(六西格玛管理)六西格玛在中国企业的实施质量与流程能力的双重提升

质量控制中的六西格玛管理模式在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想立于不败之地，必须不断提高产品质量，减少浪费，提高效率。

在这种背景下，质量控制显得尤为关键，而六西格玛管理模式则成为很多企业的首选。

六西格玛管理模式起源于1986年由美国摩托罗拉公司创立，旨在提高生产和交付过程中的品质，并减少不合格产品数量。

本文将从六西格玛的基本原理、关键概念、实施步骤、优势和劣势等方面分析，以期帮助读者更好地了解六西格玛管理模式。

六西格玛管理模式的基本原理是通过数据和统计分析，找出并消除造成质量问题和浪费的根本原因，以实现持续的质量提升。

在六西格玛模式中，质量被定义为产品或服务符合或超越顾客期望的能力，且不出现缺陷。

六西格玛注重过程控制，并通过设定不同的质量等级，如DPU（Defects Per Unit）和DPMO（Defects Per Million Opportunities），对产品质量进行衡量。

同时，六西格玛还强调减少变异性，提高生产过程的可控性，确保产品能够稳定在合格水平上。

在六西格玛管理模式中，有一些关键概念是必须要了解的。

首先是流程，即在整个价值链中，涉及到产品或服务创造的步骤和活动。

六西格玛认为，只有了解整个流程，才能找出问题根源并进行改进。

其次是顾客，顾客需求是企业活动的出发点和落脚点。

企业要根据顾客需求进行产品开发，才能生产出受市场欢迎的产品。

此外，六西格玛还强调团队合作和数据驱动决策，以实现跨部门、跨层级的协作，同时基于数据进行决策，而非依靠主观判断。

实施六西格玛管理模式需要遵循一定的步骤和流程。

首先是明确目标，确定改进的方向和目标，确保整个团队朝着同一个方向努力。

然后是测量现状，通过数据收集和统计分析，了解当前流程中存在的问题和瓶颈。

接着是分析数据，找出问题根源，确定改进措施。

然后是改进流程，通过实施改进措施，消除问题，提高质量。

最后是控制流程，确保改进措施的持续有效，防止问题再次发生。

六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。

σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。

我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。

现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。

对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。

6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。

那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。

第一，它是一种衡量的标准。

从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。

即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。

因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。

6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。

第二，6σ是一个标杆。

管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。

6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。

进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。

第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。

”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。

不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。

六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升★讲师简介胡楠:☆☆六西格玛实施与流程再造专家☆☆六西格玛黑带大师☆☆现任普罗维智资讯公司首席咨询师，六西格玛国际学院首席讲师、全国六西格玛推进委员会专家成员☆☆曾任霍尼韦尔中国区六西格玛战略实施负责人、西门子质量经理、施耐德高级质量咨询师★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）众所周知，质量是企业的生命。

但是，很多企业由于找不到有效的质量管理方法而陷入困境。

六西格玛（Six Sigma）在20世纪90年代中期被通用电气公司成功地从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系，继而成为世界上众多追求管理卓越性的跨国企业最重要的战略举措和管理哲学。

