pmp项目管理案例模板

可行性分析报告模板(项目管理PMP)可行性分析报告模板(项目管理PMP)引言：可行性分析是任何项目的必要步骤，它被用来评估和确定项目是否值得开展。

可行性分析主要是为了确定所提出的项目的实施是有可行性的，同时探讨了项目的开展将要面对的风险和挑战，以及能否满足项目的关键要求。

在这篇报告中，我们将详细探讨我们的项目的可行性分析，并提供一份基本的可行性分析报告模板。

这份报告将包含项目概述、背景和目的、市场调查和分析、技术可行性、财务可行性和项目时间线，同时，也会讨论项目的挑战和风险，并提出必要的建议和解决方案。

项目概述：我们的项目是开发一款名为"绿色家居"的APP，这个APP旨在帮助人们了解如何改善和优化他们家中的生态环境。

这个APP将包含一些特殊的功能，比如为用户建议采用环保的家具、用品和装置、提供接近实时的数据反馈，并为用户提供一个定期检查他们家中生态环境的机会。

背景和目的：如今，全球的环境问题日益严重，人们正在努力寻找解决方案来减轻环境负担，提高生态环境的质量。

这个APP旨在帮助人们让他们的家变得更加环保和可持续。

这个APP的目的是激励人们采取渐进的措施来改善他们家中的生态环境，比如减少用电、用水量、添加植物和采用环保材料等。

市场调查和分析：市场分析表明，这个APP有着极大的潜力。

随着人们对环保越来越关注，这个APP预计将会吸引大量用户，并带来不小的收益。

同样，我们需要考虑竞争对手，目前市场上存在一些竞争对手，比如世界自然基金会和其他绿色家庭APP，因此我们需要花费一定的时间和资源来设计和开发一个有效的APP，以吸引更多的用户。

技术可行性：这个APP的开发需要一些技术手段，比如编程语言、服务器和库、数据库等。

考虑到这个APP的复杂度，我们需要一些高级的技术，同时我们也需要考虑到这些技术能否整合到我们的APP中，以创造一个稳定和高效的APP。

财务可行性：这个APP的开发需要一些资金投入，我们需要考虑到这些投入是否可持续，是否能够为我们带来足够的收益，同时我们也需要考虑到开发这个APP的总成本和时限。

pmp项目管理案例摘要：1.项目背景及目标2.项目管理方法及工具3.项目实施过程4.项目风险管理5.项目沟通与协调6.项目绩效评估7.项目总结与反思正文：一、项目背景及目标1.项目背景：在当今高度竞争的市场环境中，企业为了保持领先地位，必须不断开发新产品、新技术。

为此，企业纷纷采用项目管理方法来确保项目的高效实施。

2.项目目标：采用PMP项目管理方法，提高项目的成功率，缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量和团队成员的综合素质。

二、项目管理方法及工具1.项目管理方法：运用PMP（项目管理专业认证）体系，遵循五大过程组、十大知识领域和四个基本原则，对项目进行系统化、标准化的管理。

2.项目管理工具：采用项目管理软件，如Microsoft Project、Jira等，进行项目进度、资源、成本等方面的监控和调整。

三、项目实施过程1.项目启动：明确项目目标、范围、进度、预算等要素，组建项目团队，分配职责和任务。

2.项目计划：制定详细的项目计划，包括进度计划、资源计划、成本计划、质量计划等。

3.项目执行：按照项目计划，进行项目资源的调配、进度的监控、质量的控制等。

4.项目监控与控制：实时监控项目进度、成本、质量等指标，对照计划进行调整和优化。

四、项目风险管理1.风险识别：通过头脑风暴、专家评审等方法，识别项目可能面临的风险。

2.风险评估：对识别出的风险进行定性和定量评估，确定风险的影响程度和概率。

3.风险应对：制定针对性的风险应对策略，包括风险预防、风险缓解和风险转移等。

五、项目沟通与协调1.内部沟通：定期召开项目会议，及时了解团队成员的工作进展，解决问题和冲突。

2.外部沟通：与项目相关方保持良好沟通，确保项目目标的传达和需求的满足。

3.协调资源：在项目实施过程中，根据实际情况协调人力、物力、财力等资源。

六、项目绩效评估1.设定绩效指标：根据项目目标和特点，设定合理的绩效指标。

2.绩效监控：实时收集项目绩效数据，与计划指标进行对比。

PMP项目管理方法论与案例模板详解PMP（Project Management Professional）项目管理专业人士资格认证是由国际项目管理协会（PMI）颁发的一种国际认证，是世界范围内最具权威性和影响力的项目管理资格认证。

PMP认证要求考生具备相关的项目管理知识和经验，并通过一次笔试来评估其项目管理能力。

PMP项目管理方法论基于PMI发布的《PMBOK（Project Management Body of Knowledge）项目管理知识体系》标准，涵盖了项目管理的全部方面。

