《银行转型背景下网点效能提升与经营能力提升》

商业银行网点转型创新与产能提升专题研究——网点智能化转型及服务效率提升策略（2019年4月刊）目录Ⅰ硬转与产能提升 (4)一、智能银行时代下网点瘦身升级 (4)（一）智能设备“武装”网点 (4)（二）柜面替代率超九成 (5)二、商业银行网点智能模式效率提升策略 (6)（一）网点智能化服务遵循原则 (6)（二）智能化网点改造实施内容 (7)（三）科学搭建网点业态体系 (7)（四）构建网点群落化管理体系 (8)1.网点向轻型化转型 (8)2.网点群落化结构分析 (9)3.实施网点群落化管理举措 (9)4.形成网际协同效应 (10)三、商业银行智能网点转型分析 (10)（一）国外银行业智能网点转型趋势 (10)（二）数据驱动视角下的中美商业银行网点布局规划实践13 （三）提升网点客流量方法 (17)Ⅱ软转与产能提升 (22)一、银行网点转型服务升级新思考路径 (22)二、银行网点智能服务效率提升 (23)（一）网点智能服务效率提升中遇到的问题 (23)（二）对网点智能服务模式效率提升的若干建议 (24)三、用新零售思维审视银行网点转型 (26)四、智能银行趋势下银行网点组织经营模式初探 (28)Ⅰ硬转与产能提升当前，以信息技术为代表的新一轮科技和产业革命变革在即，在互联网金融发展和渗透的大背景下，营业网点向智能化转型，成为商业银行迫切的战略选择。

网点智能化，将成为银行深耕客户关系、引流获客和保持中高端客户持续增长的重要突破口。

商业银行网点智能服务效率的提升，对国内商业银行网点转型发展、激发网点潜能及促进银行客户规模和经营效率稳步增长都具有重要的现实意义。

一、智能银行时代下网点瘦身升级银行金融科技“危”与“机”，其“危”在于，金融科技浪潮席卷而下，银行的地位被挑战，银行不得不卷入与互联网金融机构争夺客户资源的“近身肉搏”。

其“机”在于，银行主动迎接金融科技机遇，加大金融科技投入比重，力争转型升级以重获增长曲线。

全面推进网点转型提高网点综合效能[优秀范文5篇]第一篇：全面推进网点转型提高网点综合效能全面推进网点转型提高网点综合效能-江苏省分行渠道建设实践近年来，按照总行提出渠道建设工作要以网点硬件转型为切入点，以网点软件转型为核心，全力推进网点由业务操作型转变为营销服务型，提升网点综合效能的要求，江苏省分行制定了渠道建设规划，明确了建立一个布局合理、形象统一、服务领先、运营高效、内控严密、有效满足不同层次目标客户需求的、竞争力和创利能力强的金融服务体系的目标。

从全功能型网点建设、服务销售流程转型和渠道管理机制建设等方面入手，全面开展网点转型工作，取得了一定的成果。

一、网点效能现状（一）渠道资源情况1、四大行网点规模和存款市场份额截至2010年末，全辖网点723家，总数位列四大行第四位。

在四大行中，我行以19%的网点资源支撑了22%的存款市场份额。

（二）网均营业收入1、网均营业收入四大行对比2010年，我行网均营业收入2600万元，在四大行中列第一位，但与工、建行基本处于同一水平。

2、网均（不含各级营业部）营业收入结构分析从网均营业收入贡献看，以个金业务贡献为主，反映网点对公业务偏弱；从网均营业收入来源看，以负债产品为主，反映我行产品单一，网点产品销售能力偏弱。

（三）网均存款规模1、网均存款规模四大行对比2010年，我行网均存款规模7.06亿元，在四大行中列第一位。

但四大行之间差距较小，且我行网点数量最少，四大行网点竞争力实际处于同一水平，对标招行差距较大。

2、储蓄和对公存款网均存款四大行对比截止2010年末，我行对公和对私网均存款均列四大行第一位，公司网均存款有一定优势，储蓄网均领先优势不明显。

3、大中型全功能网点（含营业部）和全功能型网点（不含营业部）网均存款与招商银行相比 2010年，我行大中型全功能网点网均存款规模27亿元，高于招商银行，显示出我行大中型全功能网点具备较强市场竞争力，但大中型全功能网点主要为管辖支行营业部，占比70%，经营性支行数量偏少，占比仅为30%。