☆学习本课程能帮助企业通过提高质量与流程能力，获得实实在在的巨大收益，值得每位制造型企业领导者和管理人员学习和借鉴。

★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.领会六西格玛战略的内涵与演变2.洞悉六西格玛在跨国企业实施的巨大收益和模式3.思考六西格玛如何帮助企业打造核心竞争力4.理解六西格玛组织架构以及领导角色与行为5.掌握六西格玛在中国实施成功的关键因素★课程对象——谁需要学习本课程★★生产制造型企业高、中、基层管理者★★其他企业管理者★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲质量的发展1．引言2．质量的定义3．质量发展的历史4．质量的四个等级第二讲粗放管理和精细管理1．引言2．粗放管理的特征3．精细管理的特征4. 为什么要向精细管理过渡第三讲公司流程管理1．什么是流程2．公司流程管理3．如何进行流程改进第四讲六西格玛：一种流程的衡量方法1．六西格玛的发展史2．什么是六西格玛第五讲六西格玛流程改进的方法学和一种管理哲学1．六西格玛流程改进的方法学2．六西格玛是一种管理哲学第六讲六西格玛与其他管理方法的区别与联系1．六西格玛和BPR的区别与联系2．六西格玛和ISO的区别与联系3．六西格玛和ERP的区别与联系第七讲实施战略的制定1．引言2．实施六西格玛的步骤3．三种常见的实施策略4．跨国企业实施收益比较第八讲六西格玛人力资源方面的准备1．实施六西格玛需要的三种人2．黑带人员3．黑带项目和绿带项目4．如何提高服务行业的服务质量第九讲实施六西格玛战略的关键因素1．实施六西格玛战略的关键因素2．具备六西格玛水平的公司的领导文化3．中国企业实施六西格玛的建议第1讲质量的发展【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在ＧＢ6583．1－86中的定义按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。

六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。

六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。

2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。

它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。

DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。

DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。

3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。

其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。

3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。

3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。

3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。

它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。

3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。

精益六西格玛在企业管理创新中的实施效果1. 引言精益六西格玛是一种优秀的管理方法论，旨在通过对企业流程进行优化来提高效率和质量。

在企业管理创新中，精益六西格玛被广泛应用，取得了显著的实施效果。

本文将探讨精益六西格玛在企业管理创新中的实施效果。

2. 精益六西格玛概述精益六西格玛是一种结合了精益生产和六西格玛质量管理原则的方法论。

精益生产强调通过消除浪费来提高工作效率，而六西格玛则侧重于通过降低缺陷和变异性来提高产品和服务质量。

精益六西格玛综合了这两种方法，通过精确分析数据、优化流程和减少浪费来实现高效和高质量的企业管理。

3. 精益六西格玛在企业流程改进中的实施效果精益六西格玛在企业流程改进中发挥着重要的作用。

它通过以下几个方面的实施来提高企业管理的效果：3.1 流程优化精益六西格玛方法论强调优化企业流程，消除浪费和多余的步骤。

通过精确的数据分析和流程图绘制，企业能够识别出流程中的瓶颈和无效环节，并提出改进措施。

这样，企业流程变得更加高效，从而提高了生产效率和质量。

3.2 数据驱动决策精益六西格玛注重数据的收集和分析。

在企业管理创新中，通过收集、整理和分析大量的数据，企业能够获得全面、客观的信息，从而做出更准确的决策。

数据驱动的决策能够减少主观因素的干扰，提高决策的准确性和可靠性。

3.3 持续改进精益六西格玛鼓励企业进行持续改进。

企业管理创新需要不断地改进和调整，而精益六西格玛提供了一套完整的方法和流程，帮助企业实现持续改进的目标。

通过持续改进，企业能够不断提高管理效率和质量水平，保持竞争优势。

4. 精益六西格玛在业绩提升中的实施效果精益六西格玛不仅在企业流程改进中取得了显著效果，也在业绩提升方面发挥了重要作用。

以下是精益六西格玛在业绩提升中的实施效果：4.1 缩短交付周期通过分析和优化流程，精益六西格玛能够减少生产过程中的浪费和变异性，从而缩短交付周期。

当企业能够更快地将产品或服务提供给客户时，可以提升客户满意度并增加销售额。

《六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升》第一讲质量的发展1．引言 2．质量的定义3．质量发展的历史 4．质量的四个等级第二讲粗放管理和精细管理1．引言 2．粗放管理的特征3．精细管理的特征 4. 为什么要向精细管理过渡第三讲公司流程管理1．什么是流程 2．公司流程管理 3．如何进行流程改进第1讲质量的发展【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在ＧＢ6583．1－86中的定义按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。

