打造高效执行团队
Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
创业离不开做事的人，离不开中层经理人和基层的员工。当然，很多创业企业都还没走到设立“中层管理者”那一步。
尽管一个人也可以把项目启动起来，但最终你还得招聘人来做事。产品、研发、市场、销售、管理、人事、行政、财务、资本运作、战略等，各个环节，每往前推进一步，企业规模增大一点，都需要人来完成。
如果能在创业初期或者创业过程中找到恰当的合伙人，一起玩，当然更好，一者扩大资金投入的数量，分担资金压力，二者共谋大计，共商策略，发挥各自的优势与特长，形成合力，成功率相对较大。
马云返回杭州创办阿里巴巴时，带了18个弟兄，其中包括后来淘宝网总裁孙彤宇；李彦宏携百万级投资回国创业时，徐勇是其搭档；在线旅游业的龙头老大、上市公司携程刚创办时，沈南鹏、梁建章、季琦、范敏构成了黄金团队，成为创业大军中的经典故事与美谈；希望集团刘氏四兄弟分道扬镳前的精诚合作造就了希望、新希望南北双雄并立之格局。
当然，独撑门户的风云人物也很多，比如，顺驰地产创始人孙宏斌、实德集团董事长徐明、搜狐掌门人张朝阳、网易旗手丁磊等，创业初期时大多未采用雇人做事的方式，在做到一定程序的基础上，同投资人形成了资本层面的合作关系。
一、寻找创业伙伴
想创业的人，都不用找，尤其是当下创业热潮涌动期，满大街都是；真正付诸行动的创业者就要少一点了，估计十个人有创业的想法，其中只有一人将想法付诸实践；但要能找到一起共事、共谋大计的创业者，就比较困难了。
要在一段较长的时间，比如三五年，一起做成一件事情，双方扮演合作互补的角色，而非一种追随关系。如表10所示，合作伙伴的素质对创业是非常重要的。
表10 合作伙伴素质要求
如果你想创业，并不一定非得扮演“大哥”的角色，可以选择一个相对成型的团队加入，
或者跟随一个你信任的创业者，一起打拼。
我们对创业不要作过于狭义的理解，大多数人认为自己干就是创业，创业就是自己干。认真想想，很容易看到、想到“自己干”这个词已经难以成立。设想你做领导者，带一支队伍，其实你一直在跟大家一起干事，跟客户合作共赢，同产业链的上下游谋求互利，跟媒体寻求双赢。如果你以某种角色加入一支创业团队，拥有一定的股权，你同样也是自己干。
大多数情况下，任何创业团队、创业企业都会有一个核心人物，这个核心人物决定最终的发展战略，国际国内，概莫能外。如果说企业没有这个核心人物，估计会一盘散沙，企业中途解散的可能性会非常大。
如果你扮演这个核心人物，你得去找合作伙伴，通过你的个人魅力、项目的吸引力吸引更多的高手加入。如果你手头上掌握有一定的资金，创业伙伴的招募过程可能更快一点，但更多的会是聘用关系。
无论如何，企业骨干、创业伙伴的选择，价值观与能力互补这两方面，什么时候都最好不要忽略。
案例说明：Google的“三驾马车”
1998年，凭着对未来搜索引擎市场的信心，Google的两位创始人佩奇和布林放弃了斯坦福大学的博士课程，通过信用卡透支了15 000美元，开发了当时最为先进的搜索引擎技术，创办了Google。
到2001年，经过三年的时间，即使身处2000年互联网泡沫经济的破灭，Google还是凭借其技术优势，赢得了业界广泛的关注和认可，成为了一颗耀眼的互联网明星。这个时候，佩奇和布林知道，为了打造互联网有史以来的航空母舰，他们已经不能分担公司所有的角色，Google需要一个经验丰富的职业经理人，将Google的商业价值挖掘出来。在Sun、Novell等知名企业担任过CEO的施密特，担任了Google的CEO。