转 型后 ，人 员 岗位 产生 较大 差 别 ，考核 起 来标 准 不统 一 ，
三 、目前网点转型存在的主要问题
１新模 式下的考 核机制 尚不健全 ．
转 型 前 人 员岗位 单 一 ，分 配 基 本 上 是 吃 “ 锅 饭 ” 大 。
高柜排 队 ，耗时较 长 。 另外 ，网点转 型重视 中高端 客 户的
发 现和 维护 ，如设 立理 财窗 口和理 财 室对其 服务 ，这使得
型 ，快 速 实 现零 售 网点 功 能 由核算 交 易主 导 型 向 营销 服
务主导 型转 变 ，提 高产 品营 销能 力和 产品 销售量 ，进 而全
２满足 客户 的理财需 求 ． 随着 我 国经济的持 续发展 ，人们 手 中的个人财富越 来 越多， 如何 实现 资产 的保值 增值成 了人们关 心的重 要 内容 。
益 非 常不利 。如果 由多人轮 流担 当 ，可 能对客 户识 别和服
２提高 了客户满 意度 ．
从 原来 的站立 式排 队到现 在的 取号 后坐等 排队 ，这种 等 侯方 式 的 转 变 以及 便 民 设 施 的配 备 让 客 户有 了家 的 感 觉 。业 务 渠道 的 多样 化 也节 省 了客 户 的等 候 时 间。 比如 ， 现 金 业务 可到 高柜 或 ＡＴＭ 办理 ；转账 业 务 、查 询 余额等 可 通过 电子渠 道办 理 ；挂 失业 务可 到低柜 办理 。甚至 不用
二．网点转型带来的变化
１网点的经 营效益 显著增强 ．
一
的 实现 需 要 银 行 通过 前 后 台 分 离 等 一 系列 改 革 措 施 来 保
障 ， 目前 网点转 型还处 于改革 的初级 阶段 。
方面 ，新 模式 解放 了生 产 力 ，原有 的单 一 网点经理

超越梦想从心起航银行转型背景下网点效能提升与经营能力提升课程背景：在深化网点转型的背景下，银行网点管理手段、理念、方法已经有了本质的变化。

银行营业网点不再是以往办理柜台业务的场所，而要突出产品营销、客户体验、品牌宣传、功能分区、业务流程等一系列新创意、新理念，强化营业网点营销氛围，提升客户体验、激发客户需求，实现营业网点由结算交易型向营销服务型转变，并通过营销环境打造和营销团队建设，提高网点价值创造能力。

课程收益：目标：提升团队凝聚力、执行力和网点价值创造力；一是通过对支行行长的培训，来开阔我们的思路、提高我们管理水平与营销技能。

二是通对支行行长的培训，培养一支的零售业务精锐部队，并身体力行地去抢市场、卖产品、带队伍。

三是通过对支行行长的培训，培养一支忠实践行零售文化的骨干力量。

抓手：提升支行行长的科学管理能力。

重点：一是抓管理人员观念理念更新，二是抓网点效能提升，三是抓全面客户拓展，四抓是存量贵宾客户价值的深度挖掘，五是抓网点营销环境打造，六是抓层级协同营销与岗位协同营销。

授课方式：1．讲师讲解（强调重点、要点，阐释方法、办法，启发学员旧知，引导了解新知）2．案例分享（融入老师多年管理工作中的生动案例，启发学员学习和领悟）3．情景推演（引导学员提出问题，并给出解决方案，达到学以致用的目的）4．视频观看（营销案例视频片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟）课程时间：3天，6小时/天授课对象：总分行个金部门老总、支行行长、产品经理、大堂经理等课程大纲第一讲：新概念、心服务——新概念银行究竟新在哪里新概念银行打破了传统的设计安排，体现了现代感和科技感。

从彩虹叫号屏、手机同屏、智能互动桌面、贵金属展示台及触控屏、智能金融产品点播机及产品宣传片、远程专家支持系统、触控设备呼叫大堂经理等设备和技术等的应用，以及温馨友好的营业现场，颠覆性地改变了客户对银行的看法，极大改善了客户体验。