产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。

2.在ISO90002000版中的定义在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。

一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。

3.质量的分类质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。

其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。

评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。

6σ战略与质量的关系6σ的含义详见第4讲的有关论述。

过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。

另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。

即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。

1．6σ战略拓宽了质量的定义不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。

人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。

对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。

在6σ的世界里，这种权力是相互的。

对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。

六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪,管理与质量是永远不变的至理.在全球化经济背景下,一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后,逐渐引起了欧美各国企业的高度关注,这项管理便是六西格玛模式.六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原那么和技术.它包含了众多管理前沿的先锋成果,以"零缺陷"的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破.西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的代码.企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现.传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平,只有0.27％为次货.又或者解释为每一千个产品只有2.7件为次品.很多人认为产品达至此水平已非常满意.可是,根据专家研究结果证明,如果产品达到99.73％合格率的话,以下事件便会继续在现实中发生：每年有20,000次配错药事件；每年不超过15,000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误.由此可以看出,随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化,企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位.事实上,日本已把"6 Sigma"作为他们品质要求的指标.六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度.如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了.六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的.美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程和降低了材料成本.六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一.实施六西格玛对于一个企业来说,不仅仅只是一系列的训练.它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念.六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上,为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量.他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术,应用到一个简单的流程模式DMAIC中,通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善.以达到每一个环节的不断改善〔Continuous Improvement〕的战略目标.索引目录•关于六西格玛•六西格玛质量•六西格玛管理•为什么要用六西格玛质量•为什么要用六西格玛管理•六西格玛与传统质量活动的不同•六西格玛的主要工具•六西格玛管理对企业文化的影响•六西格玛成功案例关于6西格玛美国通用电器〔GE〕公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为"世界头号老板".1999年GE公司市值突破3000亿美圆,成为世界上最赢利和最值钱的企业.是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生说是GE公司的"6西格玛"、"产品服务"、"全球化"三大发展战略.韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙.他说6西格玛"是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略".在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业上,你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人".今天,越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列,也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手.为了帮助企业了解、掌握和实践6西格玛管理,我们推出了解决方案.这套解决方案是今朝科技研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛管理实践,大量参考了国外6西格玛管理咨询研究机构的报告与专著的基础上,与美国SBTI 公司和中国YOUNGV公司根据几年来推进企业持续质量改进的实践经验,结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的.旨在通过实施6西格玛管理,使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界,从而提高顾客满意度和企业的赢利能力,达到提高企业核心竞争力的目的.解决方案以突破式解决问题的DMAIC流程为核心,涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源的准备与培训、实施过程与过程评价、相关技术方法〔包括"硬工具"和"软工具"〕的应用、管理信息系统的开发与使用等方面.