边的那只小鸟，如果你发现2只小鸟的姿势一样，要立刻转换你的姿势。
这时，我们会发现，自己的想象力已经被尘封很久。
接着，如果4个人合成一组，变成一只小鸟，也要和旁边的小鸟不一样，然后8个人合在一起变成一只小鸟。
当把这个游戏继续做下去的时候，我们就会发现，自己身上会激发出无穷的创意。
童，即要有一颗赤子童心。
当我们站在小孩子的角度、放低自己的位置时，就会发现更多新的可能、更多新的创造。
5岁孩子赚了300万小孩子很可爱，而且也会发明很多东西。
台湾有一个小孩，5岁就拿到了一个专利，赚了300万。
这个专利是这样的：小孩晚上睡觉时，肚子一露出来就很容易感冒。
这个小家伙就和他爸爸说：“爸爸，你看我鞋子上的魔鬼贴，鞋带粘在上面就不会掉下来，那你为什么不把魔鬼贴粘在我的衣服和裤子上呢？那样我睡觉时就算乱动，衣服和裤子也不会分开。
”也许这个专利是只有小孩子才想得出来的。
胆，即在不违反法律、道德、原则的前提下，大胆去想、放胆去做。
这样，同样能激发出更多的潜能。
4P的新时代新应用在一些时候，所谓的营销学者大言不惭的说“4P”已经过时了，着实让人心寒。
在我看来，4P的价值与作用与国学相似，经典之所以成为经典，是因为它其中蕴含的思想是运动的，是可发散的。
认为经典已经过时的人，其实是在向大家展示自己的无知。
理论是运动的，使用者却以静止的眼光去看待，停留在理论诞生初期的思想，认为万有引力定律只能用来证明苹果的下落，这种人不是无知是什么？在我看来，4P在如今营销中的意义不减反增，只是在使用的过程中需要对每一个部分的内容进行一些调整，使之适应社会的发展。
摩托罗拉的营销总监潘益女士提出了“4P→SAVE”转变的说法得到了市场的普遍认可（TMC营销模型也是基于4P发展而来，有关TMC 营销模型的内容我们将在最后一章详细说明）。
图2-2 4P到SAVE到TMC从Product（产品）转变为Solution（解决方案）产品本身并没有出现功能缺失的情况，相反的，产品功能反而越来越强大，真正出现问题的是交易行为的转变。
传统的交易行为是以买卖交易的地点为中心，比如西单商圈，或者沃尔玛大卖场。
在购买了产品后，我可以在附近找到更多其他相关产品，享受产品增值的服务。
比如我买了一口锅，接下来在旁边就可以买到炒勺，为了尽快使用它，旁边的菜市场可以买到各种食材。
而随着商圈的减少，以及电子商务、移动商务的兴起，尽管产品本身的功能有了很大提升（对锅来说，有了不粘型、少油型，异形锅等），但始终无法凭借自己的能力去解决全部问题（锅无法取代炒勺和食材的作用）。
尤其当如今消费者的需求多样化之后，满足常规需求并不能成为抢夺消费者的有力武器。
传统企业信奉产品为基础，将大量的精力放在产品的研发生产上，然而结果终是单一产品。
曾经的思路很简单，经营自己的业务范围，做自己最擅长的事情，将生产力水平提升到极致。
诚然，一家零食企业的基本工作就是将零食的口感不断加强。
但工作并不只限于此，吃了零食就难免口渴，为了更好的满足消费体验，企业是否要增加饮料的生产线呢？经营范围的增加并不难，但做零食生产的工厂是不可能突然做出饮料的，从工人的职业技能到工厂设备都差之千里。
博采方成三大秘笈博采方成还算不得成功，但在业内也算是小有名气。
回首过去的7、8年时间，博采方成从默默无闻走到今天，除了贵人相助，更重要的是公司集体的智慧。
我们拿出神农尝百草的精神，为客户提案的工具都是我们亲身尝试并验证有效的，我们也因此得到了客户们的一致好评。
今天，我决定在这里和大家分享博采方成取得的一点小成绩。
对于客户的信息，我们一向将其视为最高机密，不会在任何时候透露，但对于博采方成自己，我们没有考虑将其作为公司的知识产权，反而希望越来越多的企业能够学习，从而带动整个中国的经济发展。
我们认为，只有中国企业整体的科学管理意识加强了，对于消费者的把控到位了，中国咨询行业才能够真正得到发展，博采方成才能真正迎来自己蓬勃的发展机会。