未来，可以根据旗舰店、全功能网点、基础网点等不同网点定位，针对性的复制推广。

银行网点提效升级实施方案随着金融科技的不断发展，银行网点提效升级已成为银行业发展的必然趋势。

为了适应市场的变化和满足客户不断增长的需求，银行需要采取一系列措施来提升网点服务效率和质量。

本文将从多个方面提出银行网点提效升级的实施方案，以期为银行业发展提供参考。

首先，银行可以通过引入智能化设备来提升网点服务效率。

比如，在网点内部设置自助服务终端，客户可以通过自助终端进行取款、存款、转账等操作，减少了人工窗口的压力，提高了服务效率。

同时，银行还可以引入人脸识别、指纹识别等技术，简化客户身份验证流程，提高办理业务的便捷性和安全性。

其次，银行可以优化网点布局和空间利用，提升服务效率。

通过合理规划网点内部空间，设置多功能区域，如快速业务办理区、私人理财区、咨询区等，以满足客户不同需求。

同时，银行还可以根据客流量和业务需求调整柜员数量和工作安排，确保网点的服务能力和效率。

另外，银行可以加强员工培训和管理，提高服务质量和效率。

通过定期培训和考核，提升员工的业务水平和服务意识，使他们能够更好地满足客户需求，提高办理业务的效率。

同时，银行还可以通过引入绩效考核机制，激励员工提高服务质量和效率，推动网点提效升级。

最后，银行可以借助大数据和人工智能技术，优化网点运营管理，提升服务效率。

通过对客户数据和行为进行分析，银行可以更好地了解客户需求，提供个性化的金融服务。

同时，银行还可以利用人工智能技术优化网点资源配置和业务流程，实现智能化管理，提高服务效率。

综上所述，银行网点提效升级是银行业发展的必然趋势，银行可以通过引入智能化设备、优化网点布局和空间利用、加强员工培训和管理、借助大数据和人工智能技术等多种方式来提升服务效率和质量。

希望银行能够根据实际情况，制定相应的实施方案，不断提升网点服务水平，满足客户需求，推动银行业的可持续发展。

《包商银行营业网点转型效果研究》篇一一、引言随着金融科技的快速发展和客户需求的不断变化，传统银行业面临着巨大的转型压力。

为了更好地适应市场环境，提升服务质量和效率，包商银行积极推动营业网点的转型。

本文旨在研究包商银行营业网点转型的效果，分析转型过程中的成功经验与面临的挑战，为其他银行提供参考和借鉴。

二、包商银行营业网点转型背景在过去的几年里，包商银行充分认识到传统银行业务模式已无法满足现代客户的需求。

因此，该行决定对营业网点进行全面转型，以提升服务水平、优化客户体验和增强竞争力。

转型过程中，包商银行注重引入先进的技术手段，如人工智能、大数据分析等，以实现业务办理的智能化和便捷化。

三、包商银行营业网点转型措施1. 优化网点布局：包商银行根据市场需求和客户分布，合理调整网点布局，将部分传统网点升级为智能网点，提供更加便捷的服务。

2. 引入智能设备：在网点内引入自助服务设备、智能柜台等，实现业务办理的自动化和智能化，提高业务处理效率。

3. 提升员工素质：通过培训和教育，提高员工的专业素质和服务意识，使员工能够更好地为客户提供优质的服务。

4. 强化数字化转型：利用大数据、云计算等技术手段，实现业务办理的线上化和移动化，为客户提供更加便捷的金融服务。

四、包商银行营业网点转型效果经过一段时间的转型，包商银行的营业网点取得了显著的成效。

首先，网点的布局更加合理，智能网点的设置使得客户可以更加便捷地办理业务。

其次，引入的智能设备大大提高了业务处理效率，缩短了客户的等待时间。

此外，员工素质的提升和数字化转型的推进，使得包商银行的服务质量和客户满意度得到了显著提升。

五、成功经验与挑战1. 成功经验：(1) 以客户需求为导向：包商银行在转型过程中始终以客户需求为导向，不断优化服务流程，提高服务效率。

(2) 引入先进技术：包商银行注重引入先进的技术手段，实现业务办理的智能化和便捷化。

(3) 强化员工培训：通过培训和教育提高员工的专业素质和服务意识，使员工能够更好地为客户提供优质的服务。

网点转型对增强网点实力第一篇：网点转型对增强网点实力网点转型对增强网点实力、提升网点竞争力起着非常重要的作用。

对此，笔者就进一步推进农合行网点建设和网点服务转型、促进业务发展及增强竞争优势谈几点思路。

(一)引入激励机制，激活网点主任潜力。

网点转型是一项系统工程，是增强网点功能、提高网点效益的重要手段，分理处和储蓄所作为农合行业务经营的前沿阵地，网点主任则是带领员工开展网点转型、做好服务、合规经营、创造良好经营效益的组织者和指挥者，同时既是管理者又是执行者，肩负着双重的职责，其工作水平和工作热情直接影响到农合行经营效益的好坏。

