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为什么B端产品经理需要具备服务思维？服务本身也是B端产品的核心价值之一，B端产品70%创造价值，30%服务。
不同于C端产品经理偏向于研究用户整体行为，B端产品经理通常都是直面客户。
在产品生命周期的多个环节，都需要与客户深入接触。
需求沟通、业务分析、产品验收、后期维护迭代等等。
更好的服务有助于高效解决客户问题。
B端产品一般都是付费使用，后期维护收费，利润渠道较为单一。
而服务可以提高产品的溢价。
从客户的角度分析，服务的本质客户是获得满意的结果。
客户都希望自己的需求和问题，得到最及时最完美的解决。
服务对于产品经理，并不一定擅长，但我们可以构建自己的服务体系，提升自己服务思维。
那B端产品经理应该如何做好服务那？笔者根据自己的经验，总结了一下几点。
（1）服务的态度当客户反馈问题或需求时，要立即响应。
即使是技术相关的问题，产品经理也需要及时的响应，做好问题跟踪。
如果用户反馈的需求，不能及时满足时，产品经理需要与用户沟通并解释缘由，最好帮助用户找到可行的替代方案。
B端产品在服务时，原则就是决不能让客户等待。
客户面对的情况可能比预期的更加恶劣。
很多问题或需求，产品经理需要主动与客户沟通，给客户一个积极反馈。
一些小优化，产品经理也可以主动的告知用户，而不要仅仅发产品内的公告。
产品内的消息通知和主动的沟通，存在的是情感的差异。
「主动」对于客户，就代表着重视。
笔者曾经做电商产品时，针对每个客户都会建一个服务群。
群里包含客户，和我们的技术、运营、产品、甚至于负责人等。
我们会将我们的角色备注好，要求30人以上。
如果人员不够，我们会加入一些机器人账号。
当用户反馈问题或需求时，我们中不定的一个人，会立即响应，艾特相关的人员处理。
做到只要客户需要，我们就会在第一时间第一地点出现。
（2）专业性在参与到客户服务，或者沟通时，产品经理需要展示一种「专业」的态度。
这种「专业」能极大增强用户的信心。
专业体现在很多方面，比如前期的准备工作、对客户业务的分析、对客户场景的理解等等。
管理·为什么说做to C 的人比较难去做to B作者：暂无来源：《企业观察家》 2019年第3期前几天在线下大课的私享会上,有个同学问了个问题。
他本来一直是做to C 软件系统的,积累了很多经验。
他发现很多公司也需要这样的系统,他想把能力和经验包装起来,卖给这些公司,问我应该怎么做才能够快速打开市场?我说,你要想快速打开市场,靠你自己是不行的,你应该组建个团队来帮助你,而且这个团队应该是由从SAP、华为、微软或者IBM这样的公司出来的、销售经验丰富的人组建的。
他说难道就不能放到网上来卖?这不是更方便?我说,因为你做了很长时间的to C 产品,可能对to B 行业不太了解。
下面,我就来说说我对to C和to B 的理解,它们到底有什么差别,希望对你能有所启发。
决策流程不同第一,to B 和to C 的本质差别是决策流程不同。
什么意思? to B 是面向企业,to C 是面向个人。
企业的购买决策不是由一个人决定的,而是由流程来决定的。
你买个化妆品,基本不用和老公商量,家里买个贵点的电视,你和老公商量一下,也就拍板定了。
流程特别简单,一个人就拍板了,大不了两个人口头商量一下。
你们两人之间不需要审批流程,不需要互相报告,也不需要提个申请,签个字,没那么复杂。
可是to B 就不同。
只要是几十个员工以上的企业,就需要有审批流程了。
员工想买个东西,提交申请后,需部门经理同意,还要上报财务经理甚至总经理批。
如果公司再大,就会有专门的采购部,专门负责寻找公司要买的各种各样的东西。