另外，说句大言不惭的话，只有所有咨询企业都能达到博采方成的视野与高度，我们才有继续努力的动力。
所谓的博采方成三大秘笈，分别是2008年开始运用至今的管理咨询行业的跨界整合模式、2012年提出的产品作用模式以及2013年提出的TMC营销模型。
这三个“武器”帮助博采方成以及客户解决了很多实际的问题，但并不代表它们是多么高深的理论，也不可能在短时间将一家濒临倒闭的公司起死回生。
这些年，有不少营销界的同仁对我们这三个理论非常不屑，我们尊重每一位朋友的意见，希望与大家共同探讨，仅此而已。
咨询界的跨界整合2008年，当我还初出茅庐的时候，我有幸进入全球最伟大的咨询公司之一的麦肯锡公司学习。
在那一年的时间里，我自认为见到了全世界最牛的咨询师，现在回过头来看，后来见过无数的企业家，也鲜有能够与他们匹敌的。
在这样群英荟萃的企业中，从来不缺少行业的专家，无论客户来自哪个行业，麦肯锡总能从员工中找到这个行业的资深人士，并带领一群各行各业的资深人士，从不同角度满足客户的需求。
后来，我运用各种手段了解了多家国内的咨询公司，发现了其中的差距。
国内的咨询公司有几个特点：第一，专业性差，这些公司多是从比较著名的咨询公司下海的领导，个人拥有很强的能力，但由于创业初期资金不足，招募的员工水平参差不齐，只能一边教一边做业务；第二，针对性差，即使是公司领导亲自上阵，他也只不过对某些行业比较擅长（如麦肯锡会要求员工只针对三个行业左右），如果出现跨行业的情况，领导也只能硬着头皮从自己擅长的领域照搬；第三，重视数量不重质量，为了快速占领市场，这些公司大多要求员工尽可能多的拉回客户，造成一个项目没完成，下一个项目已经开始，所以每个项目都没有充分的时间调研、验证（麦肯锡一个项目可以长达三个月至半年，国内最快一周就可以出案），内容也就浮于理论；第四，无跟踪，案子给了客户后，剩下的基本就是催款，然而项目是否执行到位就不得而知了，造成客户有问题也没人能详细解答。
互联网思维下商业模式的实用案例如今的企业已经越来越难仅凭借一两款产品、一两次有效的促销活动、一两则优秀的广告就能够拥有一群重视的客户、一个知名的品牌或者一块市场竞争中的免死金牌了。
因为现在的购买主力是80、90后，80后是走在各个领域先驱的中坚力量，眼看无数品牌从默默无闻走上神坛，也见过很多知名品牌夸下海口，却在一夜之间亲手埋葬自己的商业帝国。
所以，80后对于任何新生事物抱有好奇，却不会轻易信任。
而90后，是很多家庭中第二个宝贝（第一个宝贝是电脑），在很多80后上了中学甚至大学才第一次触摸到电脑，并笨拙的用鼠标点击“画图”的时候，隔壁90后的孩子刚上幼儿园却已经可以在CS里熟练的爆掉几个对手的头了。
对于这样一代在网络世界出生的孩子，你不能奢望有传统的手段吸引他们，他的想法比你所做的事情多太多了。
那么，作为决策者的营销总监如何才能够将一家传统企业最快速最直接的让消费者接受，同时创造巨大的利润呢？答案当然是商业模式。
没有一套成功的商业模式是可以写进书里的，因为商业模式重在差异化，当写进书的同时，这种模式便被宣告过时，没有任何利用价值了。
在如今，互联网思维很重要，互联网都是虚幻的，却能提供信息的交流。
于是，信息交流与传递的平台与渠道就成为了互联网企业的资源。
“互联网思维”正确来说应该叫做“互联思维”，即把各方面的资源、信息、行为有效的结合起来。
门户网站会在乎一则首页广告吗？团购网站会在乎挂出一条团购信息吗？家电生产企业会在乎几台家用电器吗？在旁人看来需要高昂费用的事情或产品，在其经营企业看来如九牛一毛。
既然如此，拿出各自的产品与服务，在一个纽带中各取所需，最终实现用最小的付出换来最大的收获的共赢局面，就是互联思维的精髓。
传统企业习惯于用实实在在的产品或真金白银换得物品或服务，以满足自己的经营需求。