所以，必须引入激励措施,发挥网点主任的主观能动性。

一是实行扁平化管理。

将主要业务经营指标既考核到支行行长又考核到各网点，减少中间环节，同时将业务营销费用直接与网点业绩挂钩，按日均新增存款的一定比例按季考核计付，由网点负责人支配使用，报支行行长审批，为网点负责人拓展业务创造条件。

二是加大考核力度。

要专门对网点负责人进行绩效薪酬考核，主要考核项目为日均存款增量、日均存款增幅、日均贷款增量、日均贷款增幅及不良贷款增减，其他薪酬按全员劳动分配考核办法计算,按考核内容计算得分，然后在所有网点中进行排名。

三是实施激励措施。

对综合得分前几名的网点主任次季享受支行副行长待遇。

如次季考核指标排名退出前几名，则不能享受付行长待遇。

同时，还可开展“十佳网点主任和网点业务经营优胜单位”评比活动，以此调动网点负责人的积极性，充分发挥网点的职能作用，促进全行业务的发展。

（二）牢记责任意识，努力营造活力团队。

网点主任职务不高但责任重大、任务艰巨、使命光荣，既是金融政策的宣传员、金融产品的推销员、安防工作的兼职安全员、支持“三农”的信贷员和合规文化建设的实施者，又是上传下达、联系上级领导与基层员工的纽带，也是全行业务发展的骨干力量和主力军，是农合行和谐发展的主体力量，是农合行对外形象的建立者和维护者，是农合行联系“三农”、联系中小企业的纽带。

《屏山农商银行网点转型升级提升“核心力”》202x年，在高度重视、全面贯彻省联社及办事处转型工作的各项要求下，屏山农商银行成立了网点转型办公室，组建了专职内训师团队，从2月起，开启了对全县网点的转型内部复制推广工作。

目前，该行城区5个网点已全部完成转型，转型升级成效显著。

――坚持“以客户为中心”的基准，铺建新型运营模式。

一是将柜员柜面服务质量作为重点内容，配备零售客户经理营销职位，实现中高端客户的分层管理经营。

二是强调团队协作效能，塑造合作共赢的网点运营共识，将网点效益产出形成生产流水线，提升网点价值创造能力。

――分类开展，分步推进，确保一步一到位。

在参考省联社级办事处的相关指导意见后，转型办对城区网点在实地调研后，最后确认了王府井支行为精品网点，石盘和金江为基础网点，分类开展转型工作。

首站，精品网点王府井支行的转型工作，转型办结合在营业部全功能网点的专业机构培训经验下，严格以1：1的比例进行全面复制推广，取得了圆满成功；基础网点的执行内容和标准在全功能和精品网点的标准下结合实际进行一定的修改和调整。

――因地制宜，做好从固化到优化的过程转变。

在整个复制推广过程中，固化实施阶段以“高标准、严要求”为准则，对所有网点的每位员工都依照岗位职能进行全面导入固化。

在此阶段，同步开展优化工作，收集完善网点实际基本情况，认真听取员工在执行过程中反映出的所有问题和意见建议，及时汇总、讨论，在基本原则不变的前提下，对相应的工作环节进行标准的商榷调整和优化整理。