甚至会办招标会,向社会公布说我们要采购一批东西,向全社会询问谁有兴趣向我们供货。
这至少需要3 家公司比价,还会有监理来看看这3 家的产品是不是符合质量要求。
报价结束后,公司内部还会有个评委会对3 家公司进行打分,看看各家的信誉怎么样,产品怎么样,技术怎么样,等等。
打分完毕后再报给公司的副总经理、副总裁去审批,超过一定金额,可能还要上报总经理审批。
to b产品经理工作总结
To B产品经理工作总结。
作为一名To B产品经理，我在过去的一段时间里经历了许多挑战和收获，我
想对自己的工作进行一个总结和反思。
首先，作为To B产品经理，我深刻理解了客户需求的重要性。
在与客户沟通
的过程中，我不断地与他们交流，了解他们的需求和痛点。
通过与客户的深入交流，我能够更好地了解市场需求，为产品的改进和创新提供了重要的参考。
其次，我意识到团队合作的重要性。
在产品开发的过程中，我需要与技术团队、市场团队和销售团队紧密合作，共同推动产品的研发和推广。
通过与团队的合作，我学会了更好地沟通和协调，提高了工作效率。
另外，我也意识到了市场竞争的激烈性。
作为To B产品经理，我需要时刻关
注市场动态，了解竞争对手的产品和策略。
在这个过程中，我学会了不断学习和创新，不断提升自己的竞争力，以应对市场的挑战。
最后，我深刻体会到了产品经理的责任和使命。
作为To B产品经理，我需要
为客户提供更好的产品和服务，为企业创造更大的价值。
在这个过程中，我学会了不断追求卓越，不断挑战自己，为企业的发展贡献自己的力量。
总的来说，作为To B产品经理，我在工作中不断成长和进步，我会继续努力
学习和提升自己，为企业的发展做出更大的贡献。
希望未来的日子里，我能够在
To B产品经理的岗位上取得更大的成就。
之前第一次完整的听到产品的“服务”的解读，是在《得到》上的梁宁老师的产品课上。
腾讯的产品是BAT里面做得最好的，据说这个也是腾讯内部在做产品的一个心法。
以“服务”为中心，以用户获得和用户满足为中心来做设计。
确定性和压力点，看到非常确定的东西的时候，我们会产生依赖和留念。
不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。
在产品课上看到这个解读的时候，打开了我做产品的一些认知。
解决用户痛点，解决用户的某些问题，是早已被很多产品人挂在嘴边的一句话。
用户需要在墙上打钉，我们就提供好钉子和锤子。
但是从服务的角度来解读，用户其实背后的真正需求，是需要的是在墙上有一个洞，那从服务的角度来解决问题，那就直接帮用户打出一个洞就好了。
这个也是产品课上的例子，我深受启发。
从解决用户痛点出发，不同的产品人，做出的产品逻辑可能有不同。
从“服务”的逻辑，又是一种做法了。
总结一下方法论，就是需要持续地为用户提供可以依赖的确定性的服务。
企业明确了自己为用户提供的核心服务，其实这也是一种企业愿景的呈现方式。
明确服务内容，能够更简化的让别人了解到你们在做什么事情。
对内部团队来说，产品迭代方向、运营策略，对整个项目团队，都是可以明确他们目标的一种方式。
围绕着这个提供的服务内容做迭代、做策划，不是为了做功能而做功能，大家明确着一个方向奔过去，这样的团队是有很强的战斗力的。
对外部来说，更能简单的说明你们在做一些什么事情。
越能简单概括，越能被容易记住。
有些是转化为企业的品牌口号呈现在产品中。
品牌slogan，包含了战略定位、品牌形象、企业愿景，也可以看出其中的企业为用户提供的服务内容，以下举几个例子：品牌slogan ：再小的个体，也有自己的品牌。
微信公众平台是把每一个公众号当作一个品牌来做，提供品牌服务。
