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是什么造就了领导者作者:丹尼尔•戈尔曼（Daniel Goleman）【编者按】这篇首次发表于1998年11月的文章是管理学史上的奠基之作之一，也是《哈佛商业评论》百年历史上被重印次数最多的文章之一。
本文作者，心理学家丹尼尔·戈尔曼是“情商”概念之父。
他计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。
而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。
如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。
戈尔曼的理论认为，情商包涵五个要素：自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能。
如果你想成为一个优秀的领导者，就必须一一培养这五个方面的能力。
一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。
然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。
本文作者，心理学家丹尼尔•戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。
1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。
戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。
而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。
如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。
戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：1.自我认知自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。
具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。
【前言】过去一个世纪里，全世界最聪明的学者一直在研究人何以胜任管理和领导工作，并把自己最了不起的研究成果发表在《哈佛商业评论》上，“哈佛十大经典文章”已经成为管理学、心理学、领导学的必读文献，值得每一位有志于管理和领导的商业人士永久珍藏，终身阅读。
没错，这是一个转型变革和创业开拓新时代。
在我们一直义无反顾地与大家沟通互联网时代的商业新思维、营销新进程时，关于“人”的问题也随之浮出水面，广大用户的学习阅读渴望非常强烈。
我们知道，与战略思维创新不同的是，这些管理困惑常常就是老话题。
当老话题碰上新环境，我们为什么回过头去寻找答案？——这里的关键字是一个“重”字。
“经典”即具有永恒性，我们把老话题放在经典中阅读，意在从人性本质上去理解，因为那逼近于根本解决之道。
正如有新媒体人发现：速读时代更需要内容“深阅读”；而一些专业人士发现：渠道碎片化更需要产品个性化。
【重读经典】初为领导——哈佛十大经典文章【课前导读】经典之所以成为经典，是因为其所研究的问题具有永恒性，就像希尔写于1992年的《初为领导》一文，其核心就在于“初”字上。
就像大姑娘上轿头一遭，所有领导都不是生下来就当，都有一个从普通员工，到领导职位的第一次升迁。
希尔就是抓住了这个第一次，通过对19个人的跟踪，进行了归纳法研究。
从希尔的原意来看，用的是“Becoming”，也就是强调的是成为一个“领导”（a manager）是一个过程，希尔的研究首先承认新领导有一个不适应期，其目的就是如何缩短这个过程。
为此，希尔发现了初次“成为老板这一令人畏惧的过程中”，存在着五大误区。
希尔认为，如果初次走上领导岗位的人，能够认识到这五个误区，就能减少犯错误的程度。
研读经典，不在于背诵经典，那就成了食古不化，而是如同发动汽车的钥匙，激发读者自己的思考。
所以才有仁者见仁智者见智的说法。
管理学到目前为此，尚处于经验研究的范畴，希尔对19名新管理者的跟踪研究，就属于这类。
经验法得出的结论是必要条件，而不是充分条件。
第二章领导非天生一、剖析领导力领导本质是人们永远关注的目标，在组织再造过程中更是如此。
今天的组织再造方法要求领导者系上降落伞，带头跳出机舱，这样，其他空降队员才能紧随其后。
在你跳出机舱前，你会问自己：“我有没有作过检查，降落伞是否已安全系上？”这时，你的心跳会开始“奔跑”。
而一旦你离开飞机，结果就会昭然若揭。
每个跳过伞的人都有过这种事关生死的经历。
当某公司领导者想在自己公司的每家旅馆增设三个职位(一名质量管理经理、一名顾客服务协调员和一名员工培训经理)时，出现了这样情况。
一些投资者问道：你们为什么需要增设这些职位？实际上，有些投资者还坚持认为这样的做法违背了股东的利益，因为增设职位的效果无法证实，所以它只能增加麻烦和成本。
在当时那些困难时期里，使该公司领导者渡过种种难关的正是目标和对目标不停的关注。
这一目标就是领导的本质。
“领导”并没有离我们而去。
实际上，只有“领导”才能使领导者度过艰难时期。
领导者可以树立一个目标，努力按这一目标的要求去做，然后通过不断的实践，最终完成这一目标。
这些还容易做到。
困难的是，领导者要不停地关注这一目标，不停地激励员工朝着目标的方向前进，而不能让他们借故或只做些表面的努力而误入歧途。
该公司的领导者本可以相当轻松地说：“我们拥有30家旅馆，每家旅馆都有3名机动人员，我们明天就能解雇这90名员工，那将给我们节省几百万美元，并能向每个人显示我们进行再造的能力。
”在业务不景气的时候，裁员确实是一个相当大的诱惑。
但当有了明确的目标时，就会对此诱惑不屑一顾。
身居要职，领导者更需要关注其目标和所提倡的价值观，因为在此阶段领导者需要实现自己的梦想。
在此阶段，这是留给领导者的惟一挑战。
在迎接挑战中，大家不仅是同事还是亲密的朋友。
(一)“领导”是第一位的当领导者决心进行经营流程再造时，他们就处于生死关头，领导者必须建立一种关系，对工程再造团队寄予信任，以完全了解需要再造的流程的情况。
没有领导者的参加，整个过程都会陷入麻烦。