――服务、营销双向提升，转型升级初见成效。

一是过程性服务达到品质化成效。

在网点的日常运营中，屏山农商银行转型工作志在将网点金融服务工作进行不断优化，坚持柜面七步法标准不放松，改进和完善员工服务态度，塑造“温度服务”氛围。

二是引导性营销服务工作意识常态化。

员工要不断地加强营销推广工作，把各项安全、便捷、高效的金融产品送到客户手中，让普惠金融和让业务发展齐头并进，让广大客户过上现代化的金融服务生活。

网点效能提升实施方案在当前经济环境下，银行作为金融机构的重要组成部分，其网点效能的提升已经成为业内关注的焦点。

网点效能的提升不仅可以提高服务质量，也可以提升整体运营效率，为银行业务发展提供更好的支持。

因此，制定并实施一套科学有效的网点效能提升方案，对于银行而言显得尤为重要。

首先，银行应该注重人才培养和激励机制的建立。

人才是银行网点的核心竞争力，只有具备一支高素质、专业化的队伍，才能更好地提升网点的效能。

因此，银行需要加大对员工的培训力度，提升他们的专业素养和服务意识。

同时，建立激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，使他们能够更加积极主动地为网点的发展贡献力量。

其次，银行需要加强网点设施和技术的升级。

现代化的设施和先进的技术可以大大提高网点的服务效率和质量。

银行应该加大对网点硬件设施的投入，提升网点的整体形象和服务水平。

同时，应用先进的科技手段，如人脸识别、智能柜员机等，来提升网点的自助服务能力，减少人力成本，提高效率。

此外，银行还需要优化网点业务流程和管理模式。

合理的业务流程和管理模式可以有效地提高网点的运营效率。

银行应该对网点的各项业务流程进行全面梳理和优化，简化繁琐的流程，提高办理效率。

同时，建立科学的绩效考核体系，对网点的各项工作进行量化评估，激励员工积极开展业务，提高服务水平。

最后，银行需要加强对网点的监督和管理。

监督和管理是提升网点效能的重要保障。

银行应该建立健全的监督机制，加强对网点业务的监管，及时发现问题并采取有效措施加以解决。

同时，加强对网点的管理，提高网点的自我调节和自我管理能力，确保网点的正常运营。

综上所述，网点效能提升实施方案是一个系统工程，需要银行从人才培养、设施技术升级、业务流程优化、监督管理等多个方面入手，全面提升网点的服务能力和运营效率，以适应当前金融市场的发展需求。

只有不断完善和提升网点的效能，银行才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

新形势下商业银行如何提升网点服务资源效能1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。

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商业银行网点转型与效能提升策略研究
陈旭健;屈宇飞
【期刊名称】《现代金融》
【年(卷),期】2022()11
【摘要】银行网点是商业银行最基础的销售渠道和经营主体,但随着信息技术和互联网金融的快速发展,网点经营面临着巨大的挑战和竞争压力。

本课题以商业银行网点转型为研究对象,分析国内外商业银行网点经营现状、转型历程和发展趋势,并全面评估网点转型效果,从效能提升的视角为网点转型升级提供建议和思路。

【总页数】6页(P45-49)
【作者】陈旭健;屈宇飞
【作者单位】中国农业银行常州分行
【正文语种】中文
【中图分类】F83
【相关文献】
1.天津市股份制商业银行网点效能分析和转型模式研究
2.新形势下商业银行旗舰网点效能提升的路径探讨
3.商业银行网点运营工作效能提升研究
4.乡镇网点转型和市场竞争力提升研究—以某国有商业银行南通R市乡镇网点为例
5.提升商业银行网点经营效能的实践与思考
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全面推进网点转型提高网点综合效能-江苏省分行渠道建设实践近年来，按照总行提出渠道建设工作要以网点硬件转型为切入点，以网点软件转型为核心，全力推进网点由业务操作型转变为营销服务型，提升网点综合效能的要求，江苏省分行制定了渠道建设规划，明确了建立一个布局合理、形象统一、服务领先、运营高效、内控严密、有效满足不同层次目标客户需求的、竞争力和创利能力强的金融服务体系的目标。

从全功能型网点建设、服务销售流程转型和渠道管理机制建设等方面入手，全面开展网点转型工作，取得了一定的成果。

一、网点效能现状（一）渠道资源情况1、四大行网点规模和存款市场份额截至2010年末，全辖网点723家，总数位列四大行第四位。

在四大行中，我行以19%的网点资源支撑了22%的存款市场份额。

（二）网均营业收入1、网均营业收入四大行对比2010年，我行网均营业收入2600万元，在四大行中列第一位，但与工、建行基本处于同一水平。

2、网均（不含各级营业部）营业收入结构分析从网均营业收入贡献看，以个金业务贡献为主，反映网点对公业务偏弱；从网均营业收入来源看，以负债产品为主，反映我行产品单一，网点产品销售能力偏弱。