随着解决方案的实施,我们将陆续推出相关的研讨班和培训班,推出相关研究报告,我们还将结合企业的需求,为6西格玛管理在企业的实施提供技术支援.点击返回索引目录6西格玛质量6 Sigma文化可以为企业提供战略方法和相应的工具,通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法,消除包括从生产到销售,从产品到服务所有过程中的缺陷,从而改善企业的利润.什么是6 Sigma? 在统计学中, 是希腊字符,代表标准差,用来对变异进行测量.对于任何企业来说,过程变异都是他们最大的敌人之一,因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求,为企业带来损失.大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平,也就是说在100万个造成缺陷机会中,存在6,200至68,000个缺陷.相对而言,保持6 Sigma运作的企业,在100万个造成缺陷的机会中,只有不到3.4个缺陷.6 Sigma系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略,通过实施6 Sigma改善项目,改善制程,减少变异.这一目标要通过两套6 Sigma系统方法来完成：DMAIC和DMADV.6 Sigma DMAIC过程〔D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制〕主要针对不能满足要求的过程,对其进行突破性改善.6 Sigma DMADV过程〔D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证〕主要针对新产品和过程的开发,使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平.以上的这两个过程都是由6 Sigma绿带和黑带负责实施,由6 Sigma黑带导师负责监督执行.目标：减少变异,实现突破性改善6σ：新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法,就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者.西格玛"σ"是希腊字母,在统计学上用来表示数据的分散程度.对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值偏离程度.6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半.对顾客要求高度符合.在以缺陷率计量质量特性时：用"σ"度量缺陷率.6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm.〔ppm：一百万分之一〕点击返回索引目录六西格玛管理6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略.是使企业获得快速增长的经营方式.经营业绩的改善包括：·市场占有率的增加·顾客回头率的提高·成本降低·周期降低·缺陷率降低·产品/服务开发加快·企业文化改变是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法.由最高管理层提出改进/革新的目标〔这个目标与企业发展战略与远景密切相关〕、资源和时间框架.这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制〔DMAIC〕的结构化的改进过程为核心.DMAIC用于三种基本改进流程：6西格玛产品/服务实现过程改进6西格玛业务流程改进6西格玛设计SSDP·在实施上由"倡导者Champion"、"黑带大师MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障.这种革新方法强调定量方法/工具的运用,强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助.SIGMA系统的效益任何企业在建立和实施 6 Sigma系统之后,除了能够大幅度的节省物料和劳动力,还能够：提高客户满意度缩短作业周期改善生产力改善企业生产能力和增加产量全面降低不良率增强产品可靠性降低半成品<WIP>数量改善流程"你的公司可能要用超过25%的营业额来处理问题.但对于成功实施6 Sigma 的公司来说,用来进行处理问题的费用还不到营业额的5%."点击返回索引目录为什么要用六西格玛质量关注过程〔特别是企业为市场和顾客提供价值的"核心"过程〕•任何过程都存在波动,包括生产过程、服务过程、商务过程等.而波动是影响顾客满意,即：质量、成本、周期的"敌人".•提高质量同时降低成本并缩短周期,取决于过程特别是核心业务过程的能力.这个能力可以表述为过程输出波动的大小.•过程能力用"西格玛"来度量,西格玛越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强.西格玛与过程改进•如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程,大约每年可以提高一个西格玛水平•可获得下述收益：•利润率增长20%•产出能力提高12%—18%•减少雇员12%•资本投入减少10%—30%对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6西格玛革新,每年可提高一个西格玛水平,直到达到西格玛,无须大的资本投入.这期间,利润率的提高十分显著.而当达到西格玛时,再提高西格玛水平需要对过程重新设计〔6西格玛设计〕,资本投入增加,但此时产品/服务的竞争力提高,市场占有率提高.点击返回索引目录为什么要用六西格玛管理为了生存："为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存.从70年代到80年代,摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场,后来又失掉了BP机和半导体的市场.1985年,公司面临倒闭.一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司.经过日本人的改造后,很快投入了生产,并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20.他们使用了同样的人员、技术和设计.显然问题出在摩托罗拉的管理上.在市场竞争中,严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭".在其CEO的领导下,摩托罗拉开始了6西格玛质量之路.今天,"摩托罗拉"成为世界著名品牌,1998年,摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖.他们成功的秘密就是6西格玛质量之路.是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司.使企业获得核心能力：企业是否能够生存,是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值.按照经济学的理论：Q 质量V 价值= ——————P价格6西格玛核心能力：提高质量,降低成本,使价值最大化,顾客满意/市场竞争力强.