是什么造就了一个好的领导者英语作文全文共3篇示例，供读者参考篇1What Makes a Good LeaderA good leader is someone who is able to inspire and motivate others to achieve common goals. Leadership qualities can vary, but there are a few key characteristics that are essential for anyone who wishes to be a successful leader. In this essay, we will explore what makes a good leader and how these qualities can be developed.One of the most important qualities of a good leader is the ability to communicate effectively. A leader must be able to convey their ideas and vision to others in a clear and concise manner. They must also be good listeners, able to take in feedback and input from their team members. Communication skills are essential for building trust and fostering strong relationships within a team.Another important quality of a good leader is integrity. Leaders must be honest, ethical, and trustworthy. They must lead by example, setting a high standard of behavior for their team tofollow. Integrity is crucial for gaining the respect and loyalty of team members, as well as maintaining a positive reputation in the eyes of others.A good leader is also someone who is able to make decisions quickly and effectively. Leaders must be able to analyze situations, weigh options, and make informed choices that will benefit the team as a whole. Decisiveness is essential in afast-paced and ever-changing work environment.Furthermore, a good leader must be able to inspire and motivate others. Leaders should be passionate about their work and their vision, and be able to share that passion with others. They should be able to inspire confidence and enthusiasm in their team members, helping them to stay motivated and engaged in their work.Leaders must also be adaptable and open to new ideas. They must be willing to learn from their mistakes and be open to feedback and constructive criticism. The ability to adapt to changes in the work environment and be open to new ways of doing things is essential for a leader to be successful.In conclusion, there are many qualities that make a good leader. Effective communication, integrity, decisiveness, inspiration, adaptability, and openness to new ideas are allessential qualities for anyone who wishes to be a successful leader. Developing these qualities takes time and effort, but with dedication and commitment, anyone can become a great leader.