微信公众号的后台，提供了写作者必要的一些内容呈现的基础服务之外，还在微信体系里面围绕着“品牌服务”做了很多支持，包括提供消息推送、数据分析等功能，都是为公众号运营者做的一种品牌服务的辅助。
关于To B，你应该知道的十件事作者：刘润来源：《销售与管理》2020年第16期作为一名商业顾问，最近常被问到这样的问题：我原来是做To C生意的，想要寻求增量，如何转型开拓To B业务？我是一名大客户销售，如何与企业打交道？To B的生意逻辑，到底是什么样的？我经常说，To B生意最大的特点是流程和复杂。
但是，具体是什么样的流程？到底有多复杂？To B的逻辑，完全不同。
今天，我和你分享To B生意中，10件你可能不知道的事儿。
想要赚企业的钱，就要知道企业是怎么花钱的。
每一年，企业都有一笔预算。
这笔预算，可以用来开发项目、采购用品、产品推广、品牌宣传……给到每个部门的预算，什么时候能花？遇到trigger的时候。
我们通常叫做“扳机事件”。
要有一个合适的理由，才能扣动扳机，花掉这笔预算。
比如新产品发布会，比如展览，比如投放广告。
理解这一点，做事就不会盲目。
很多人做To B的生意，会经常跑到甲方那里，说我有一个很好的想法，想帮你做这件事，对你也有很大的好处，我们一起合作吧。
有时候，人家不是不愿意与你合作。
而是没有一个合适的trigger。
这不在他今年的预算里。
不在预算内的，就是例外。
例外，就要特批。
特批，就很困难。
要么有足够充分的理由向老板申请资金，要么需要挪用其他方面的预算满足这个需求，非常困难。
对这个去申请的人，风险也很大。
所以，做To B的生意，要知道企业会在什么地方花钱，预算放在哪里，才能在合适的时候，扣动扳机。
To B和To C的最本质区别，在于决策流程。
To B的决策流程太长了。
长到几乎可以抹平一切的冲动，让所有冲动购买最终趋于平静。
To C的消费决策，以“秒”计。
To B的消费决策，以“月”计，甚至以“年”计。
假如你要买一部华为手机，再贵，一万多块钱也差不多了。
如果你特别喜欢，咬咬牙，一个月工资，也就买了。
但是你要买华为一套交换机设备，那可不是一万块钱的事，一个基站就是几百万，一个单子可能上亿。
怎么去理解To B和To C的两个产品的不同呢? 我是这么理解的：To B更多讲求的是对企业价值的传递，而To C更多的是向终端消费者提供服务或者价值，这是最大的不同。
所以两类产品的目标人群是完全不同的。
这决定了我们的产品To B和To C应该怎么做的方法的不同。
To B和To C在现阶段，分别会有哪些发展和变化产品/服务首先，从产品和服务的角度而言最大的变化：To B的产品，它不像To C的产品；可能我提供了某个工具或应用到终端用户身上，它就可以产生价值，产生消费。
而To B的产品的整个决策链、价值传递非常的长。
同时To B的产品不仅仅卖的是某款产品或者某个工具，它需要背后强大的服务支持，有可能产品只是整个服务环节中的一部分。
作为To B的产品经理，不能仅仅是把时间和精力全部聚焦在产品本身的打磨上，还要有更宽的视野去纳入更多的因素。
所以To B的产品不仅仅是在做产品，其实也是在做一款服务，这个是最大的一个基点。
免费/收费第二个方面是免费和收费。
To C的大多数产品都是免费的，所以对于终端消费者而言，替换成本非常低：今天觉得这款产品不好，明天就可以换另一款产品。
但To B的产品大多都是收费的。
因为对To B的企业而言，提供的服务不仅仅是卖一款产品，产品的成本，可能是相对固定的，但服务的价值或者服务所承载的成本是不可估量的。
