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招商银行发展中的并购案例分析ecuk目录一、招商银行简介 (2)二、招行的重大并购事件 (3)1．并购永隆银行 (3)2．入股台州市商业银行 (3)3．入股招商信诺 (3)4．增持招商基金 (4)5．并购西藏信托失败 (4)三、永隆银行并购案分析 (5)1．详细并购过程 (5)2．并购成本分析 (5)（1）市净率 (6)（2）股价变动 (6)（3）未来现金流 (8)3．并购后影响分析 (8)（1）影响未来盈利能力 (8)（2）核心资本充足率降低 (9)（3）摊薄股东回报率 (10)（4）商誉减值 (10)4．并购中的战略思考 (11)（1）有利于招商银行国际化业务的融合和拓展 (11)（2）有助于招商银行加快综合化经营步伐 (12)（1）有利于招商银行保持和扩展零售业务优势 (13)（4）有利于招商银行和永隆银行互补发挥1+1＞2的协同效应 (13)招商银行发展中的并购案例分析（以永隆银行收购案为主）一、招商银行简介招商银行于1987 年由招商局成立于深圳，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。
成立26年来，凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过2500亿、资产总额超过3.4万亿、全国设有超过800家网点、员工超过5万人的全国性股份制商业银行，在全球多项银行排名中名列前茅，成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。
在业务经营方面，招行在我国银行业界一直以“敢为天下先”而闻名。
无论是产品开发和客户服务上，由“因您而变”理念产生的“一卡通”多功能储蓄卡、“一网通”全终端金融服务、金葵花高端理财等多项创举；还是公司治理和人员管理上，率先采取经管分离和竞争上岗等现代企业管理制度，都走在了行业的前列，引发国内其他银行竞相学习仿效。
招商银行并购永隆银行案例分析招商银行并购永隆银行案例分析[内容提要]2008年，受国际金融危机影响，全球金融市场波动明显加剧，银行业也面临重大的挑战。
但同时金融危机又为银行业的并购提供了难得的机遇，市场的优胜劣汰机制促进了银行业资源的优化配置。
3月中旬，永隆银行董事长宣布愿意出售永隆银行53.1%的家族股份，多家银行参与竞争，招商银行最终以总计港币193亿元的现金方式收购永隆银行53.12%的股份。
商业银行的并购，有助于深入推进国际化战略，拓展国内和海外市场、优化业务结构、推动经营战略调整、增强协同效应。
本文以招商银行并购香港永隆银行为例，通二、并购定价按照香港《公司条例》和《收购守则》中的规定，收购人收购上市公司股份超过30%，须以要约方式进行收购，本案例中招商银行先收购永隆银行53.12%股份属于要约收购，因收购股权比例较高而触发香港有关全面要约收购条例。
香港《公司条例》和《收购守则》中的规定办法中对要约收购的最低限度规定为：收购挂牌交易的股票，要约收购价格不得低于以下价格的较高者：（1）在提示性公告日前六个月内，收购人买入被收购公司挂牌交易的该种股票所支付的最高价格；（2）在提示性公告日前30个交易日内，被收购公司挂牌交易的该种股票的每日加权平均价格的算术平均值的90%。
招商银行收购永隆银行123,336,170股股份须支付总计港币19,302,110,605元的对价（相当于港币156.50元/股，约为永隆银行2007年经审计后每股净资产值的2.91倍），收购价格较高。
具体按下列方式支付对价：（1）总额港币965,105,530元的订金由本公司于签订《买卖协议》时向卖方支付，其中港币512,732,569元已支付予伍絜宜有限公司，其余港币452,372,961元已支付予伍宜孙有限公司及宜康有限公司；（2）对价余额港币18,337,005,075元须由招商银行于目标股份收购完成日期向卖方支付，其中港币9,741,918,819元付给伍絜宜有限公司，其余港币8,595,086,255元付给伍宜孙有限公司及宜康有限公司。
关于招商银行收购永隆银行的战略思考(2012-11-08 21:37:54)转载▼分类：瞭望金融标签：银行并购国际化战略思考财经中国金融市场对外开放以后，国外的银行纷纷涌入中国市场，金融国际化竞争越来越激烈。
一些有实力的中资银行，不满足于在本土市场“阻击”外资银行，主动谋局海外。
其中，招商银行对香港永隆银行的收购无疑是很妙的一个大手笔，其收购前后的战略思考与行动更是给走在国际化路上的众有中国企业颇多的启迪与借鉴。
