火电厂燃料全过程管理
◎文/华电潍坊发电有限公司总经理邢世邦
当前，我国火电装机迅猛发展，上游煤炭资源价格和供应形势严峻，新的按能耗调度
方式对电力市场发生重大影响，火力发电企业经营环境更加困难。困境中求发展、创效益，必须大力提高燃煤电厂的盈利能力、竞争实力和抗风险能力，必须一靠积极外拓市场，二
靠严格内控成本。目前，火电厂燃料成本约占发电总变动成本的百分之九十以上，火电厂
燃料管理水平的高低将对电厂的生产和经营管理产生决定性的影响，是影响企业经济效益
的关键因素。因此，实施燃料全过程管理是火电厂改善经营、提升效益别无选择的必然途径。
当前电厂内部燃料管理存在的主要问题
对燃料市场的变化适应性差。以山东省内电厂为例，最近几年，相当一部分火电厂出
现了锅炉飞灰异常升高，燃烧器区域挂焦，甚至部分电厂发生了燃烧器烧损、锅炉结焦等
异常现象。这些情况主要是来煤煤种发生变化后，专业技术指导没有及时跟上，燃料掺烧
不合理所致。虽然大部分电厂通过开展锅炉燃煤掺配掺烧试验，通过采取一系列燃烧调整
措施，使锅炉的着火稳定性有了明显提高，影响煤耗的锅炉飞灰等主要生产指标可以明显
好转，但火电厂目前对燃料市场的变化明显不很适应，对燃料掺烧的研究急需加强。
煤场管理水平有待进一步提高。在煤场管理中，当煤场储量过高或过低，特别是非设
计煤种所占的比例偏高时，由于受电厂煤炭分类存放、合理库存等影响，尽管积累了一定
的掺烧经验，但仍无法实现科学掺烧。
燃料采制化和计量过程存在薄弱环节。在煤炭采样管理方面，由于受煤湿和设备消缺
不及时等影响，在机械采样器不能正常投入期间，采用人工采样，降低了入厂煤、入炉煤
采样的代表性。入炉煤制样工作量大而且工作环境艰苦，在实际工作中，可能存在制样煤
块被制样人员丢弃等现象，导致制样过程不能完全按照国标要求严格进行，造成入炉煤化
验热值不准。化验部门在来煤热值化验准确性方面也存在薄弱环节。同时，在传统的燃料
管理中，燃料部门将检修维护的重点关注于输煤皮带和转动机械的维护方面，对入炉煤皮
带秤、给煤机皮带秤等计量设备重视程度不够，主要表现在对皮带秤的校验、标定装置出
现的设备缺陷消除不及时，未能严格按要求进行定期标定，造成皮带秤计量不准确，影响
了正平衡计算煤耗的准确性，导致无法对运行部门进行煤耗指标的定量考核。这些都是影
响煤质测量准确性的重要方面。
经济运行未能全面落到实处。目前发电企业运行的主要责任和目标，仍然以杜绝非停
确保安全为第一位，运行部门在锅炉燃烧调整方面采取各种安全操作措施来保证锅炉燃烧
稳定，在经济运行方面投入的管理精力相对不足，导致机组效率不能充分发挥，供电煤耗
未能有效下降，确保安全和经济运行没有达到最优平衡，机组在经济性上付出较大的代价。
实施燃料全过程管理的基本措施
修订完善管理制度并严格贯彻执行。企业管理一方面要求建立科学高效的管理标准、
制度，努力降低管理工作对人的依赖性。另一方面，要重点解决组织末梢神经麻痹症，即
基层执行力差的问题。我们发现，在实际工作中部分中层干部、技术管理人员容易高谈阔论，视“职责范围”为“权利范围”，造成速度方面效率太低、管理方面推诿扯皮、执行
力度方面虎头蛇尾，信息衰减。
电力企业近年来面临着诸多外部环境的变化，对公司的内部管理提出了更新、更高的
要求。因此，在火电厂燃料管理中，首先要将燃料管理有关的规章制度、管理办法对照集
团公司燃料管理制度的要求进行检查、补充和完善。在实际工作中要针对制度执行过程中
存在的突出问题，及时分析研究，学习和借鉴先进企业的管理经验，提出适合本企业燃料
管理实际的管
理思路，将其
制度化、规范
化，解决好新
老制度的衔接。
其次，计划部
门、生产调度
部门等职能部
室要花大气力
解决燃料管理各项规章制度执行力不强的问题，要抓制度的执行、监督和考核，形成闭环
管理。
潍坊公司检修员工正在检修燃料堆取料机
对职能部门合理分工，加强技术指导。在燃料管理的实际工作中，发现存在职责不清，相互推诿扯皮现象。这就要求我们通过工作标准的修订和完善，明确各职能部室的工作职责，做到分工明确，不留管理死角。计划部门要重点负责煤耗、电量、热值等相关指标的
分解，以及主要生产经营考核指标的宏观调控和指导；调度部门负责节能措施的下达和过
程监督，负责能源计量的监督和考核；生产技术部门，一方面要紧紧依靠电研院，通过大
量的掺烧掺配、燃烧调整试验，摸索出“控制煤粉细度、调整一次风速、优化煤炭掺配比例”等经验，对运行部门进行科学的技术指导；另一方面，要利用机组检修机会，实施好
节能技改项目。职能部室要通过日常的技术管理工作，强化对车间管理人员的培训和技术
指导，将有效的管理方法和管理经验传授给车间管理人员，提高车间燃料管理、节能降耗
的能力。
在分工明确，各负其责的同时，要进一步倡导团结协作和全公司一盘棋的管理理念，
要求各职能管理部门加强部门之间的工作协调与配合，做到分工不分家，共同实现企业的
生产经营目标。比如：当调度部发现煤耗异常变化时，生技部要积极协助分析指标变化的
原因，提出有效措施加以纠正。计划部提出实现全公司综合煤耗最低的管理思路时，调度
部应积极开展机组等微增煤耗及其他相关热力试验，为经济调度提供有力的技术支持，调
度部要会同运行车间超前研究并努力实现机组经济运行的最优方式。通过各职能部室之间
的团结协作、密切配合，共同实现最佳的综合煤耗，实现公司低成本燃料管理目标。
科学分解燃料管理指标，建立考评机制。在燃料管理的全过程中，要树立“以始为终”的高效能管理思想。为圆满完成集团公司和华电国际公司下达的包括煤耗在内的各项考核
指标，必须统筹规划年度、季度、月度指标，抓好日常指标的分解、分析和控制。在指标
分解中，要本着“千斤重担万人挑，人人都管事、事事有人管”的理念，将各项主要经营、经济技术指标分摊到各有关部门。
公司内部燃料管理划分为“煤场管理”和“经济运行”。其中“煤场管理”主要包括“入厂煤和入炉煤的计量和煤质监督，煤场盈亏，入厂煤、入炉煤热值差的控制”等，该
项任务涉及到的具体指标可下达给燃料部门；“经济运行”主要包括“供电、供热煤耗管理，汽温、汽压、飞灰、真空等机组本身相关的主要生产技术指标”等内容，该项任务涉
及到的具体指标可下达给调度部、运行车间等部门。
指标分解首先要进行系统的设计，要讲求科学、合理、均衡。在年初考虑评价考核制
度时，不仅要将最重要的考核指标作为各部门营运改善、对标管理的主要考核目标，而且
要将其纳入部门年终评优的必备条件，采取主要经营指标完不成一票否决制度。如：可以
将“公司煤耗指标”的完成作为评价调度部和运行部门全年评优的必备条件之一，将电量