对大多数的企业用户来说，它除了要付出相应的产品成本，也需要去付出提供的服务成本；所以大多数的To B的产品都是付费的。
这就引申了另一个问题：对To B的产品来说，既然要收费，怎么定价?产品在定价策略上有大量的工作要做。
这对To B的产品经理来说，是重点的工作方向之一。
怎么界定产品价值，而且是企业用户愿意去付费，愿意去承担成本的价格。
这里面大有文章可做，也是一个新的变化。
另外，随着技术的发展，现在越来越多的To B产品都会采用SaaS服务。
它是替代传统的软件厂商的本地化部署，或者是本地实施的一种技术手段，可以大幅地降低成本？但它依然是有相应的付费空间的，那么怎么去定价？怎么去提供这方面的技术和价值？这是和To C产品最大的不同。
tob产品经理方法论TOB（To Business）产品经理是指面向企业或商业客户的产品经理。
与TOC（To Consumer）产品经理不同，TOB产品经理需要深入了解企业客户的需求和业务流程，以便设计和开发符合其需求的产品。
以下是一些TOB产品经理的方法论：1. 客户导向TOB产品经理需要始终将客户需求放在首位。
他们需要了解客户的业务模式、目标和挑战，以便为他们提供最佳的解决方案。
与客户保持密切的沟通和合作是至关重要的，这有助于确保产品能够满足客户的实际需求。
2. 深入了解行业TOB产品经理需要对所从事的行业有深入的了解。
他们需要了解行业的发展趋势、竞争格局和最佳实践，以便为客户提供创新的解决方案。
此外，了解行业还有助于产品经理更好地理解客户的需求和痛点。
3. 敏捷开发敏捷开发是一种以迭代和增量的方式进行软件开发的方法。
TOB产品经理需要采用敏捷开发的方法，以便快速响应客户需求并及时调整产品策略。
敏捷开发方法强调团队合作、快速反馈和持续改进，这有助于提高产品的质量和客户满意度。
4. 数据驱动决策TOB产品经理需要利用数据来支持他们的决策。
他们需要收集和分析客户反馈、市场趋势和竞争对手的数据，以便制定有效的产品策略。
数据驱动决策有助于产品经理做出客观、准确的决策，并提高产品的成功率。
5. 用户体验设计TOB产品经理需要关注用户体验设计。
他们需要确保产品易于使用、功能强大且符合用户的期望。
用户体验设计包括界面设计、交互设计和信息架构等方面。
通过优化用户体验，产品经理可以提高产品的用户满意度和忠诚度。
6. 跨部门协作TOB产品经理需要与其他部门密切合作，包括销售、市场营销、客户服务和技术支持等。
他们需要与这些部门共享信息、协调资源并制定共同的目标。
跨部门协作有助于确保产品的成功推出和持续改进。
7. 持续学习和发展TOB产品经理需要不断学习和发展自己的技能和知识。
他们需要关注行业的最新动态和技术趋势，以便为客户提供创新的解决方案。
编辑导读：随着C端市场逐渐饱和，许多企业将目光转向了B端产品，B 端市场逐渐升温。
想要做B端产品，就得先了解其本质和整个行业的情况。
本文将从五个方面，围绕B端产品展开分析，希望对你有帮助。
写出本文的目的，一方面是因为自己在toC、toB领域工作多年，虽然没有比较出名的作品，但也有些心得感悟，希望能够做出一些总结，为自己的知识体系进行沉淀；另一方面也是希望能够与业内各位大佬进行交流分享，相互学习，共同在B端产品岗位上不断“跳坑”。
在总结B端产品各项方法论之前，首先，我们应该先探寻了解一下B端产品经理的本质。
任何事物，只有先参透其本质，才能由内而外，了解全貌。
这也是我之前总结过“使用某个方法时，要更加深入的专研这个方法的底层逻辑”（具体内容详见，不能仅仅是知其然，更要知其所以然。
前几年，在整个互联网市场上，几乎没有讨论B端产品的声音，全部都是C端爆款产品的相关信息。