篇2What Makes a Good LeaderA good leader is not born, but made. There are several key factors that contribute to the making of a good leader. In this essay, we will explore what these factors are and how they help shape a person into an effective leader.First and foremost, a good leader must possess strong communication skills. Being able to clearly convey ideas, delegate tasks, and provide feedback is essential for effective leadership. Good communication helps build strong relationships with team members and fosters collaboration and trust.Secondly, a good leader should have strongdecision-making abilities. Leaders are often faced with difficult choices and must have the confidence to make tough decisions under pressure. Having the ability to weigh the pros and cons of different options and choose the best course of action is crucial for successful leadership.Furthermore, a good leader must be able to motivate and inspire others. Leaders should be able to set a positive example for their team members and encourage them to perform at their best. By providing encouragement and recognition for their efforts, leaders can help boost morale and create a supportive work environment.In addition to these qualities, a good leader must also be adaptable and open to change. The business world is constantly evolving, and leaders must be able to adapt to new challenges and opportunities. Being flexible and willing to try new approaches can help leaders navigate change and lead their team to success.Another important aspect of good leadership is emotional intelligence. Leaders must be able to understand and manage their own emotions, as well as the emotions of others. By showing empathy and being aware of how their actions impact others, leaders can build strong relationships and create a positive work culture.Overall, a good leader is someone who possesses a combination of strong communication skills, decision-making abilities, motivation, adaptability, and emotional intelligence. Bydeveloping these qualities, individuals can become effective leaders who inspire and guide their team to success.篇3What Makes a Good LeaderA good leader is vital for the success of any team, organization, or community. But what exactly makes a good leader? Is it their charisma, intelligence, or ability to inspire others? While these traits certainly play a role, there are several key factors that contribute to the making of a good leader.One of the most important qualities of a good leader is their ability to communicate effectively. A good leader must be able to clearly convey their goals, expectations, and vision to their team. They should be able to listen actively, provide feedback, and address any concerns or issues that may arise. By fostering open and honest communication, a good leader can build trust and create a strong sense of unity within their team.Another essential trait of a good leader is their ability to make sound decisions. A good leader should be able to analyze the situation, consider different perspectives, and weigh the pros and cons of each option before making a decision. They should be confident in their choices, but also