（三）网均存款规模1、网均存款规模四大行对比2010年，我行网均存款规模7.06亿元，在四大行中列第一位。

但四大行之间差距较小，且我行网点数量最少，四大行网点竞争力实际处于同一水平，对标招行差距较大。

2、储蓄和对公存款网均存款四大行对比截止2010年末，我行对公和对私网均存款均列四大行第一位，公司网均存款有一定优势，储蓄网均领先优势不明显。

3、大中型全功能网点（含营业部）和全功能型网点（不含营业部）网均存款与招商银行相比2010年，我行大中型全功能网点网均存款规模27亿元，高于招商银行，显示出我行大中型全功能网点具备较强市场竞争力，但大中型全功能网点主要为管辖支行营业部，占比70%，经营性支行数量偏少，占比仅为30%。

而从我行全功能型网点的总体情况看，网均8.7亿元，对标招商银行差距较大。

银行网点转型工作经验交流材料
一、银行网点转型背景
随着科技进步的不断发展，银行网点的转型工作已成为无可回避的课题，迫切需要解决。

近年来，面对日益激烈的市场竞争，银行网点面临着
业务量陡增、客户需求日益复杂的问题，网点办理效率明显滞后。

传统的
柜台式办理业务模式已难以满足客户的期待，需要运用新技术，采取新的
经营机制，以求提高网点运营的服务效率，满足客户的需求。

二、银行网点转型目标
通过网点的转型工作，能够达到更好的服务效率、提升客户体验得到
改善。

有效地搭建网上服务平台，提供网上交易等服务，可以有效减少客
户的等待时间，为客户节省时间，提升客户体验，保证客户服务质量。

三、银行网点转型措施
（1）优化服务环境，合理安排公共空间，为客户提供更舒适的服务
体验。

（2）引入服务机器人，更有效地帮助客户查询信息，实现无人接待，提高客户办理效率，减少等待时间。

（3）引入智慧人脸识别系统，有效降低客户办理业务的时间，进一
步提升客户办理效率。

（4）建立客户服务平台，为客户提供更便捷的网上办理交易服务，
简化客户办理流程。

商业银行转型背景下的网点转型趋势1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。

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蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。

让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。

报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。

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一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》。

网点转型标准化流程与效能提升心得体会1第一篇：网点转型标准化流程与效能提升心得体会1“网点转型标准化流程与效能提升”培训心得体会201X年XX月XX日，我在XXX农商行参加了“网点转型标准化流程与效能提升”培训。

网点转型是我们XX农信为了迎接未来挑战所必须走的一条路，如果不转型，我们XX农信最终一定会被淘汰。

所以这次培训我格外认真。

通过这次培训，我感触颇深，总结为以下几点：一、坐井观天，终将自取灭亡长期以来，我们XX农信在我们XX县域金融行业中，一直都保持着霸主地位。

我参工XX年多来，无论是从我们的待遇还是社会地位，我都无时无刻有着一种优越感。

这种优越感深深的蒙蔽了我的双眼。

从今年年初以来，我们的经营业绩每况愈下，我作为一个基层信用社负责人深深地感受到了这一点，工作压力越来越大，但是工作效果却不佳。

在这次培训之前，我曾深深地感受到过迷茫，为什么会这样，难道我们XX农信的好日子就真的到头了吗？我们未来的路该怎么走？通过这次培训，XX老师带我看见识了我们的同业和我们的对手现在所发生的改变，互联网金融对我们金融行业的影响。