而在互联思维下，一个善于利用资源的企业或者个人，你会发现它/他没花一分钱，就免费得到了办公用品、3C产品、食品饮料等。
增值是品牌建设的出发点同样一双鞋，耐克卖600多，李宁卖200多，在地摊地卖不过几十元。
有人说那是品牌的作用，还有人说是因为在不同地方卖，卖的价格当然不同。
不论你是选择卖品牌，还是卖文化。
我们都需要承认，今天我们己经从产品制造时代进入塑造产品价值的时代。
在产品供大于求的今天，谁能更好的塑造产品的价值，谁就会取得最终的胜利。
购买宝马车的人有时候不是最在乎车子的本身跑得多快，能开多久，他们购买的是宝马车的价值，即开宝马的感觉和开宝马的那种身份象征。
所以，塑造产品的价值不是简单的说几句“我的东西好、我的东西很好、我的东西真的很好”这么简单。
对产品本身卖点的了解，以及对客户需求的把握才是关键。
同样一杯咖啡，口感、原材料、杯子大小都一样的情况下。
在路边店买是八块钱，老板赚四块钱。
在星巴克卖三十八块，老板赚三十四块。
前者的利润率扣除直接和间接的全部成本后为百分之二十，而星巴克可以达到百分之五百以上。
在星巴克喝咖啡，咖啡只是消费的一部分。
除了咖啡，你还要为星巴克的文化氛围、咖啡厅的环境，甚至包括你要为你听到的每一首音乐买单。
有一位福建的茶老板曾经分享过他的一个亲身经历案例。
最开始他卖茶叶是论数量，一斤一斤的卖，一麻袋一麻袋的卖。
这样做了十年，他有五千亩茶园，却依然发展不大。
直到几年茶协组织他们到日本和台湾去考察，看到日本人在喝茶之前要沐浴、焚香、更衣，喝茶前还有精彩的茶道和茶艺表演。
他说，当他经过这样一般折腾后非常口渴，即使喝白开水也会感觉很甜，所以喝到的每一口茶都如同甘露一般。
加上在那种氛围下，自己不但了解了茶文化的博大精深，对茶有了一种新的情感。
他还发现，别人卖的一杯茶就等于他的一麻袋茶叶的价格。
回来后，他每与客户谈生意，首先必从茶文化开始。
因为只有把茶文化做足了功夫，他的茶叶才能卖出高价。
如果你给予的产品价值无法量化，别人是很难相信你的产品的，用数据说话比你空口说白话好一百倍，所以要量化你的价值，从实际价值和心理价值两个方面进行量化，比如，你的产品可以给别人增加收入或减少支出成本，这就是你的产品带给别人的实际价值。
产品分析工具——将精力放在重点上一些服务型企业的产品我们在上一部分已经介绍过，对于经营实体产品的企业来说，他们的工作更加复杂。
如果让我总结产品部分有什么“取巧”的办法的话，我的建议是——舍，有舍才有得，懂得割舍才会懂得如何获得真正需要的。
营销界有一句葵花宝典：“少即是多”，这句话特别适用于2014年宝洁公司的行为。
2014年8月1日，雷富礼在重掌宝洁帅印14个月后投下一颗重磅：未来2年，砍掉宝洁旗下半数品牌，数量高达90到100个，最终留下为宝洁贡献了95%利润的大约80个品牌。
他没有公开具体哪些品牌会被砍掉，但表示管理层已经一致通过将会剥离那些在过去3年中销售额增长率低于3%的品牌。
帮宝适、吉列、汰渍这些明星品牌基本上毫无风险，而一些不知名的品牌，比如美妆品牌Graham Webb极有可能被淘汰。
受金融危机之后全球经济不景气的影响，宝洁在过去几年一直都面临着提升销售额和削减成本的压力。
来自资本市场的压力也越来越大，宝洁利润增长率从2006年到2012年一路下滑，过去13个季度有9个季度营收都不及华尔街预期。
雷富礼是二八原则的忠实拥趸，他认为20%的客户（或渠道）会为公司带来80%的利润；20%的研发会为公司带来80%的有价值的产品特性和功能；20%的员工会创造80%的技术能力；20%的供应商会提供80%的原材料和资源；20%的营销会制造80%的影响。
而在众多二八法则当中，最重要的应该是20%的品牌贡献80%的营收和利润。
过去一年宝洁请了咨询公司为它们做了大量的数据分析，比较各个品牌销售、成本、利润优劣等。
现在，他已经很清楚那20%在哪里，这有可能是雷富礼的二八原则最绝决地发挥一次作用。