一款C端产品，随随便便就可以融几百万几千万；这种消息，让做B端市场的产品经理很受伤，总是感觉做得没有成就。
但是最近这两年，B端市场逐渐升温，市场上开始了很多“产业互联网”、“工业互联网”等声音。
B端产品，为什么现在逐渐火爆？C端产品，主要集中在移动端的产品形态上。
根据CNNIC的数据统计，目前中国手机端的网民占比已经达到99.3%，C 端市场已经进入了一个存量时代。
随着人口红利的消失，巨头们已经通过自身平台化的发展几乎垄断了整个行业。
C端市场上，很难再出现两三个人就能设计出一款爆品并融资崛起的机会。
除非C端产品的形态有了更新颖的承载形态（如：AR眼镜、智能手表等），才有可能再次出现更多爆款机会。
早期，更多企业都在关注自身对外的商业模式，产品业态上，而忽略了企业自身数字化的高效发展，所以在企业发展过程中，更多的是依靠人力来低效完成工作。
这两年的基建设施发展很快，物联网、工业互联网、智能家居等领域逐渐渗透并强势发展，促使各种信息联网的速度也加快；再加上用户习惯了C端产品优质的产品体验，就会反过来给B端提要求。
做To B，考验的是长期主义作者：功夫来源：《销售与管理》2020年第19期要做好SaaS（软件即服务），无非就三件事：一是做好产品；二是做好服务；三是做好销售。
我会基于过往经验向大家分享：一个好的SaaS的发展路径是什么样的，以及我的一些经验。
从我自己的角度看，我比较关注一个行业或者公司的产品全生命周期大概是什么样的。
To B（面向企业）的产品和To C（面向个人）产品的区别在于：To B的产品快不了。
今日头条或者拼多多这种To C产品，能够实现三年上市、五年年收入可能超过1000亿，但To B的产品基本实现不了。
任何一个To B的业务，需要经历四个阶段。
第一个阶段：3—5年的基础产品完善期。
一个业务的切入点往往是以“解决一部分人的问题”开始的，而这个阶段可以定义为：基础产品的完善期。
这个阶段需要满足所有核心场景的需求，需要不断叠加功能、稳定系统以及完善服务。
比如当你的产品是面向商家的交易类型系统，必须保证支付的过程顺畅，并且需要帮助客户解决在使用过程中出现的问题。
第二个阶段：2—3年的行业产品的深入期。
这一阶段意味着需要解决这个行业中的重点客户的个性化的需求。
对于To B（面向企业）的产品来说，每一个客户的需求都是真实存在的。
如果要拿下客户并且让客户在未来续费，就需要重视客户的每个需求。
我们可以通过更深度的行业解决方案，为用户提供更多的客户成功案例来影响潜在用户，同时需要去完善客户服务的体系。
第三个阶段：5—10年的生态建设期。
坦率地说，中国很少有To B（面向企业）的企业或者SaaS公司已经进入到了这个阶段。
一个人的力量永远往往是有限的，在生态的建设期：第一，要开放平台，让更多的服务商或集成商加入进来；第二，当你的产品进入到客户的企业内部，要让你的产品深入渗透组织，意味着很好地满足客户所有的个性化需求；第三，开放服务生态，制定行业特定的运营玩法，输出实战案例，使其他的参与者和你一起去服务你的客户。
产品经理冰山能力模型
产品经理冰山能力模型是指产品经理的一系列能力，就像冰山上
水面所呈现出来的只是整个冰山的一小部分，而产品经理所展现的能
力也只是其整个能力体系中的一部分，更多的能力则隐藏在水面下。
产品经理冰山能力模型中，水面上的能力主要体现在外在的技能
和知识，包括市场调研、产品设计、项目管理、沟通协调等。
这些能
力通常是产品经理在工作中直接展现给团队成员和上级领导的。
而冰山下面的更多能力则包括其内在的素质和潜力，如领导力、
洞察力、战略眼光、情商等。
这些能力往往不容易被直接观察到，但