原来，我们真的是在坐井观天，现在其他银行领先我们的不是一点半点，我们是如此落后，我们身边的敌人是如此之多。

如果我们不改变，坐井观天，终将自取灭亡。

二、亡羊补牢，为时不晚通过这次培训，XX老师为我们指出了一条光辉的道路：网点转型。

对，只有转型，我们才能赶超其他金融机构，才能有实力直面互联网金融。

多年前，我们就在喊网点转型的口号，这次，我真的看到了省联社的决心，我们只有脚踏实地地走好每一步，才能成功实现转型。

转型不是一个口号，是需要从方方面面、点点滴滴、脚踏实地去做的一件事。

我相信，只要我们农信人团结一心，没有不可战胜的困难。

三、网点转型从自我做起我作为一个基层网点负责人，网点转型，我必须冲在最前面。

1、首先，深刻转变观念。

随着存款保险制度的推出，利率市场化的到来，我们金融行业从前靠利差生存的模式已经不复存在。

《新形势下网点综合效能提升》【课程目标】●银行零售业务发展的重要前提是规范网点岗位设置●明确协作流程，优化绩效管理和考核激励体系●网点转型实战培训主要在于形成网点内营销合力●打造“全员识别推荐、岗位协同营销”高效团队【培训时间】2天（12课时）【课程对象】网点全体员工【培训内容】第一单元：网点转型趋势分析1.个人金融业务的发展前景⏹国内外个人金融业务发展概况和趋势⏹各商业银行对个人金融业务的重视⏹个人金融业务的根本竞争要素2.国内外银行网点转型的趋势⏹对网点的重新认识⏹外资银行网点的运营特点⏹服务网络的再设计⏹网点服务对象的转型⏹网点资源配置的转型（大陆、香港、美国、欧洲的比较）⏹网点服务功能的转型⏹网点业务流程的再造——建立分层、分类的差异化服务和营销能力⏹网点经营管理的转型⏹国内同业个人理财中心、财富中心建设情况第二单元：网点标准化服务营销流程建设1.将基础服务流程标准化——优质客户识别与客户分流的协作体系2.形成完整的客户关系管理闭环3.建立识别、引导客户开发机会的协作网络4.标准化销售服务流程建设要素分析第三单元：网点转型下各岗位新定位1.柜台员工识别及交叉营销效能提升⏹柜员的职能定义⏹柜面服务与营销的矛盾分析⏹柜员服务营销七步曲笑相迎笑相问礼貌接及时办巧推荐提醒递目相送2.大堂经理岗位职责及其综合效能提升⏹大堂的职能定义⏹如何让客户更加的认可你——形象提升系统⏹规范厅堂布局与营销陈列管理⏹客户识别推荐、引导分流⏹压力下的现场管理⏹厅堂投诉处理⏹大堂经理36计3.客户经理在网点中的作用及理财服务提供◆客户经理职能定义◆网点业绩来源分析◆电话邀约技巧浅析◆客户的开发与维护◆客户经理诊断式销售能力提升。

银行营业网点转型增效发展方案第一篇：银行营业网点转型增效发展方案ⅩⅩ年全市邮政非金融营业网点转型增效发展方案一、指导思想以客户需求为导向，由“业务办理”型向“商业经营”型转变，突出邮政的核心专长，整合邮政营业网点的人力、场地、网络、业务、品牌等资源，在兼顾普遍服务的基础上，提升非金融营业网点人力资源效能，充分叠加现有邮政业务，着力发展新业务，探索新的经营模式，努力提升邮政企业的运营效益。

二、工作目标（一）收入目标：ⅩⅩ年，全市非金融营业网点业务收入增幅不低于15%。

（二）收入结构目标：城镇非金融营业网点以函件、集邮、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比分别达到网点非金融收入的20%；农村非金融营业网点以函件、报刊、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比力争达到网点非金融收入的20%，其中农村纯邮网点分销业务收入占比应不低于网点收入的30%。

三、组织领导为切实抓好此项工作，市局成立非金融营业网点转型增效工作领导小组。

组长：周思年，副组长：何旭明、邓维成，成员：郭方军、马雯雯、赵开军、毋卫东、李冬梅、杨伟才、李黎、刘玉玲、李兴明。

纯邮政网点、社会代办点转型增效工作由市局分销业务局牵头，各专业积极配合，地面局组织落实。

各县（市）局非金融营业网点转型增效工作领导小组由各局一把手任组长，参照市局模式于4月9日前组建到位。

四、工作措施（一）确定网点经营模式1、店中店模式。

发挥邮政“三流合一”的优势，拓展邮乐网“线上网店+邮政网点线下展示销售实体店”的新型网购模式。

按照省公司统一部署安排，由分销和邮乐网湖北地方专区的客户制作柜台，免费提供展示商品，按照标准化的形象，在邮政网点摆放展示，同时摆放邮乐网产品目录（纸质或多媒体目录），开展目录营销。

加大与通信运营商的合作力度，在邮政网点加载电信（移动、联通）放号、代收通信费和手机终端销售等代理业务，全方位代办电信业务，打造全功能的邮电“合作营业厅”。