全面预算管理培训

组织的驱动

员工开展

业务提高方案 方案和预算

绩效评估

业务绩效报告

鼓励体系

业务的驱动 全面预算管理培训

第一局部 概述

一、培训目的

1. 通过此次研讨，帮助金瀚公司管理人员准确理解全面预算的概念与作用

2. 通过介绍全面预算管理的理念与模式，使金瀚公司管理人员更好地理解预算与公司战略、公司业务运营、各项职能管理之间的关系

3. 通过介绍预算管理模式和成功企业预算管理实践，帮助金瀚公司管理人员了解先进企业实行预算管理的相关经验；

4. 介绍北大纵横对建立金瀚集团全面预算管理体系的初步设想

二、概念界定

1. 全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

2. 全面预算管理需要组织全员的参与，即“人人算账〞参见图 1.1：

3. 全面预算管理将企业战略转化成相应的行动方案和指标，驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效

战略性驱动战略分析

战略执行反响 平衡计分卡

组织的驱动

员工开展

业务提高方案 个人目标设定

绩效评估

业务绩效报告

鼓励体系

业务的驱动 三、全面预算的价值

1. 预算涉及公司所有部门以及各项经营活动，其有效推行有助与企业内部的沟通和协调，帮助经理们协调行动，保障总体目标实现

2. 预算的制定与执行为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为标准

3. 通过明确在方案中的责任促使管理人员和业务人员超前思考，有助于业务部门分析需求，争取资源

4. 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和

监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照

四、全面预算管理体系的总体框架

1. 根据商业环境和内部的能力制定公司战略

2. 将战略细化到目标和考核指标

3. 为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的本钱费用、主要的负责部门

4. 根据确认的执行措施编制预算

5. 执行

6. 将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行比照修正

7. 对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改良

五、几组概念的区分

1. 全面预算管理概念理解的关键点

1. 预算是每一个管理者的重要职责，而不是财务部的事情

2. 预算不是一个独立于运营以外的系统，而是战略及运营方案的细化

3. 预算需要预测未来，但更重要的是考虑如何走到未来

4. 预算必须有积极的绩效管理支持

2. 方案管理与预算管理的关系 传统方案管理 现代预算管理

内容 数量化的资料 评价、估计、假设、判断

编制方式 大量的预测 少量的预测，以提出优劣方案的方式进行预言

时间选择 时间跨度长 时间跨度短，经常审查滚动式周期，采取时间上的滚动预算

主要动力 来自方案员 来自公司最高管理层

管理方式 方案员收集、加工资料并将方案印发给各管理部门 目的是使各级管理部门参与，不是为方案而方案 环境 比

较因素 司战略的相互 3. 预测与预算的关系

1. 预测是在科学根底上对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判

断；根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统

2. 预测风险性大小决定了预算水平及其预算质量的上下

预测结果越确定，预算过程越简单，准确性也越高；预测结果越不确定，预算过程越复杂，准确性也越差

4. 预算目标与公司战略规划的关系

预算目标与公司战略规划的差异性 预算目标与公

司战略的相互

预算目标 公司战略规划 关系

比拟因素 时间 1年 3—5年

预算目标必须表达公司战略的要求，企业不同开展时期的战略趋向不同，那么预算目标的定位也不同 范围 中短期特定任务的完成 企业长远目标的实施

主要为企业经营战略规划的实施提供支持和保证 企业内外部环境中长期开展规划和资源配置

指标 侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、经营成果的具

体规划、控制和考评 更侧重于宏观指标，不具体仅具有指导意义

第二局部 全面预算管理模式介绍

一、全面预算管理主要模式介绍

1. 资本预算管理模式

1.1 经营特点

❖ 大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负

❖ 新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性

❖ 面临较大的投资和经营风险

1.2 管理重点：加强对资本支出的管理

1.3 资本预算管理模式

❖ 公司从资本投入预算开始介入管理全过程

❖ 预算以资本投入为中心

❖ 积极进行投资概算

❖ 利用财务决策技术进行资本支出的工程评价

❖ 工程投资总额预算和各期现金流出总额预算

❖ 融资预算

❖ 利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理

❖ 对照资本预算，评价资本支出工程的实际支出效果

2. 以销售预算为核心的预算模式

2.1 经营特点

❖ 业务渐为市场接受， 市场需求总量直线上升

❖ 管理的中心是通过市场营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入❖ 现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于 较低水平