点击返回索引目录六西格玛与传统质量活动的不同陷点击返回索引目录六西格玛的主要工具度量技术：•DPMO的计算方法•过程能力分析技术〔包括长/短期过程能力分析〕基本技术：新、老七种工具高级技术：•SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动•DOE/田口方法优化设计技术,通过DOE,改进过程设计,使过程能力达到最优•FMEA 风险分析技术,辅助确定改进项目,制定改进目标•QFD 顾客需求分析技术,辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求•防错从根本上防止错误发生的方法软技术：•领导力•提高团队工作效率•员工能力与授权•沟通与反馈点击返回索引目录六西格玛管理对企业文化的影响说起企业文化来,似乎让人们感到很抽象.但是,仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准那么,你就不难感觉到它的存在.简单地说,企业文化就是"我们这儿做事的方式".当你试图去改进质量,特别是通过改进工作过程〔包括加工、服务、行政和管理等〕以获取最佳产品和服务质量的时候,文化便显示出巨大的阻力.可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在.因此,霍德盖茨先生指出：〔1〕当战略与文化发生冲突时,文化恒胜；〔2〕当企业文化与变革的精神不相容时,变革的努力将遭到失败.霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训.分析这些成功企业的经验教训,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训,我们不难发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步.那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步.从而创造出良好的企业质量文化,保证了6σ质量战略的成功.上下成为团结协作的集体,因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的,它需要集体的智慧和团队精神.点击返回索引目录六西格玛成功案例美国通用电器公司<GE>l 1995年末开始推行6西格玛；l 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、亿美圆/1998、15亿美圆/1999；l 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998l 市值突破30000亿美圆美国联信公司l 从1994年开始推行6西格玛l 推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆l 利润率超过14%/1999l 是市值增长最快的企业点击返回索引目录六西格玛总结以及实现方式一、何谓 6 sigma管理?Sigma<中文译名"西格玛">在统计学上是指"标准差",6 sigma即意为"6倍标准差",在质量上表示每百万个产品的不良品率〔PPM〕少于,但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量,而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.在整个企业流程中,6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误,这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等.6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于,这对企业来说是一个很高的目标.6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准,它更代表着一种全新的管理理念,即要企业改变过去那种"我一直都这样做,而且做得很好"的思想,因为尽管过去确实已经做得很好,但是离6 sigma管理的目标还差得很远.二、6 sigma管理的起源进入二十世纪九十年代以后,全球的市场竞争日益激烈,这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率.在这样的背景下,摩托罗拉公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企业中推行.自从采取6 sigma管理后,该公司平均每年提高生产率％,因质量缺陷造成的损失减少了84％,摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功,成为世界著名跨国公司,并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖.不过让6 sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司〔GE〕,该公司自1995年推行6 sigma管理模式以来,由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的％提升到1998年的％.GE的总裁韦尔奇因此说："6 sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业.我们的目标是成为一个6 sigma公司,这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷."6 sigma管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后,立即引起了世界各国的高度关注,各大企业也纷纷效仿引进和推行6 sigma管理,从而在全球掀起了一场"6 sigma管理"浪潮.三、6 sigma管理的实施效益任何一项管理模式,不管它在理论上有多大的创新和理论价值,如果它不能给企业带来实际的收益,那它也将是毫无意义的.6 sigma管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式.6 sigma管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,它可以使企业获得快速的增长及可观的收益.一般来说,经营业绩的改善包括以下部分：市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等.据调查,目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4 sigma的水平,这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷,这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30％来进行弥补.根据麦肯锡公司的调查和研究表明,如果一个3 sigma企业组织其所有资源改进过程,大约每年可以提高一个sigma水平,即每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12-18％；雇员减少12％；资本投入减少10-30％,而且直至提升到4.8 sigma企业均无须大的资本投入,当达到4.8 sigma时,再提高到6 sigma那么需要增加投入,但此时产品的竞争力已大幅提高,市场占有率极高,给企业带来的利润将远远大于此时的投入.GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明.四、6 sigma管理执行成员6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织,以确保企业提高绩效活动具备必须的资源.一般情况下,6 sigma管理的执行成员组成如下：倡导者〔Champion〕：由企业内的高级管理层人员组成,通常由总裁、副总裁组成,他们大多数为兼职.