招商银行何以敢在2008年全球金融危机背景下大胆出手收购永隆银行？他当时面对着的是怎么着的境遇，进行着怎么样的战略思考，是如何权衡利弊作出决择的？作出收购的战略决策后，他采取了哪些整合行动，将两家不同文化背景的银行整合到一起，优势互补，倍增效益的。
本文试图通过对招商银行收购永隆银行前后思考与行动的观察作出分析，重新回顾，亦颇多收益。
背景分析2007年，随着英国北岩银行2007挤兑人潮事件发生，次贷危机拉开了序幕。
随着经济形势变差和房贷泡沫的破裂，金融市场受到影响急剧下跌，危机很快影响到那些与房地产无关的普通信贷，进而影响到那些与抵押贷款没有直接关系的大型金融机构，全球金融海啸爆发了。
2008年3月，贝尔斯登被摩根大通以2.4亿美元低价收购，次贷危机持续加剧震动华尔街。
随后的9月，美国政府宣布接管“两房”；雷曼兄弟宣布申请破产保护；美国银行宣布将以440亿美元收购美林；美国政府出资最高850亿美元救助美国国际集团（AIG）；美联储批准高盛和摩根士丹利转为银行控股公司的请求，华尔街投行退出历史舞台。
金融危机的扩大影响特别是对实体经济的加剧影响，使得美国7000亿美元金融救助（“大萧条”以来最大规模）都显得“杯水车薪”，经济衰退的阴影笼罩全球。
这时侯的中资银行由于参与国际金融市场程度还不深，似乎逃过一劫（实际上以出口为经济增长重要引擎的中国真的能安然无恙吗？随后的实体经济无疑深受其害，加剧的产业空心化使得环境更显可怕），还取得“别样风光”的业绩。
招商银行并购永隆银行的案例分析作者：李龙来源：《中外企业家》 2013年第9期李龙（贵州财经大学，贵州贵阳 550025）摘要：招商银行与伍氏家族签署以总价港币193.02亿元价格收购 53.12%权益的协议。
此举在金融业引起不小的关注。
在金融一体化的文化背景下，效益，利润是金融业追逐的根本目标。
分析此案可提供一些经验供业内人士参考。
关键词：招商银行；永隆银行；并购中图分类号：F832文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）24-012２-0２2008年5月30日，招商银行与伍氏家族签署以总价港币193.02亿元价格收购永隆银行约53.12%权益的协议。
2008年9月30日，招商完成了伍氏家族收购永隆银行约53.12%的股权。
2008年10月6日，招商银行向剩余永隆银行股东寄发综合收购文件。
2009年1月15日，招商银行完成对永隆银行的强制性收购，永隆银行成为招商银行全资附属公司。
自2009年1月16日起，永隆银行撤回其在香港联合交易所的上市地位。
1 并购绩效分析通过计算招商银行2006年—2010年的EVA指标值，判断并购事件是否给招商银行带来价值增值，来分析招商银行并购永隆银行的长期绩效。
1.1 EVA计算模型EVA=税后净营业利润（NOPAT）—加权平均资本成本（WACC）×资本总额模型说明：由于商业银行是特殊性的金融企业，必须满足最低资本充足率的要求；如果按照一般企业的EVA计算方法，把贷款总额作为使用资产，将会高估资本成本，必将导致结果扭曲。
另一方面，银行计提贷款损失准备和其他资产减值准备，是为了反映不良资产和利润的真实情况，因此在计算EVA时，应将贷款损失准备和其他资产减值准备的本年度变化数额计入税后经营业利润，将其年末余额计入资本总额，否则会低估银行的经济利润和资本总额。
因此进行调整后的变量计算公式如下：（1）NOPAT=税后利润总额+贷款损失准备的本年度变化数额+其他资产减值准备的本年度变化数额+（-）营业外支出（收入）-（+）累计的营业外支出（收入）（2）资本总额=权益资本+年末的贷款损失准备+年末的其他资产减值准备+债务资本成本+（-）累计的营业外支出（收入）（3）WACC=KD（1-t）×D/（D+E）+KE×E/（D+E）其中：t为企业所得税税率；D/（D+E）为债务资本比例；E/（D+E）为权益资本比例。
从招商银行并购香港永隆银行看中资银行海外并购3.招商银行并购永隆银行概述3.1并购双方简介3.1.1收购方：招商银行招商银行成立于1987年4月8日，总部设在深圳，是中国第一家由企业创办并完全由企业法人持股的股份制商业银行。
2002年4月9日，招商银行在上海证券交易所上市，A股股票代码为600036。
2006年9月22日，招商银行在香港联合交易所上市，H股股票代码为03968。
?招商银行以客户为中心，始终朝着“力创股市蓝筹、打造百年招银”的目标不断前进。
从一个只有1亿元资本金、1个网点、30多名员工的小银行，逐渐形成了自己的优势和经营特色，发展壮大成为拥有3.4万亿元资产，2500 亿资本净额，800多家网点，5万多名员工的大银行，在中国商业银行综合排名中进入前十，并且挤身全球100家大银行之列。