却是决定产品经理成败的重要因素。
在现代企业中，产品经理冰山能力模型已经成为了一种广泛认可
的产品经理能力体系。
通过对各种能力的深入分析，企业可以更好地
选择和培养适合自己团队的产品经理，同时也可以为产品经理提供更
具针对性的职业发展课程和培训计划，从而获得更加优质的企业人才。
怎么去理解To B和To C的两个产品的不同呢? 我是这么理解的：To B更多讲求的是对企业价值的传递，而To C更多的是向终端消费者提供服务或者价值，这是最大的不同。
所以两类产品的目标人群是完全不同的。
这决定了我们的产品To B和To C应该怎么做的方法的不同。
To B和To C在现阶段，分别会有哪些发展和变化产品/服务首先，从产品和服务的角度而言最大的变化：To B的产品，它不像To C的产品；可能我提供了某个工具或应用到终端用户身上，它就可以产生价值，产生消费。
而To B的产品的整个决策链、价值传递非常的长。
同时To B的产品不仅仅卖的是某款产品或者某个工具，它需要背后强大的服务支持，有可能产品只是整个服务环节中的一部分。
作为To B的产品经理，不能仅仅是把时间和精力全部聚焦在产品本身的打磨上，还要有更宽的视野去纳入更多的因素。
所以To B的产品不仅仅是在做产品，其实也是在做一款服务，这个是最大的一个基点。
免费/收费第二个方面是免费和收费。
To C的大多数产品都是免费的，所以对于终端消费者而言，替换成本非常低：今天觉得这款产品不好，明天就可以换另一款产品。
但To B的产品大多都是收费的。
因为对To B的企业而言，提供的服务不仅仅是卖一款产品，产品的成本，可能是相对固定的，但服务的价值或者服务所承载的成本是不可估量的。
对大多数的企业用户来说，它除了要付出相应的产品成本，也需要去付出提供的服务成本；所以大多数的To B的产品都是付费的。
这就引申了另一个问题：对To B的产品来说，既然要收费，怎么定价?产品在定价策略上有大量的工作要做。
这对To B的产品经理来说，是重点的工作方向之一。
怎么界定产品价值，而且是企业用户愿意去付费，愿意去承担成本的价格。
这里面大有文章可做，也是一个新的变化。
另外，随着技术的发展，现在越来越多的To B产品都会采用SaaS服务。
它是替代传统的软件厂商的本地化部署，或者是本地实施的一种技术手段，可以大幅地降低成本？但它依然是有相应的付费空间的，那么怎么去定价？怎么去提供这方面的技术和价值？这是和To C产品最大的不同。
做To C的产品时候，你不需要考虑产品到底怎么收费，它的商业模式可能非常简单，挂广告、卖流量、导流。
但To B的产品传递的是服务，它可能不会有一个标准化的界定空间，不会有很明确的数据指标帮助你判断，所以这里面会有很多的因素需要考虑。
效率/体验相信大多数朋友都体会到，To C的产品往往是体验为王。
某款产品的体验很好，用户就会愿意去使用。
但To B的产品却不一定是这样。
例如一些传统系统，例如ERP、OA、CRM等，它们并没有很好的体验，交互没有那么流畅，设计不会那么美。
但是它们可以解决企业管理的问题，可以让企业的资产调动起来，可以降低企业的成本，可以管控员工。
它其实背后在解决企业的效率问题。
To C的产品更多是让用户体验好，让用户用的爽，To B的产品其实是在解决企业的内部流转企业的内部效率的问题。
本地/云端这是很多To B产品去打市场的时候所要面对的一个问题：你的产品支不支持本地化部署，还是只能支持云端的服务？这是完全两个不同的技术框架手段。
它决定了背后所要付出的成本是不一样的，你所要储备的人才是不一样的，你所要组建的团队也是不一样的。
比如说你的产品是支持本地化部署的，意味着你需要有实施人员和部署人员。