至此，Google的“三驾马车”组建完成。施密特负责经营，佩奇负责研发，布林负责制定公司政策。又过了三年，“三驾马车”使Google成为业界鼎足而立的旗舰力量之一，创造了超过800亿美元的资本神话。
二、组建一支能打硬仗的团队
我们将创业团队的范围定位三种层次：一是核心团队，包括合伙人，拥有股权，也包括后来聘用的骨干型经理人/员工；二是职业经理人和部门主管，这些人处于中层，负责战略细化与策略提交，组织公司计划的全程执行；三是普通员工，计划细分后的具体执行者，也就是企业一线做事的人，比如业务员、编辑、程序员、美工、设计人员、客服、撰稿人、库管员、理货员等。
无论核心团队是几个合伙人组成，还是一个人独撑门户，聘用员工，都有必要将一起做事的人视为创业伙伴，尤其是其中的骨干员工以及怀有人生理想、拥有事业激情的员工。如果能够将你招募进公司的人员培养成伙伴式的员工，那么
在企业孕育、青春与发展期，这些成员将成为披坚执锐、冲锋在前的勇士，在企业遭遇危机的时刻，这些人员可能成为你坚定的追随者，支持你渡过难关。
创业团队不在多，在于精干，在于精干基础上的互补，比如三人团队，三人分别执掌产品、营销及资本运作，同时在各个职能模块下带领各自的团队执行公司策略与计划。
如果成员都不是绝顶高手，其实不用担心，如果其中各个都是某方面的高手，而且能达成某种默契与协作，事情大有可为，成功的曙光就在眼前。
作为创业企业核心成员的首席执行官，还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有信心的人加入团队，在企业初创期，所有人要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管创业者（他或她）专业水平多么高，如果你对创业的信心不足，将无法适应创业的要求，而这样的消极因素会对创业团队产生负面影响。在业务、产品、市场、融资等关键岗位上的员工，都应该具备这样的信心。
创业初期整个核心团队可能需要每天工作十六个小时，不停地工作，甚至做梦的时候也会梦见工作，所以对核心团队要求更高、更强，如果你扮演了老大，也即整个团队的核心角色，那么你必须率先垂范，如果你是某个业务线的负责人，最好也这样，而且要提醒其他人。同一辆战车上，如果不想垮掉，如果还想成功，那么谁都不能懈怠，哪怕一分钟。
《中国企业家》杂志在2004年针对中国企业家阶层“工作、健康及快乐调查”的结果显示：在所有企业家中，有％的企业家一周7天都处于工作状态，而有超过1/3的企业家每天的工作时间超过12个小时。目前有高达％的企业家处于不同程度的“过劳”状态。
上述调查结果从正面揭示了企业家的工作时间都很长，压力都比较大，但也从一个侧面说明企业的创始人或高管们都非常辛勤，也许真的是“痛并快乐着”。
选择高科技，还是服务业，创业要求与应对策略上存在差别，需要分别妥善处理。高科技企业，无论是信息技术，还是传统制造业，研发与技术创新构成最基础的一环，研发人员至关重要。对于项目所需的核心技术人员，要求你自己就是技术高手，能搞定，扮演这样一个角色。比如，腾讯创始人马化腾做QQ，丁磊创建网易，皇明集团创始人黄鸣进入太阳能行业，百度CEO李彦宏开发搜索引擎，自己都扮演了技术人员的角色。如果自己不能搞定，只有找这样的合作伙伴：要么高薪聘请，要么给予股权激励，提供合伙人地位。
在服务业里寻找商机，对团队要求有些不一样。比如餐饮、酒店、旅游等传统服务业，往往是劳动密集型，创业的初始资本要求较高，后续资金要求大，亦即要想让事业成功率有一定保障，最好是做好资金来源的保障，有几个恰当的合伙人是一种策略。
核心团队构建上，服务与营销是关键。