会被砍掉的品牌宝洁现在一共有将近200个品牌，雷富礼计划砍掉将近100个品牌。
宝洁有26个品牌的年销售额在10亿美元以上，14个品牌销售额在5亿到10亿美元之间，其余品牌的年销售额均在5亿美元以下。
非核心品牌体量过大，也是导致营销成本过高的一个原因。
可以预测会被雷富礼抛弃的品牌，一种是在过去3年销售增长率低于3%的，年销售额低于1亿美元的非核心品牌。
不过雷富礼说也不会完全按照“规模”，比如宠物食品品牌Lams（爱慕斯）的年销售也在10亿美元的量级。
非核心竞争力品牌很可能会被雷富礼出售，比如2007年3月出售德宝面巾纸业务，2008年出售Folgers咖啡品牌；2009年出售吉夫花生酱业务等，这次的宠物食品品牌可能都会被出售。
另外一些不知名的品牌预测也会被砍掉，比如美妆品牌Graham Webb，儿童牙刷品牌Zooth，洗衣品牌Fab和Trojan，剃须品牌Perma Sharp，护发品牌Fekkai等。
留下的品牌宝洁80个品牌贡献了95%的利润和90%的增长，明星品牌汰渍、佳洁士、玉兰油、帮宝适、吉列肯定都会被留下。
在宝洁840多亿美元年销售当中，汰渍创造了261亿美元，帮宝适也已经成为宝洁第二大营收来源，为210亿美元，雷富礼在采访中表示婴幼产品被淘汰的数量会比其它类别少。
玉兰油的195亿美元排在第三，吉列的80亿美元与佳洁士的78亿美元分列四五位。
我是不知道宝洁公司在经过这次主动精简后会有什么样的变化，但不可否认的是，拥有宝洁这样魄力的企业凤毛麟角，拥有雷富礼这样的远见的领导者也屈指可数，在可预见的未来，我们相信，轻装上阵的宝洁必将掀起新的波涛。
对于产品的分析，拥有强大的思想是首位，拥有了这样的思想后，工具自然也就得心产品生命周期产品生命周期（PLC，Product life cycle）是指产品的市场寿命。
一种产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。
图4-13 产品生命周期曲线产品生命周期各阶段的特征、目标和营销策略：产品生命周期可以让营销总监对产品进行全面审视，并针对其不同的阶段进行具有针对性的营销工作。
当然，不同的产品也有各自不同的曲线形状，比如图4-14展示了四类常见产品的生命周期曲线。
图4-14 常见四类产品的生命周期曲线产品进入市场的行业定位分析当新产品推向市场，需要找到自己的定位，这主要从价格与质量两个最基本的方面体现。
这种分析方法的重要目的是避免企业推出没有竞争力的产品，尽管这种现象很难避免。
现在看来，即使价格高昂且质量并无过人之处的产品，也可以通过内容营销抓取足够的眼球。
需要说明的一点是，这里说的质量与价格的标准都是根据行业而定，而非所对比的竞品。
图4-15 产品的行业定位优质优价：当新竞争者将一个高价位品牌引入某种产品类别时，消费者有时会感到惊讶，甚至是惊喜。
星巴克咖啡作为价位较高的品牌进入基本上属于低端的产品类别；苹果公司推出质量属性比传统手机高得多的iPhone时，价格也比一般手机高得多。
优质同价：以较低的价格引入提供相同质量的品牌来攻击竞争者的优质优价定位。
低质低价：低质并不代表“质量差”，而是采取了删减没有必要的项目（这一点我们在主管的部分已经有比较详细的介绍），并在一些最基础的方面做到极致。
美国最赚钱的航空公司——西南航空公司，被大家公认为“提供不怎么舒服的飞行”：不提供正餐，只有花生作为零食；没有头等舱，只有三人座，也没有座位预订。
但是，西南航空公司按时将乘客及行李送至是同行业最好的；价格低到被称为“简直是与公交系统争夺旅客”；西南航空的员工还别出心裁奉上玩笑、惊喜，取悦顾客。
分析家这样定位西南航空：不奢华，但是便宜而且有趣。
产品进入市场的自身定位分析产品自身定位分析是博采方成创造的“产品作用模式”的出发点。
我们发现，产品在发挥其作用时，企业的定位与消费者的意愿可能会出现差异。