humble enough to admitwhen they have made a mistake. By making well-informed decisions, a good leader can guide their team in the right direction and achieve success.Additionally, a good leader must possess strongproblem-solving skills. Whether it's resolving conflicts within the team, finding solutions to complex issues, or overcoming obstacles, a good leader should be able to think creatively and come up with innovative solutions. By being resourceful and adaptable, a good leader can navigate challenges with confidence and lead their team to victory.Furthermore, a good leader must have a strong work ethic and lead by example. They should be dedicated, passionate, and committed to their goals, inspiring others to follow their lead. A good leader should be willing to roll up their sleeves and get their hands dirty, showing their team that they are not afraid to put in the hard work needed to succeed. By setting a positive example, a good leader can motivate their team to strive for excellence and achieve great things.In conclusion, a good leader is someone who possesses effective communication skills, makes sound decisions, has strong problem-solving abilities, and leads by example. By embodying these qualities, a good leader can inspire andempower their team to reach their full potential and achieve success. Ultimately, it is these qualities that make a good leader invaluable in any organization or community.。
领导力五力模型领导力是企业成功的关键之一，它是指一个人通过影响他人来实现共同目标的能力。
但是，领导力不是天生的，它可以通过学习和实践来获得和提高。
领导力五力模型是一种经典的领导力模型，它由哈佛商学院教授约翰·柯特、詹姆斯·麦格雷戈和戴维·韦斯特利在20世纪60年代提出，被广泛应用于企业管理和领导力培训中。
领导力五力模型包括五个力量：个人能力、人际关系、领导风格、情境因素和组织文化。
下面分别介绍这五个力量及其在领导力中的作用。
一、个人能力个人能力是指领导者所具备的技能、知识和经验。
这些能力包括沟通能力、决策能力、问题解决能力、计划能力、组织能力、领导能力等。
个人能力是领导力的基础，没有扎实的个人能力，领导者难以在企业中发挥作用。
二、人际关系人际关系是指领导者与员工、同事、上下级之间的交往和互动。
领导者需要建立良好的人际关系，包括理解和尊重员工，与员工建立信任和合作关系，帮助员工解决问题和发挥潜力，以及维护组织内部的和谐氛围。
良好的人际关系可以增强领导者的影响力和凝聚力，使组织更加稳定和有活力。
三、领导风格领导风格是指领导者在不同情境下采取的领导方式。
领导者可以采取不同的领导风格，例如命令式领导、民主式领导、变革式领导等。
不同的领导风格适用于不同的情境和员工，领导者需要根据情境和员工的特点选择合适的领导风格。
合适的领导风格可以提高组织绩效和员工满意度，促进组织的发展和进步。
四、情境因素情境因素是指领导者所处的环境和条件。
情境因素包括组织文化、组织结构、工作任务、员工特点等。
领导者需要考虑情境因素的影响，调整自己的行为和领导方式，以适应和应对不同的情境和条件。
情境因素是领导力的重要组成部分，领导者需要了解和掌握情境因素的特点和变化，以便更好地发挥领导作用。
五、组织文化组织文化是指组织内部的价值观、信仰、行为准则等。
组织文化对领导力的发挥和影响至关重要，它可以影响员工的行为和态度，影响组织的氛围和效益。
哈佛经典：是什么造就了领导者作者：丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）翻译：石小竹1995年，丹尼尔·戈尔曼在Emotional Intelligence一书中最早提出“情商”（emotional intelligence）这个概念；1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版发表文章，将这一概念引入商业领域。
我们将在下面向读者呈现这篇经典文章。
戈尔曼在对近200家全球性大公司的研究中发现，尽管传统理念中的一些领导者必备素质（比如聪敏、坚韧、果敢、远见等）确实皆为成功要素，但仅此并不足够。
真正有效地领导者，还需具备发达的情商，这就涵盖了自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能等各方面的素质。
尽管上述种种素质听来似有偏“软”之嫌，也与商业环境相去甚远，但戈尔曼发现，情商与商业之间的相关性问题上始终存在争议，而戈尔曼的这篇文章却一直是这方面的权威参考：文中介绍了情商的各个组成要素，并详细论述了我们该如何辨识潜在领导者身上的情商素质，情商与业绩之间有怎样的关联，为什么会存在这样的关联，以及如何通过学习提高情商等。