你的人员需要在这家企业投入至少3个月的时间，可能还要有一个团队（因为你的人员需要去驻场，需要去帮助企业梳理它的业务，需要把它的业务变化成需求，从需求再变成研发的功能，从功能再到上线的开发验证，到最后的培训实施，整个过程会非常漫长）。
而云端化的技术就会节省这部分的成本。
但是有一些对数据安全或者对信息安全要求比较高的一些企业，它是不会接受的，它愿意付出这个成本。
那么作为企业管理者或者产品经理，要去决策：我是不是需要组建这样的团队？或者建立这样的岗位去维系这样的成本，从而迁就这些客户？渠道/资源像很多的To C的产品，它活的好不好，用户量高不高，活跃度高不高，一方面是拼它的产品本身的体验，还有就是拼资源或渠道。
是不是上百度推广去买流量，是不是和某一家厂商合作去导流？包括产品上架，像App Store或是Android Market，有没有这笔预算做排名？资源决定了这款产品的用户量级。
而To B的产品却完全不一样。
纷享销客，从内部消息听说，花了至少一个亿的市场费用做各种各样的广告，楼宇、机场，包括北京很多出租车车牌后面都会挂着它的广告。
但它最近裁去2000多人的销售团队。
意味着什么？To B的产品，并不是营销或者推广就能带来直接的企业用户的转化；所以，To B的产品很多时候是要拼渠道的。
但To C产品却不一定需要考虑。
我的产品很简单，做好后只要上App Store或者是Android Market去做推广或者做一些社交化扩散的功能，让朋友之间互相推荐这个产品，用户量就可以上来。
但是To B产品绝对不是这样的，因为很多的To B产品本身是有很多的业务门槛的，你没有强大的渠道资源很难让你的用户量级上来，这也是To B和To C的不同。
垂直/通用垂直化是一个由来已久的话题。
大家一直在产品经理圈子里不断地说：只有你的产品不断地下沉，切入了用户最细分的市场，最垂直的领域，你的产品才能活下去，才能做得更好，产生无限的价值。
事实是这样吗？不一定。
可能在一些领域或行业，做得越垂直深入度越高，你所能提供或者得到的回报收益会越高，但是在某些领域就不一定。
所以通用和垂直，它是一个两维的维度交叉。
我们都希望我们的产品越通用越好，意味着我们的通用化通用性可以覆盖更广的面。
深度则可以带来更好的ARPU值，所以它们俩的结合才是需要综合考虑的。
很多的To C的产品，考虑的更多的可能是通用性问题。
但To B的产品，还需要兼顾考虑很多的垂直化问题。
你的产品的深度越深，你的产品的单价才可能越高，因为你能给用户你的企业用户创造的服务价值会越高。
角色和决策做To C的产品面向的群体比较单一。
但在做To B产品的时候，则需要去区分谁是决策者，谁负责来拍板购买你的产品，或者使用你的产品。
但这个负责人或者决策者，未必是最终天天高频使用你产品的那部分人。
就拿百度的搜索推广来说，一家企业的管理者决定它的产品要用百度推广去做竞价排名，那么老板要拍板准备投百度推广，投多少预算。
但真实去投放广告，负责广告位，每天运营和维护的操作人员，绝对不是老板。
当然会有一批很小的企业或公司，就几个人，老板自己在做这个事。
但是这个不是常态。
所以作为产品经理一定要区分好角色和产品服务的决策者到底是谁。
这意味着你需要面对更多不同角色判断，让你的产品或者你所提供的服务首先得能攻破决策者的心理防线，能让他接受你的产品，进而去提高产品体验，让你的产品最终的使用者满意，你需要面对的问题会更加的复杂，你要处理的问题也会更多。
业务和数据随着互联网时代的发展，大家可能都听过“数据”这个话题，“数据”才是决定未来的关键。
你的数据沉淀的越多，数据面越广，未来所能挖掘出来的价值才会越深刻。