目前，招商银行已经与106 个国家及地区的1713家海外金融机构建立了业务往来关系。
招商银行向客户提供各种公司及零售银行产品和服务，也自营及代客进行资金业务。
作为国内最佳的零售银行，招商银行拥有庞大的客户基础、广为人知的品牌、品种繁多的产品和优质的服务，具有很明显的竞争优势。
在公司银行业务方面，招商银行为企业提供贷款、结算、托管等各类服务，并在现金管理方面具有明显竞争优势。
依托先进的信息技术实力，招商银行得以不断拓宽服务渠道，开发和升级招行的网上银行、电话银行、手机银行和掌上电脑银行，让客户能够更快捷方便地获取招行的服务。
此外，招商银行的信用卡市场也有很强的竞争力，信用卡的发行数量和使用?效率都很高，市场占有率极高。
招商银行的经营业绩一直保持良好，具有较高的盈利能力。
2008年一季度财务报告显示，招商银行实现营业收入137.12亿元，同比增长75.66%，净利润达到63.19亿元，同比增长156.66%,每股收益达0.43元，同比增长了1.5倍，手续费及佣金净收入也保持着较快的增长速度，达到19.28亿元，增幅超过100%。
案例7：招商银行收购永隆银行的案例分析一、教学目标与方案通过招商银行收购永隆银行的案例，希望从公司财务的角度，关注收购报价、收购消息公布后收购方股价与被收购方股价走势的差异，以及收购对公司业绩的影响，当然，更重要的是探讨背后的原因。
该案例在原教学方案条件下〔周三课时〕，是在公司并购专题中应用的，新的教学方案压缩了三分之一的时间，并购专题无法讲解，因此，该案例只能作为学生课外阅读材料了。
二、招商银行〔证券代码600036〕的根本资料招商银行的根本情况可以参见招商银行价值评估案例。
1.招商银行的盈利与分配情况招商银行的盈利能力与分配情况分别见表1和2。
表1：盈利能力指标表2：历年分配情况三、永隆银行的情况介绍〔一〕根本情况永隆银行(Wing Lung Bank，0096.HK)是一家在香港交易所上市的金融公司。
永隆提供全面银行效劳，包括存款、贷款、押汇、汇兑、银团贷款、企业贷款、信用卡、网上银行、强制性公积金、投资理财等。
永隆更透过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及参谋、期货证券经纪效劳。
永隆银行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港外乡银行第4位、香港上市银行第10位。
表3：分支机构及市场占有率分支机构：2003 2004 2005 2006 2007 香港本地：33 33 33 33 36其它地方： 3 3 4 4 5 市场占有率〔%〕：贷款： 1.53 1.52 1.71 1.72 1.55存款： 1.44 1.38 1.33 1.32 1.21 表4：主要财务指标〔%〕ROA 1.3 1.5 1.5 1.9 1.5ROE 10.1 10.8 10.9 14.1 11.0净利润增长率19.1 7.1 44.9 -14.5资本充足率：21.5 20.50 17.50 16.00 14.7〔二〕开展历程1933年，永隆于1933年2月25日在香港文咸东街三十七号开业，定名永隆银号，资本港币四万四千五百元，经营找换、汇兑、存款、各端口来往、代客买卖股票、黄金及国内公债等业务，成绩按年递增。
招商银行国际化的路径选择2招商银行国际化发展现状分析2．1招商银行简介⑨招商银行于1987年4月8日在中国深圳成立，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行，于2002年在上海证券交易所上市，2006年在香港联合交易所上市。
成立25年来，招行伴随着中国经济的快速增长，在广大客户和社会各界的支持下，从当初只有l亿元资本金、l家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过2000亿、资产总额超过3万亿、机构网点超过900家、员工近5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。
截至2012年底，招行在中国大陆的llO余个城市设有99家分行及853家支行，2家分行级专营机构，包括信用卡中心和小企业信贷中心，l家代表处，2174家自助银行，l家全资子公司——招银租赁；在香港拥有永隆银行和招银国际等子公司，及一家香港分行；在美国设有纽约分行和代表处；在伦敦和台北设有代表处。
招商银行凭借着持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一，其精心打造的一卡通、一网通、双币信用卡、金葵花理财等产品和服务，深受广大客户的好评。