要成为卓越的领导者，除了出色的智商和专业技能，还得有高情商。
每位商界人士都听说过这样的故事，说某某高管聪明绝顶、技能出众，但在被擢升到领导岗位之后，却把企业搞得鸡飞狗跳。
当然，另一个版本的故事大家也屡见不鲜了，说某个智商和技能远非出类拔萃，但还算过得去的人，有幸晋升为领导后，却一鸣惊人，从此飞黄腾达。
此类轶闻佐证了业界的一个普遍看法：找寻“可造的领导之才”是一门艺术而非科学。
毕竟，杰出领导者的风格各异：有些人行事内敛、长于分析；有些人行事高调、豪情万丈。
况且，不同情境之下也需要不同的领导风格。
比如企业并购大多需要一位机敏的谈判家来掌舵，而扭转企业颓势则需要一位更强势的权威人物来领导。
然而，我还是发现最高效的领导者都有一个重要的共性，即他们的“情商”都很高。
当然，我并不是说智商（IQ）和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是晋升高管职位的门槛。
哈佛经典：是什么造就了领导者作者：丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）翻译：石小竹1995年，丹尼尔·戈尔曼在Emotional Intelligence一书中最早提出“情商”（emotional intelligence）这个概念；1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版发表文章，将这一概念引入商业领域。
我们将在下面向读者呈现这篇经典文章。
戈尔曼在对近200家全球性大公司的研究中发现，尽管传统理念中的一些领导者必备素质（比如聪敏、坚韧、果敢、远见等）确实皆为成功要素，但仅此并不足够。
真正有效地领导者，还需具备发达的情商，这就涵盖了自我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能等各方面的素质。
尽管上述种种素质听来似有偏“软”之嫌，也与商业环境相去甚远，但戈尔曼发现，情商与商业之间的相关性问题上始终存在争议，而戈尔曼的这篇文章却一直是这方面的权威参考：文中介绍了情商的各个组成要素，并详细论述了我们该如何辨识潜在领导者身上的情商素质，情商与业绩之间有怎样的关联，为什么会存在这样的关联，以及如何通过学习提高情商等。
要成为卓越的领导者，除了出色的智商和专业技能，还得有高情商。
每位商界人士都听说过这样的故事，说某某高管聪明绝顶、技能出众，但在被擢升到领导岗位之后，却把企业搞得鸡飞狗跳。
当然，另一个版本的故事大家也屡见不鲜了，说某个智商和技能远非出类拔萃，但还算过得去的人，有幸晋升为领导后，却一鸣惊人，从此飞黄腾达。
此类轶闻佐证了业界的一个普遍看法：找寻“可造的领导之才”是一门艺术而非科学。
毕竟，杰出领导者的风格各异：有些人行事内敛、长于分析；有些人行事高调、豪情万丈。
况且，不同情境之下也需要不同的领导风格。
比如企业并购大多需要一位机敏的谈判家来掌舵，而扭转企业颓势则需要一位更强势的权威人物来领导。
然而，我还是发现最高效的领导者都有一个重要的共性，即他们的“情商”都很高。
当然，我并不是说智商（IQ）和专业技能就不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是晋升高管职位的门槛。
我本人的研究以及其他一些近期的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。
一个人或许受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但他如果情商低下，那恐怕依然无法成为一位卓越的领导者。
过去一年中，我和同事们重点研究了情商在职场中究竟是如何发挥作用的。
我们分析了情商与工作绩效之间的关系，特别是在领导者身上的表现。
我们还观察了情商在工作中的体现。
比如，你怎样辨识一个人是否拥有较高的情商？你又该如何评定自己的情商水平？下文我将对上述问题加以探讨，逐一分析情商的各个组成要素——自我认知（self-awareness）、自我调控（self-regulations）、内驱力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能（social skill）。
评估情商如今，多数大公司都聘请了训练有素的心理学家来开发所谓的“胜任力模型”（competency model），帮助他们识别、培训和选拔有潜质的未来领导之星。
当然他们为较低级别的职位也开发了类似的模型。
近年来，我分析研究了188家公司的胜任力模型，其中大多数都是全球性的大公司，包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空（British Airways）、瑞士信贷（Credit Suisse）等。
我做此项研究的目的是，确定哪些个人能力能够激发组织的出色绩效，以及它们对绩效的影响力究竟有多大。
我把个人能力归纳为三大类：第一类是纯粹的专业技能，比如财会和业务规划技能；第二类是认知能力，如分析推理能力；第三类是情商能力，比如与他人协同工作的能力，有效领导变革的能力等。
在建构某些胜任力模型时，心理学家们会请公司高管指出组织中最拔尖的领导者都具备哪些典型的能力。
而在构建另一些胜任力模型时，心理学家们则会先根据客观标准，如事业部的利润率等，将组织高层中的业绩明星与平庸之辈区别开来，随后再对这些人进行广泛的访谈和测试，比较他们的能力。
这一流程将帮助心理学家总结出一份高效领导人的必备素质清单，一般涵盖7到15条素质，包括首创精神和战略远见等。
在分析了以上所有数据后，我有了惊人的发现。
当然，才智的确是获取出色绩效的要素之一，而认知能力，如宏观思维和长远眼光等，也非常重要。
然而，当我计算专业技能、IQ和情商分别对出色绩效的贡献率时，发现情商的贡献率至少是其他两项要素的两倍，而且无论在哪个工作层面上，这个结论都成立。
此外，我的分析还表明，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。
换言之，一个业绩明星的级别越高，其情商能力对其绩效的贡献率就越大。