所以很多的To B产品都是从业务在不断往数据的层面切换。
而To C的产品，大多数会停留在业务层面。
比如说我们订外卖，它其实就解决了一个业务问题，它产生的数据是什么呢？百度外卖不会分析你每天吃的东西健不健康，这对它来说没意义。
它只要提高它单品的单价，它就可以赚得更多。
但百度外卖会自己去分析哪些供货商或者供应商的质量很差，会去做排名，未来可能会淘汰掉一些，商业化就变得非常容易了。
所以业务和数据是To B产品都需要去考虑的。
但To C更多会考虑的是业务。
平台和ISV如果你在做To B的产品，你肯定会面对这两个问题：我会是做一个单独的ISV(独立软件开发商)，还是做一款平台类的产品？做平台，我有没有这样的资源储备，去接入其它的第三方一起做这个平台？做ISV，我是不是能够找准方向或者市场让我能够活下去？这是To B产品经理要去考虑的问题。
To C的产品经理可能会更偏重于做平台，不需要考虑太多ISV问题；只需要考虑我把我的产品做好，做大了，至少有流量，或者有用户量。
那么其实我就是一个平台，我可以去对接任何第三方，或者也可以吸纳任何的第三方来。
技术手段：Hybird、Native还是H5？随着移动互联网的到来，移动化的技术手段对To B的产品的冲击是很大的。
众多的传统的To B的厂商在不断地向移化转型。
但是它们的转型之路非常的坎坷，因为它们最开始起家就是在做传统软件，那样的技术选型，那样的技术结构是很难直接转变成移动化的产品。
所以做To B的产品经理，你需要面对的选择，不仅仅是指技术的选型，背后其实有非常复杂的人事的问题：你组建的团队，你的工程师团队是不是能够去了解这些技术？它能不能掌握，有什么瓶颈？比如最近微信发布的“微信小应用”其实就是在解决纯原生和H5之间的过程问题。
因为如H5的流畅性，性能还是不够好，所以它中间做了一层，可以去变形地把它理解为成一个Hybrid的技术框架。
这样在微信的平台上，开发者用这个技术框架做出来的产品，就可以解决刚才说的性能，流畅性的问题；同时，微信开放了这样的一个技术框架，所有第三方的开发者全在我的平台上，就可以获得这些资源，这个是它的平台战略。
所以To B的产品经理要去不断选择用什么样的技术手段。
同时还要眼观六路耳听八方，去关注这些新的领域的变化，它可能会影响你的产品的变化。
To B产品的变化这是To B市场的移动办公市场细分图，我们可以看到有多少厂商在这里面在做工作。
在美国To B的市场量级远远高于To C的市场，只是中国的市场刚刚起步；从2015年开始，算是移动SaaS的元年，所以未来大有可期。
它的市场规模还没有发展起来，大家耳熟能详的一些传统厂商，金蝶、用友，它们的市场份额其实很小，大概40到60亿（人民币）这样的市场份额，所以和美国的市场横向对比差距还是很大的。
未来中国的市场相信也会有井喷式的爆发，前提就是大家得有一些想法和动作，一起将这个市场做大。
如果你想去做的话，其实还有细分市场下面的一些垂直领域，比如说生产加速型工具项下的交流、联系人、任务管理、开发工具测试性能以及安全管控，还有解决方案等等。
你要去考虑刚才说到的很多问题，垂直、通用、定价、收费怎么做，这些都是产品经理需要去关注的。
这是To B产品的一些变化。
To B产品经理服务设计的产品理念To B的产品经理本身在面对上述的变化时，也需要有相应的应对方法。
这张图非常有意思，对大多数产品经理来说同样受益，不管在做To C还是To B的产品。
产品经理做的每一款产品，现阶段不管是移动端还是PC端，或者是垂直领域的一些特殊产品，都需要有这样的服务设计的理念：产品经理站在中间，一端是你的终端用户，另一端是企业。