该标准是一个指导项目管理的框架，包括10个知识领域和5个过程组。

以下是PMP项目管理方法论和案例模板的详细解释：1.项目整体管理：这个过程组包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理活动。

在这个过程组中，项目经理需要制定项目管理计划、制定项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本预算等，以确保项目按计划、按预算进行。

2.需求管理：这个过程组主要是确定并管理项目干系人的需求。

项目经理需要与项目干系人沟通，了解他们的需求，并将其转化为明确的项目需求，以指导项目的开展。

3.范围管理：这个过程组主要是定义项目的范围，并确保项目在范围内进行。

项目经理需要制定范围说明书、工作分解结构（WBS）等来明确项目的范围，并进行范围控制，以避免范围蔓延。

4.时间管理：这个过程组主要是制定项目进度计划，并对项目的进度进行控制。

项目经理需要制定项目进度计划、里程碑计划等，并进行进度控制，以保证项目按时完成。

5.成本管理：这个过程组主要是制定项目成本预算，并进行成本控制。

项目经理需要制定项目成本预算、成本基准等，并进行成本控制，以确保项目在预算内进行。

6.质量管理：这个过程组主要是制定项目质量计划，并对项目的质量进行控制。

项目经理需要制定质量计划、质量标准等，并进行质量控制，以确保项目交付的产品或服务满足质量要求。

7.人力资源管理：这个过程组主要是制定项目团队的组建和管理计划，并进行人力资源管理。

08项目状态报告表一、项目基本情况项目名称T 客户考察公司项目编号T0808制作人张三审核人李四项目经理张三制作日期2022/7/8当前项目状况□ 按计划进行□ 比计划提前□ 落后计划汇报周期二、当前任务状态（简要描述任务进展情况）关键任务状态指标状态描述邀请客户客户已接受邀请，已经来访。

落实资源座谈人员与参观场所均已确定，但高层领导张总待确认。

预订后期资源后期资源均以落实实施考察接待已参观展厅、生产线、物流中心、实验室三、本周期内的主要活动（对本周期内的主要交付物进行总结）四、下一个汇报周期内的活动计划（描述活动需要与项目计划和WBS相对应）五、财务状况六、上期遗留问题的处理（说明上一个汇报周期内问题的处理意见和处理结果）七、本期问题与求助（说明本次汇报周期内需要解决的问题和寻求的帮助）序号变更时间涉及项目任务变更理由申请人审批人12022/7/16资源落实原来安排的高层领导王总临时前往北京张三李四22022/7/19考察实施原来安排的讲解人员由张鹏临时前往上海刘峰张三32022/7/19考察实施原来安排的高层领导王总仍在北京未返张三李四申请日期审批人签字李四日期2022/7/22五、审批结果审批意见同意陪同客户在香港停留一天，并由我司负责相应的后勤安排和费用。

若不进行变更有何影不变更影响较大，变更对项目的影响在可接受范围内，建议同意客户变更要求□ 高□ 中□ 低申请人签字王五2022 年 7 月 22 日对进度的影响客户在香港停留一天，将引起项目延迟一天完成对资源的影响客户在香港停留一天，需要香港接待分部派一名接待人员陪同变更程度分类是否需要成本/进度影响分析？□ 是□ 否对成本的影响客户在香港停留一天，将引起交通费￥12000，餐费￥28000，住宿费￥10000，共计￥50000迎接客户的高层领导由王总改为张总NGN 样板点讲解人员由张鹏改为李民高层座谈的领导由王总改为张总三、请求变更信息（建议的变更描述以及参考资料）1. 申请变更的内容客户由原计划从深圳乘车直接前往香港机场改为在香港停留一天2. 申请变更原因二、历史变更记录变更要点客户希望在香港游玩购物四、影响分析受影响的基准计划1、进度计划2、费用计划3、资源计划制作人张三审核人李四项目经理张三制作日期2022/7/809项目变更管理表一、项目基本情况项目名称T 客户考察公司项目编号T0808开始时间2022/7/82022/7/262022/7/27签字日期项目赞助人项目经理李四张三2022/7/272022/7/27未交付结果无交付结果（差异）分析不涉及三、项目经验、教训总结经验：1、项目分工明确，责任清晰，进度设置合理；2、项目组内沟通渠道顺畅，公司高层领导大力支持；3、风险响应计划较为得当，避免了大的失误；教训：客户在确认行程的过程中曾委婉提出希望在香港游玩购物的愿望，客户经理没有足够的重视，在做整个项目计划时也没有考虑进去，从而在后期发生临时变更。