2.2 管理重点：市场多变，重点是开发市场，提高市场占有率，并在此根底上理顺内部组织的管理关系

2.3 关注的主要内容

❖ 以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算

❖ 以“以销定产〞为原那么，编制生产、本钱、费用、等各职能预算

❖ 以各职能预算为根底，编制综合财务预算

❖ 从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心

3. 以本钱控制为核心的预算管理模式

3.1 经营特点

❖ 市场增长减慢，具有较高且 稳定的销 售份额

❖ 公司在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于本钱这一相对可控因素，

本钱管理策略影响期望利润上下的实现程度

❖ 净现金流 量为正且 较为稳定

3.2 管理重点：本钱控制是企业管理的核心

3.3 适用范围

4. 以现金流量为核心的预算管理模式

4.1 经营特点

❖ 财务特征是业务活动中有大量现金流入流出，而潜在投资工程未确定

❖ 产生大量现金流

4.2 管理重点

❖ 监控现金的流入流出，确保资金平衡

❖ 有效利用资金

4.3 适用范围

较为适用于业务迅速开展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制

5. 以目标资本利润率为核心的预算管理模式

5.1 经营特点

❖ 公司为了使生命 “无限〞延伸，必然要向业务的多 元化、系列化开展，使集团管理模式得以开展

❖ 如何针对不同子公司、分公司的经营控制、业绩考评，以发挥集团整体优势，是管理的首要问题

5.2 管理重点

❖ 加强对子、分公司的控制与考核

5.3 适用范围

通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式，加强对子公司、分公司的控制与考核

二、企业管理中容易遇到的预算问题

1. 轻视预算的观念

1. 认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、开展目标和年度方案的进展状况进行细化

2. 认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率

3. 认为预算编制中基于市场因素的不断变化，可能使预算流于形式

预算制订

各部门的经营目标制定得较低，不用经营部门努力就可可以到达

各部门编制的方案比拟零散，部门内部和部门之间的方案缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突

预算制定的目标与负责人员的职责不相匹配

无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长

预算执行监控

1. 各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展

状况

2. 预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制

3. 部门绩效考核缺乏根底和比拟对象

三、预算管理借鉴

1.

最正确实践原理

▪

▪ 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标

▪ 加强预算制定过程中的相互沟通

▪ 对预算制订者实施相关培训

2. 最正确实践二：设计战略性分配资源的流程

最正确实践原理

▪ 有着最正确实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求。在资源分配的过程中节省了时间，加大对工程及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效

▪ 设计高效、合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略；对营运和资本预算的回忆进行协调；对工程建议书采用综合考虑的标准，对工程建议书的评估采用一致的标准；采用跨部门的团队来评估工程建议书，按需求监控结果并修改流程

3.

最正确实践原理

▪ 除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强鼓励机制的转变，表达绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。

▪ 在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能到达各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。

4.

最正确实践原理▪

▪ 当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就本钱的预算差异进行监控，这样有助于本钱控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价。

▪ 此外，管理层还能够发现改良运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改良工作。

5. 最正确实践五：制定预算中要包含对变化因素的考虑

最正确实践原理

▪ 业务单元或部门可以对变化的业务环境做出更快，更准确的反响，减少其对公司整体业绩的影响。最高管理层能增加利益相关者对其的信任—包括供给商、战略伙伴、投资人、雇员和监控者。通过与利益相关者保持策略和战略上转变的沟通，最高管理层可以让他们相信公司的长远目标是可以实现的

▪ 在预算回忆中报告情况的变化因素;对不同的假设情况建立情景模型;为具有竞争优势的时机预留预算;为辅助预算制定而采取具有弹性的预测技巧

第三局部：预算管理体系设计

一、 全面预算管理体系设计过程应遵循的原那么

1. 结合企业战略来设计预算

预算编制以公司的开展战略目标和公司在各具体方面的根本策略为编制原那么，以

良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为根底

2. 降低预算的复杂度和周期

降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制订所需的时间和本钱，并降低对企业

正常经营所造成的影响

3. 设计分配资源的程序

企业内部在资源分配上的竞争是不可防止的，企业必须设计资源分配的程序以支

持企业的主要战略

4. 设计有弹性的预算

设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场

的变动作出迅速反响，如设计多情境预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因

5. 结合本钱控制设计预算

精确的本钱信息是全面预算的根底，大量的可获得的本钱信息将大大提高预算制

定的准确性和制订的速度 。同时，采用会计系统来跟踪钱花在什么地方以及为什么要这样花，有助于实现更有效的本钱控制

6. 协调与绩效考评的关系

预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳

入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，实现预算目标是第二位的目标