以餐饮业为例，一是找好大厨，做好饭菜，二是服务员的服务水平，需要进行培训与监督，三是如何塑造饭店的形象，让更多的人知道，把第一次光临的顾客变成回头客、忠实顾客，这是营销操作层面的事情。
如果是信息服务业，比如，市场调查、管理顾问、营销策划、公关传播、法律服务、财务服务等，属于智力密集型、创意密集型领域，要么你是一位资源整合高手，能够一端整合各种专家资源，然后将这些打包整合后的专家资源卖给另一端的客户；要么你本人即是一位拥有一定实力的操盘手，在某个方向进行了较深入的钻研，或者拥有某种创新的策略，从而能够面向客户提供服务。如果两者
都不是，那只好忽悠了，忽悠到一笔钱，把这笔钱当成第一桶金吧，然后赶紧闪人，免得出师未捷身先死。
合伙也好，单干也罢，草创之初，即使公司只有几个人，也有必要建立一套员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行考核。规模较小、人员较少、层级较少的创业企业，在考核方案制定上，90％以上的指标最好量化，除德行外。不要吝啬重奖那些业绩显着的员工，尤其是企业的关键岗位。据了解，巨人网络公司员工加班期间，史玉柱动辄发放数千元奖金。
随时记住，员工需要钱，他们也要养家，大家都不是圣人，能够做出显着的业绩，这说明他们更有欲望、更有能力、更有策略、执行力更强，对这样的角色，还吝啬什么呢？
在考核基础上，企业领导者要拟订一份员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这种策略对公司所有成员都是一种鼓励。
创业初期，创业团队的成员大都是朋友，经过一段时间的事业上的磨合之后，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职，人员流动不可避免。领导者要有果断换人和“洗牌”的勇气。
三、随时审视团队变化
其实每个创始人每天都会花大量时间琢磨整个团队，观察某个人，无论是有意识的，还是无意识、自发的；相应地，团队中的每个人也都喜欢琢磨其他成员，比如跟随者如何看待他们的“带头大哥”，员工经常背后评价他们的老板。这是人的一种本性，习惯于琢磨跟自己利益相关的人与事。
无论是扮演整个团队的领军人物，还是核心团队中的一员，作为创业者，针对团队宏观层面的思考、针对某些岗位的局部审视、针对某些员工的考虑最好是有的放矢，有一定的目标定位。在没有明确的思路时，遵循一定的思考路线有助于清晰地把握团队发展状况，找出问题，予以纠正、改进、优化，找到成员间的差异化优势，予以提升和增强。
1．团队结构是否还能优化
团队结构，即公司的组织架构设计，管理层级的安排，合伙人与核心团队结构，管理人员与基层人员的配置等，这些安排决定着公司的生死，尤其是产品与营销这两条线的人力资源策略与人员配置。
考察一下知名企业在创业初期的团队结构，他们在组织结构、管理层级、创业合伙人、核心团队、产品线与营销线都是如何安排的，有哪些可借鉴之处，他们都用了哪些人，这些人都具备哪些明显的特征与技能。
信息产业：可以研究一下Google、雅虎、微软、思科、苹果、英特尔、阿里巴巴、百度、搜狐、网易、征途、盛大等IT标杆！
传统制造业：海尔、正泰、奥普、海信、创维、蒙牛等知名公司是很好的榜样！
对那些曾经名噪一时，但已经烟消云散或遭遇被收购的企业，最好也能参考一下，在创业起跑阶段，这些企业无疑是成功的。在创业发展期时，有的甚至比现存的标杆企业都跑得更快、活得更好、知名度更高。把握其快速起跑的动力因素，发现其失败之深层因素，从团队结构方面入手，是一个重要的切入点。比如三株、南德、托普、诚成文化、德隆、瀛海威、亚细亚、顺驰等曾经辉煌过的企业。