在银监会对商业银行的综合评级中，招行多年来一直名列前茅。
同时荣膺《欧洲货币》、美国《环球金融》、英国《银行家》等权威媒体和机构授予的“中国最佳银行”、“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳中小企业贷款银行”等多项殊荣。
在英国《金融时报》发布的全球银行市净率排行榜中，招行在全球市值最大的50家银行中，市净率排名第一。
在英国《银行家》(The Banker)杂志发布的2011年“全球1000家大银行”排名中，位居第60位，并首次入围美国《财富》杂志发布的2012年度全球500强公司排行榜榜单。
2．2招商银行国际化道路大事记2．3招商银行国际化道路分析2-3．1招商银行国际化的战略目的招商银行的海外扩张，其目的主要是为了进行战略性投资。
我国商业银行海外并购案例一、工商银行收购南非标准银行2008年中国工商银行以55亿美元收购南非标准银行20%的股权。
中国与非洲之间的贸易和投资往来增长迅速，非洲是中国第三大贸易伙伴。
2006年中非贸易总额达到550亿美元。
贸易和投资的快速发展给银行提供了商业机会，2007年工商银行以55亿美元购入南非标准银行20%的股份，成为标准银行最大的股东。
此项并购是工商银行最大的一笔对外直接投资。
2007年，工商银行在中国大陆地区共有1.7万个网点，但在海外的分支机构只有98家。
工商银行的高层曾多次公开表达通过并购在发达国家和发展中国家进行国际化扩张的兴趣。
他们的目标主要有三个，一是实现收入来源多元化，二是为中国企业走出国门提供更好的服务。
三是为了进一步扩大其业务网络，加快进入全球新兴市场，着力将工行打造成为一流的国际现代金融机构。
2007年，南非标准银行在全球1000家上榜银行中排名第106(非洲共有18家银行上榜)。
穆迪对其长期信用评级是Baa1。
标准银行是南非乃至非洲规模最大的商业银行。
并购前，标准银行最大的股东是有政府背景的Public Investment Corporation，持有约13.9%股权;第二、第三大股东别为南非最大保险集团Old Mutual Group及Tutuwa Group，各有8.2%及7.6%股权，其他股东持股量不足5%。
根据并购协议，工行支付了约366.7亿南非兰特（约54.6美元）的对价，收购标准银行20%的股权，成为该行第一大股东。
收购成功后，工商银行将派驻两名非执行董事进入标准银，其中一名担任副董事长职务。
双方还将成立一家资产管理司，募集设立最少10亿美金的全球资源基金，旨在投资金属、油和天然气等自然矿产资源。
2008年，工商银行从标准银行获得了12.13亿兰特现金分红和价值5.89亿兰特的股票股息。
据测算，工商银行从投资标准银行所获得的投资年回报率约为7.7%，高于国外债券投资。
招商银行并购永隆银行案例分析第一篇：招商银行并购永隆银行案例分析招商银行并购永隆银行案例分析2014年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。
海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。
一般情况下，应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应。
今年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。
“招行的境内客户可借永隆银行平台参与全球金融市场及产品的投资，这也是招行收购永隆银行3年来积极深入整合的又一里程碑。
” 招商银行行长马蔚华说。
总行大厦位于香港干诺道中的永隆银行，2009年成为中资银行招商银行的全资子银行，至今已3年有余。
引领招行13年的行长马蔚华引以为傲的是，他执掌的招商银行走出了一条中国银行自己的发展道路。
他曾拒绝花旗银行联合招商银行在中国开拓信用卡业务的邀请，让后者的董事长桑迪·韦尔无比遗憾地挥别中国庞大的金融消费群体。
他还多次拒绝同其他外资机构联合做私人银行业务的请求，使得多家经验丰富的外资机构最终没有机会参与到中国客户资产管理业务中来。
马蔚华一直对中国人做自己的银行坚信不疑。
“我们经过再三权衡，决定自己做。
”他说。
在他心中，中资银行有能力自己做的事情，还是要自己努力抓住机会。
比如，中资银行自己就可以在内地大规模开发信用卡市场，此外，中资银行自己也可以做好私人银行业务，需要利用政策（我国金融政策对外资银行的投资产品上还未完全解禁，致使外资银行的私人银行业务主要集中在离岸服务和外汇投资上）便利抓紧开拓自己的盈利潜质如今，招商银行俨然已经成为信用卡的代名词，谁的口袋里没有一张招行的卡？招商银行也俨然成为国内私人银行业务的“王者”，仅2012年上半年的私人银行业务就盈利7.2亿元（税前利润）。