一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行,主要职责为调动公司各项资源,支持和确认6 sigma全面推行,决定"该做什么",确保按时、按质完成既定的财务目标,管理、领导黑带大师和黑带.黑带大师〔Master Black Belt〕：与倡导者一起协调6 sigma项目的选择和培训,该职位为全职6 sigma人员.其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员,组织和协调项目、会议、培训,收集和整理信息,执行和实现由倡导者提出的"该做什么"的工作.黑带〔Black Belt〕：为企业中全面推行6 sigma的中坚力量,负责具体执行和推广6 sigma.同时负责培训绿带.一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带.该职位也为全职6 sigma人员.绿带〔Green Belt〕：为6 sigma兼职人员,是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者.他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用,通常为公司各基层部门的负责人.6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定.以上各类人员的比例一般为：每1000名员工,应配备黑带大师1名,黑带10名,绿带50-70名.6-Sigma项目主要参与人员的责任和作用如下：最高管理层负责挑选顾问,协调高层管理工作坊,审批首批黑带,演示6 Sigma测量系统,确定关键改善重点,改进项目的进展,建立奖励晋升体系.项目领导负责统筹管理人员的培训,挑选黑带人员,选择实施项目,组织审核,实施奖励和晋升体系.黑带人员和绿带人员协调确认和实施项目,向项目领导报告项目进展和存在障碍,协调对部门经理和员工进行培训.五、6 sigma管理的实施方法目前,业界对6 sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准.大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的"七步骤法"〔Seven-Step Method〕作为参考."七步骤法"的内容如下：1、找问题〔Select a problem and describe it clearly〕把要改善的问题找出来,当目标锁定后便召集有关员工,成为改善的主力,并选出首领,作为改善责任人,跟着便制定时间表跟进.2、研究现时生产方法〔Study the Present System〕收集现时生产方法的数据,并作整理.3、找出各种原因〔Identify Possible causes〕集合有经验的员工,利用脑力风暴法〔Brain storming〕、控制图〔Control chart〕和鱼骨图〔Cause and effect diagram〕,找出每一个可能发生问题的原因.4、计划及制定解决方法〔Plan and implement a solution〕再利用有经验的员工和技术人才,通过各种检验方法,找出各解决方法,当方法设计完成后,便立即实行.5、检查效果〔<Evaluate effects>通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果.6、把有效方法制度法〔Standardize any effective solutions〕当方法证明有效后,便制定为工作守那么,各员工必须遵守.7、检讨成效并发展新目标〔Reflect on process and develop future plans〕当以上问题解决后,总结其成效,并制定解决其它问题的方案.Six Sigma Culture TM 系统解决方法指定项目领导,组织并实施整个项目；公司管理层就实施方法进行讨论,确定各自的责任,选择实施方案,确保管理层对关键成功因素的理解；确定改善机会,建立公司和部门目标；为黑带培训挑选黑带候选人；筛选及确定改善项目；就管理层人员的在6 Sigma改善体系中的不同责任进行培训,推动系统改善；指定不同部门的6 Sigma领导,就具体项目进行协调；实施对第一批及后续的黑带人员的培训；安排对改善工作的进展进行审核；建立6 Sigma测量系统,奖励和提升系统,对成功实施6 Sigma的个人进行表彰.六、6 sigma管理在中国近几年来,6 sigma管理在西方企业中倍受推崇,取得了巨大的成效.虽然国内有些大企业如海尔等对实施6 sigma管理做了些尝试,但对绝大数的中国企业来说,6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上.造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱,许多基础的管理工作都没有做好,6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好,6 sigma管理好象没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好,哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等,其实越是这样经营困难的企业,越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题.而那些自认为已经做得够好的企业,实际上改进的余地还相当的大.当然,国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限,而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数,而软件系统更可帮助企业推行6 sigma管理.尽管6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段,但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高,6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用.6-Sigma:案例案例1一个半导体簿膜设备制造商在"6-Sigma"实施前的状况是：由于设计研发周期过长,该公司总是不能及时将产品推入市场,而且由于故障率太高,导致售后服务和维修成本过高.售后服务和维修成本包括：〔1〕顾客报怨、投诉和保修成本；〔2〕客户维修成本；〔3〕延迟发货和停产损失.该公司一台设备的平均单价是US＄7500K.该公司希望通过"6-Sigma"的改进运作,能使公司赶上其竞争对手,如Toshiba,Actel,Applied,Material等公司.该公司的"6-Sigma"运作是从建立"6-Sigma"团队开始的.核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成,其它部门〔如市场、制造、财务、质量等〕负责支持与协助.公司的总裁直接领导一个"6-Sigma"负责人,该"6-Sigma"负责人是由公司的副总裁担任.在"6-Sigma"负责人之下,是"6-Sigma"黑带委员会〔包括MBB黑带师、研发总监、技术总监〕、"6-Sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队.该公司"6-Sigma"的推进步骤如下：由管理高层确定"6-Sigma"的开展计划和管理结构,选定KPI,然后进行管理高层的培训和"6-Sigma"BB培训.在培训过程中,BB黑带项目也要同时选定和实施,最后是项目的审核.选定的KPI是：〔1〕研发周期缩短2个月；〔2〕生产过渡期合格率由65%提高到80%；〔3〕。