项目管理10大模板序号模板名称1项目组成员表2项目策划/任务书3项目WBS表4项目进度计划表5项目风险管理表6项目沟通计划表7项目会议纪要8项目状态报告表9项目变更管理表10项目总结表成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日期投入频度及工作量联系电话主管经理李四项目赞助人 A 国代表处项目赞助张三项目经理VIP 客 户 接总体负责王五项目核心成员 A 国代表处客户关系赵六项目核心成员GTS 重大项吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持刘峰项目核心成员PSMT固网产品线研发支持张芳项目核心成员客户工程部客户接待XXX 项目非核心成员VIP客户接待策划处接待策划XXX 项目非核心成员固网产品国际行销部产品技术支持XXX 项目非核心成员GTS 重大项目部技术服务支持XXX 项目非核心成员供应链管理部供应链支持XXX 项目其他人员 A 国代表处客户关系XXX 项目其他人员客户工程部客户接待李四张三2022/7/82022/7/8日期签字项目赞助人项目经理一、项目基本情况01 项目组成员表二、项目组成员T0808李四2022/7/8项目编号审核人制作日期T 客户考察公司张三张三项目名称制作人项目经理张三制作日期2022/7/802项目策划/任务书一、项目基本情况项目名称T 客户考察公司项目编号T08082. 项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述）在 2022 年 7 月 31 号前邀请 TELECOM 公司 CTO 带队到我司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心，项目预算 20 万。

二、项目描述1. 项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）背景：A 国是公司的战略市场，其第二大运营商为 TELECOM 公司，我司于 2022 年 4 月 5 日正式中标一个 100 万线固网项目（N项目），该项目在 2022 年 6 月份开始实施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：1. 延迟交货；2. 发错货问题严重；3. 初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力。

PMP®认证在项目管理中的实例
通过了PMP®考试的PMP®认证资格人士能够解决项目管理中存在的什么问题呢?下面我们来看个PMP®认证在项目管理中的实例。

某企业为一个新合作的建筑商提供用于某地高铁站建设的板材，由于采用新型建筑材料，材料的生产设备都是刚刚引进的，而且职员都是从其他生产线调用，没有过多的培训就上岗。

很快就生产出了建筑工程需要的材料，一切都在顺利的进行。

而让所有人都想不到的是，在交货时发现了残次品，造成数十万元的经济损失。

后来经过调查，发现是由于生产工人对新引进的生产设备的操作维护不当而引起的。

那么出现这个情况完全是由于职员的原因吗?
后来，在对经济损失的责任判定中，采用项目管理中的质量责任表的划分对项目干系人质量责任所占比重，判定管理层对85%的质量负直接责任，生产职员最多负15%的责任。

由此可见，由于项目管理层没有严格的管理程序，导致了问题的发生。

这就是在PMP®认证中学到的项目管理中质量责任的实际应用，很直接的反映了哪个部分在项目中的质量责任占比。

周0开始8-Jul 9-Jul 10-Jul 11-Jul 12-Jul 13-Jul 14-Jul 15-Jul 16-Jul 17-Jul 18-Jul 19-Jul 20-Jul 21-Jul 22-Jul 23-Jul 24-Jul 25-Jul 26-Jul责任人关键里程碑开工会7月8日成立项目组阶段I 邀请客户111 递交邀请函给客户王五112 安排行程张三113 确认来访人员行程王五阶段II 落实资源211 安排我司高层接待资源张三212 安排各部门座谈人员刘峰213 确定总部可参观场所刘峰阶段III 预定后勤资源2022/7/804项目进度计划表一、项目基本情况二、项目进度表T0808制作人项目经理项目编号审核人制作日期张三7月11日递交邀请函给CTO及相关人员7月14日确定考察人员及行程安排项目名称T 客户考察公司7月16日前与公司沟通确认考察安排及资源协调123张三李四序号风险描述发生概率影响程度风险等级风险响应计划责任人开放/关闭1主要客户没有考察意愿低极大高拜访高层客户，做好关系铺垫李四OPEN 2公司高层临时有其他重要事宜中大高事先汇报，联系好备选高层张三OPEN 3样板点临时关闭低中中提前通知样板点做好安排赵六OPEN 4座谈会交流效果不佳中中中交流材料严格审核，挑选精通业务的交流人员刘峰OPEN 5后勤安排出现细小失误高小中挑选经验丰富的接待人员，逐条落实后勤资源张芳OPEN张三项目编号审核人制作日期T0808李四2022/7/8二、项目风险管理风险发生概率的判断准则：高风险： >60%发生风险的可能性 中风险： 30-60%发生风险的可能性 低风险：<30%发生防线的可能性一、项目基本情况项目名称制作人项目经理T 客户考察公司张三频率责任人每日张三每日王五每两日张芳每日张芳……一、项目基本情况项目名称T 客户考察公司项目编号T0808制作人张三审核人李四项目经理张三制作日期2022/7/8利益干系人李四客户项目核心成员二、项目沟通计划项目所有成员方法电话/EMAIL 电话/口头项目会议会议纪要/状态报告所需信息总体进展行程安排关键进展总体进展。

P M P经典的挣值管理案例、习题(总12页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可--挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales 是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。

如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan 需要直接向副总裁汇报工作。

Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。

今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。

在财务报告中，Juan 认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。

在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。

最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。

Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。

他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。

但是Juan告诉他暂时没有。

他们没有正式的计划，只用一些非正式的。

Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。

表1 项目的记录现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。

然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。

(3)项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。