当我将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比时，发现他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。
其他一些研究者也证实：高情商不仅是杰出领导者的一个标志性特征，而且还与高绩效直接相关。
已故著名人类和组织行为学家戴维·麦克利兰（David McClelland）的研究发现便是一个佐证。
1996年，麦克利兰在对一家全球性食品饮料公司的研究中发现：高情商的高级经理人所辖部门的年利润往往比预定目标高20%；而低情商高级经理人所辖部门的业绩则比预定目标低20%。
有意思的是，麦克利兰发现的这一现象不仅在该公司的美国分部中存在，在亚洲分部、欧洲分部也同样存在。
简而言之，以上数据有力地证明，一家公司的成功与其领导者的情商有关。
同样重要的是，相关研究还显示，只要采取正确的方法，人们完全可以培养自身的情商。
（参见副栏“情商能够习得吗？”）自我认知自我认知是情商的第一要素——早在几千年前，著名的“德尔斐神谕”（Delphic oracle）便告诫人们，要“认识你自己”。
如此想来，自我认知的重要性不言而喻。
所谓自我认知，是指个人对自身情绪、长处、弱点、需求和内心驱动力的深刻洞悉。
有高度自知之明的人，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想，而是对人对己都秉持一种诚实的态度。
有自知之明的人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对他们的工作表现会产生怎样的影响。
比如他知道，在实践紧迫的情况下，自己的表现一定会大失水准。
因此他会仔细规划自己的时间，提前做好工作。
又比如，他知道要求严苛的客户会对自己的情绪造成怎样的负面影响，也洞悉自己心情沮丧的深层原因。
“客户那些吹毛求疵的要求，让我们难以集中精力完成真正必要地工作。
”他解释道，并进一步将内心的愤怒转化为更有建设性的态度。
因此，面对这样的客户时，他完全能够妥善应对。
自我认知还可衍生为对自身价值观及目标的认知。
一个了解自我的人，知道自己追求的是什么，以及为什么。
因此，他可能会拒绝一个薪金诱人的工作机会，因为那不符合自己的个人原则或长远目标。
相反，自我认知不清的人往往会做出一些践踏自己的价值观，引发内心冲突的决定。
一个人可能在某个岗位上干了两年后才后悔地说：“当时觉得薪金还不错，所以我就接下了这份工作。
可现在看起来，这活儿对我来说没什么意义，简直是无聊透顶。
”而有自知之明的人则会作出契合自身价值观的决定。
因此，他们工作起来也往往是劲头十足。
怎样才能看出一个人有无自我认知能力？首先，也是最重要的，自知之明的外在表现就是坦诚，以及有能力实事求是地评价自己。
有自知之明的人，能够正确认识并坦白承认自己的情绪，以及这种情绪对工作的影响——当然，他不见得要做声情并茂，或者忏悔似的告白。
我认识一位供职于某大型连锁百货公司的经理人，她对自己能否协助公司推出一种新型个性化导购服务心存疑惑。
尽管她的团队和老板都没有催促她马上行动，但她主动解释道：“目前我还无法全力以赴支持这项服务的全面推出。
”她承认：“当初我曾力争成为该项目的负责人，但未能如愿。
带着这种情绪我肯定无法投入工作。
请容我调整一段时间。
”后来这位经理人的确进行了认真的自省。
一星期后，她已能全身心地支持这项服务了。
这种自知之明在招聘过程中经常会有所表现。
你可以请应聘者描述他受情绪左右而做出后悔事的一次经历。
有自知之明的应聘者会坦承自己的失败，而且往往会面带微笑，从容讲述这段经历。
要知道，自我认知能力的一大标志便是敢于自嘲。
在绩效评估中也很容易看出一个人是否有自知之明。
有自知之明的人了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。
相反，没有自知之明的人则常常将“有待改进”的信息解读为一种威胁或失败的信号。
有自知之明的人往往也比较自信。
这类人对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务以致失败。
他们知道何时应该寻求帮助，也懂得事先把工作中的风险计算清楚。
对于自己无法独立完成的挑战，他们不会主动请缨。
他们懂得量力而行。
以一位受邀与公司高管一同出席公司战略会议的中层职员为例。
尽管她是与会者当中资历最浅的一个，但她并不仅仅是安静陪坐，噤若寒蝉地洗耳恭听。
她知道自己思维缜密、逻辑清晰、论辩力强，于是便就公司战略提出了自己中肯的建议。
与此同时，她的自知之明也让她懂得不要对自己不擅长的领域妄加评论。
尽管有自我认知能力的人在企业里颇具价值，但我的研究显示，高层主管们在寻找领导人才的时候，往往并不看重这一素质。
许多经理人误把“坦诚”视为“懦弱”，对那些坦然承认自身弱点的员工也未能给予应有的尊重。
后者往往被草率地贴上“不够强势，难以领导他人”的标签而遭到淘汰。
事实上，这些看似懦弱的人反而更适合当领导。
首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。
其次，领导者常常需要公正地评价自己和他人的能力，从而正确判断：我们是否拥有足够的管理专长以确保成功收购竞争对手？我们能否在六个月内推出新产品？能够如实评价自己的人——也就是有自知之明的人——通常也能够对他所管理的组织作出同样可观公正地判断。
自我调控生理冲动往往会导致我们产生情绪波动。
我们无法摆脱它们，但确实可以设法对其加以管理。
自我调控犹如一场持续的内心对话，它是情商的组成要素之一，能使我们免于成为自身情感的俘虏。
能够这样坚持进行内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们有办法控制情绪，甚至能因势利导，从而让一切柳暗花明。
设想一下，某位高管手下的团队向公司董事会提交了一份分析报告，不料董事会发现，这份报告漏洞百出。
这位高管见状不免怒气冲天，恨不得要敲桌子踹椅子。
当然，他可以暴跳如雷，冲手下大声咆哮，或者保持可怕的沉默，对每个人怒目而视，然后拂袖而去。
不过，倘若他擅长自我调控，就会采取另外一种处理方式。
他会谨慎措辞，承认团队的不佳表现，但不会急于盖棺定论。
他会退一步反思失败的原因。
是个人原因吗——是不是团队成员努力不够？或者事出有因，他们遭遇了一些不可控的情况？他本人在这次败局中又扮演了何种角色？考虑过上述问题之后，他会召集整个团队，摆明此次失利造成的后果，坦陈自己的感受。