构建运营能力领导力素质提升培训课程设计与具体教案一旦组织的战略清晰，核心问题则转变为如何系统性地构建“卓越运营”体系。

这就涉及重新审读广义组织结构（责任、流程、绩效系统、激励机制、信息化手段等）的必要性，检查各项内容是否相互协调，有效支持战略目标实现。

本项领导力发展有较多行之有效的方法，比如，您可用组织一次员工的高效工作的研讨，不仅为澄清如何能使团体目标更加契合更大的组织目标，更加为了了解部属正在面临的组织、机制和流程阻碍（尤其是与核心业务目标相关的），进而组织对有阻碍的系统或结构进行改革，做到事发之前的积极应对。

本项领导力发展的要点是“动用有效的工具发掘运营体系的问题”，并且“坚持不懈地推进体系完善”。

培训（部分课程有待开发）编号课程名称学时培训目标1 《飞阳集团业务流程再造――重点项目推进情况定期沟通培训》4小时/每期通过互动式课堂讲授，沟通集团流程再造最新进展，以及对“运营卓越型”战略定位的最新诠释和要求，帮助领导者了解并紧跟集团的战略部署，推进体系再造2 《企业流程再造及信息化》4小时旨在帮助领导者了解基本的流程再造BPR和信息化工作的概念和对业务价值提升的意义3 《六西格玛在中国企业的实施－－质量与流程能力的双重提升》2小时领会六西格玛战略的内涵与演变，洞悉六西格玛在跨国企业实施的巨大收益和模式，思考六西格玛如何帮助企业打造核心竞争力，理解六西格玛组织架构以及领导角色与行为，掌握六西格玛在中国实施成功的关键因素阅读管理书籍编号书籍名称作者姓名内容简介1 《运营战略》奈杰尔·斯莱克等本书配有大量的表格、图形和理论框、并结合具体的案例，深入浅出地分析运营战略的相关概念、原理和方法，将为中国境内苦于不知如何更好地制定运营战略地企业提供有效指导2 《水平组织》奥斯特罗夫国际著名的科尔纪咨询公司的合伙人奥斯特罗夫在本书中首先阐述了垂直组织存在的种种弊端，然后通过对通用电气、摩托罗拉、福特汽车等大公司成功运用水平组织理念案例的分析，详细探讨了水平组织的具体做法，其中包括水平组织结构的设计、构建和运作，以及企业推动水平组织时应注意的事项；通过对巴克雷银行住房财务部的分析，强烈驳斥了大多数企业中以职能分类的垂直定向；通过对施乐、职业安全和健康管理局的研究，详细说明了水平组织的细微差别。

六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法摘要:质量管理是企业生存和发展的基础。

从1987年开始,摩托罗拉开始了其六西格玛质量之路。

摩托罗拉的成功,给我们指出了一条新的质量之路。

90年代,通用电气公司也成功地实施了六西格玛质量管理,其取得的巨大成功让全世界对六西格玛质量管理有了新的认识。

今天飞利浦、摩托罗拉、联迅、美国快递、杜邦、福特也加入了六西格玛质量管理的系列。

文章介绍了六西格玛质量管理的发展历史和基本原理,提出了我国企业实施六西格玛质量管理注意的问题。

关键词:六西格玛；发展历史；基本原理一、什么是6σ6σ(六西格玛)是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。

它包含了众多管理前沿的先锋成果,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的符号。

在统计学中,σ是标准差,表示分布偏离目标值μ程度。

在正态分布中,随机变量的ζ的密度函数为p(x)=12πσ-2(x-μ)x落在目标值的μ的周围3σ的概率为:P(|ζ-μ|≤3σ)=∫μ+3σμ-3σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.73%x落在目标值的μ的周围6σ的概率为:P(|ζ-μ|≤6σ)=∫μ+6σμ-6σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.99966%这也表示落在6σ之外的概率为1-99.99966%=0.00034%=3.4ppm企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。