比如减肥产品，企业关心的是减肥效果，但消费者的实际需求是美丽或健康，或者压根就不是单一一种减肥产品就可以实现的。
透过产品本身，探究消费者最终的需求，是“产品作用模式”的目的。
下面，我们回归本源，从层次、共同点、差异点一步一步来分析产品的定位。
图4-16 产品的层次产品共同点（Points-of-parity，POPs），即传统观念（消费者已经认定的）中包含的，拥有它才是该行业中的一员，即进入竞争行列的“门票”，是市场竞争中“保平”的部分。
如旅行社必然包含了订机票服务，部分共同点可以舍弃（如西南航空取消头等舱），但要相应降低费用（之所以旅行社不取消订机票，是因为取消之后也不会减少消费者的支出）。
减少共同点同时，补充更利于消费者的差异点。
其作用如下：1、用来对抗对手的差异点，把差异点包含在共同点中；2、树立行业规范，设立门槛，减少未来竞争者轻易加入；3、把共同点做成行业平均水平，哪怕只处于较弱地位；4、在消费者眼中，一个产品在看起来处于劣势的方面和竞品“打平”，同时在其他方面处于优势，那么这个产品就是强势品牌。
产品差异点（Points-of-difference，PODs），即差异化，强势品牌一般拥有多个差异点，如苹果（独特设计、易用性、叛逆的态度）；耐克（性能、创新技术、赢的内涵）；西南航空（实用性、可靠性、风趣的个性）。
是市场竞争中，“争胜”的部分，具体包括四点：1、与竞争者相区别；2、展现其属性或利益具有明显的优越性；3、称消费者的心；4、公司可交付（交付，即传递给消费者的各个途径），公司要有足够的内部资源去创造并维持消费者心目中的品牌联想，并且是可行可盈利的。
需要考虑的是这种联想是产品本身需要改变的，还是仅需要转变消费者对产品的认知。
感性是现在的产品越来越多采用的差异化手段，即将虚幻、冰冷的品牌、产品实体化、形象化、情感化，包括：神秘感（人们会被自己不熟悉的东西所吸引）；感官享受（营造环境，如开心聚会想到可乐）；亲密感（共鸣、承诺与激情）。
感性差异点的营销表现步骤是：显性需求（减肥，能够量化，最基础的表现形式）→感性品牌（美、健康，最终需求）→实体化（代言形象，纤瘦的美女，作为追求目标或动力来源）。
波士顿矩阵——舍弃无价值产品波士顿矩阵法是波士顿咨询公司创造的一种分析工具，目的在于了解企业现有产品的价值。
在主管阶段的促销部分，我已经介绍过使用波士顿矩阵法处理库存产品的方法，其实那只是牛刀小试而已。
一些企业会根据波士顿矩阵法作为产品去留问题的理论依据，甚至决定着企业未来发展的战略。
图4-17 波士顿矩阵模型矩阵中的市场增长率（也有一说是企业的投入成本，或二者合二为一）可以根据企业的标准与行业的特点而定。
按照目前的市场环境来说，每年10%的增长速度可以认作是比较稳定增长市场。
当然，现在市场上有很多每年翻倍增长的行业，但存活时间不过三五年（比如曾经的左旋肉碱，现在已经几乎消声觅迹了）。
我们的矩阵用于比较稳定，经过几年时间检验的行业比较能够得到更准确的数据。
矩阵中的相对市场份额也有两种说法，一种说法是对比整个行业总量的20%或30%以上称之为高，另一种说法是针对非领导品牌，则以市场领导者总量的50%以上作为高份额。
安索夫矩阵——年度规划工具安索夫矩阵又名产品市场扩张矩阵，是营销总监进行销售部管理以及年度营销规划时非常实用的工具之一。
图4-18 安索夫矩阵模型旧产品在旧市场中，要求企业进行更加精细化的管理，也就是要更多运用营销手段，激活消费者的购买能力，决胜终端；旧产品在新市场，意味着企业增加销售渠道，那么产品的其他卖点就要被开发出来，或者需要试点市场为新渠道树立榜样；新产品在旧市场中，则是利用现有的成熟渠道，运作新的产品，这就对企业的研发能力提出了很高的要求；新产品在新市场中，是企业最难掌控的，却是未来发展的趋势，是企业间合作、整合的必然结果。