传统的公司一般品质要求已提升至3σσ这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。

事实上,日本已把“6σ”作为他们品质要求的指标。

六个σ的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了。

在中国企业中实施6 Sigma质量和工艺能力的双重提高第一讲质量发展[本讲座的重点]质量观念质量发展史质量等级什么是质量质量的定义1. GB6583.1-86中的定义根据GB6583.1-86中的定义，质量为“满足指定或潜在要求（或需求）的产品，过程或服务的特征和特性之和”。

产品质量应包括满足产品功能，寿命和可靠性要求的适用性质量和制造质量。

2. ISO90002000版的定义在ISO90002000版本中，质量是一组固有特性满足要求的程度。

通常，满足要求的程度用于衡量质量。

如果满足要求，则质量被评估为更好；如果不满足要求，则表示质量很差。

3.质量分类质量可以分为各种质量，例如产品，服务，人员和管理。

其中，产品质量是指满足产品规格的程度；服务质量是指满足客户服务要求的程度；人员素质是指满足公司人员素质要求的程度。

评估的质量主要取决于对要求的符合程度。

6σ战略与质量之间的关系6σ有关含义，请参见第4讲中的相关讨论。

过去，质量的定义强调符合标准，因此公司努力使产品符合某些规格。

另外，质量的定义通常忽略了产品或服务仅包含单个元素的事实。

即使产品或服务仅由五个要素组成，并且每个要素都遵守标准，但是在将它们集成在一起时，很难协调工作。

1.6σ战略拓宽了质量的定义无论对于公司还是用户，质量都包括经济利益和实用性。

人们认为质量是一种状态，供需双方都有权评估交易关系的任何方面。

新定义质量的关键是获得“评估能力”。

在6点钟σ在世界上，这种力量是相互的。

对于公司而言，这意味着公司可以合理地期望在最大利润的基础上为客户提供高质量的产品；对于客户而言，这意味着用户可以合理地期望以最低的价格购买最优质的产品。

和服务。

2.6σ目标6σ目标是增加公司的利润并减少客户的购买成本。

6σ以最大化利润的形式为公司提供最大价值，同时通过以最低的价格购买高质量的产品或服务为用户提供最大的价值。

它是一种商业策略和哲学，其基础是公司可以通过减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强的竞争优势。

六西格玛在改善企业流程中的应用体现
六西格玛是一种高效的管理方法，通过对企业流程的分析和改进，可以实现质量的提升和效率的提高。

它以数据为基础，通过减少变异和消除缺陷，帮助企业实现持续改善。

具体体现在如下（深圳天行健六西格玛咨询公司总结的）几个方面：
数据驱动决策：六西格玛强调数据的重要性，通过收集和分析大量的数据，可以准确地了解流程中存在的问题和瓶颈。

企业可以根据数据做出决策，避免凭借主观猜测而采取不准确的改进措施。

流程优化：六西格玛通过分析流程，找出其中的低效环节和浪费，然后提出改进方案。

通过简化流程、减少重复和无价值的环节，企业可以提高工作效率，降低成本。

团队合作：六西格玛注重团队的共同努力和合作。

团队成员可以共同参与问题的识别、数据的收集和分析，通过集思广益的方式找到最佳的解决方案。

团队合作也有助于提高沟通效率，减少误解和冲突。

持续改进：六西格玛认为改进是一个持续的过程，而不是一次性的活动。

通过建立反馈机制和监控系统，企业可以不断地检查流程的效果，并进行必要的调整和改进，实现持续的质量提升。

客户导向：六西格玛将客户的需求和期望放在首位，通过对流程的改进来实现客户满意度的提高。

六西格玛帮助企业从客户的角度来审视流程，并确保流程能够按照客户的要求提供价值。

总之，六西格玛在企业流程改善中扮演着至关重要的角色。

它可以帮助企业发现并解决潜在问题、优化流程、提高工作效率、提升客户满意度以及增强竞争力。

在实施六西格玛的过程中，企业需要注意领导层的支持和参与、培训和教育、持续改进和创新以及跨部门协作等方面。

只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。