然而，对于位于香港的永隆，招商银行却一改拒绝合作的风格，给予特别垂青。
案例7：招商银行收购永隆银行的案例分析一、教学目标与计划通过招商银行收购永隆银行的案例，希望从公司财务的角度，关注收购报价、收购消息公布后收购方股价与被收购方股价走势的差别，以及收购对公司业绩的影响，当然，更重要的是探讨背后的原因。
该案例在原教学计划条件下（周三课时），是在公司并购专题中应用的，新的教学计划压缩了三分之一的时间，并购专题无法讲解，因此，该案例只能作为学生课外阅读材料了。
二、招商银行（证券代码600036）的基本资料招商银行的基本情况可以参见招商银行价值评估案例。
1.招商银行的盈利与分配情况招商银行的盈利能力与分配情况分别见表1和2。
表1：盈利能力指标表2：历年分配情况三、永隆银行的情况介绍（一）基本情况永隆银行有限公司(Wing Lung Bank，0096.HK)是一家在香港交易所上市的金融公司。
永隆提供全面银行服务，包括存款、贷款、押汇、汇兑、银团贷款、企业贷款、信用卡、网上银行、强制性公积金、投资理财等。
永隆更透过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。
永隆银行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港本土银行第4位、香港上市银行第10位。
表3：分支机构及市场占有率分支机构：2003 2004 2005 2006 2007 香港本地：33 33 33 33 36其它地方： 3 3 4 4 5 市场占有率（%）：贷款： 1.53 1.52 1.71 1.72 1.55存款： 1.44 1.38 1.33 1.32 1.21 表4：主要财务指标（%）ROA 1.3 1.5 1.5 1.9 1.5ROE 10.1 10.8 10.9 14.1 11.0净利润增长率19.1 7.1 44.9 -14.5资本充足率：21.5 20.50 17.50 16.00 14.7（二）发展历程1933年，永隆于1933年2月25日在香港文咸东街三十七号开业，定名永隆银号，资本港币四万四千五百元，经营找换、汇兑、存款、各端口来往、代客买卖股票、黄金及国内公债等业务，成绩按年递增。
浅析我国商业银行的海外并购之路摘要：我国商业银行产生于计划经济的专业银行，经过多年的改革发展实现了市场化和商业化，并向着规范化的的国际标准靠拢，银行业的综合实力及竞争能力得到不断提高，在此情况下，拓展海外市场和制订国际化战略，也成为一些商业银行的共同目标。
在全球经济一体化的今天，国际化是我国商业银行发展的必然趋势，而跨国海外并购则是我国银行业国际化经营战略下的必然选择。
本文列举了我国商业银行参股、并购外资银行的一些案例，以此对我国商业银行海外并购的方式、特点及风险方面进行了分析。
关键词：商业银行；海外并购；发展战略；亚洲市场；新兴市场；欧美市场一、引言二十世纪八十年代，整个经济体制的改革和国民经济的发展对银行业提出了更高要求，专业银行在业务及体制上垄断、僵化等弊端逐渐显现，从而迫使我国摸索着走上一条金融改革之路。
九十年代开始，我国实行了一系列的改革举措，先后组建了三家政策性银行——国家开发银行、中国进出口银行及中国农业发展银行，实现了商业性金融与政策性金融职能分离，促使中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行四家专业银行向商业银行转变。
经过多年改革发展，我国商业银行正向着规范化的的国际标准靠拢，银行业的综合实力及竞争能力得到不断提高，在此情况下，拓展海外市场和制订国际化战略，也正成为一些中国商业银行的共同目标。
放眼世界，伴随着全球经济的发展，九十年代以来，新一轮并购浪潮在国际银行业兴起，机构大型化、全能化和全球化特点突出，全球经济一体化加速发展，金融全球化、银行跨国并购成了一种趋势，这种趋势也同样对目前我国处于转轨过程之中的旧有金融组织体制造成冲击，从而迫使我国商业银行不再局限于传统机构国际化模式，并进一步加强中国银行业在规模效率上的改进。
因此我国商业银行跨国并购对于从总体上提升中国银行业国际化竞争能力有着特殊的意义。
对于我国商业银行的海外并购发展战略，分析后可以发现个中的规律。
我国商业银行在跨国并购的市场选择和进入方式上都表现出其特别之处，首先，我国商业银行的跨国并购在宏观上一直配合着国内企业实行走出国门的发展战略，以体现国际化银行的战略措施；其次，通过海外并购，推动我国商业银行成为业务综合化的全能银行，有助于我国商业银行收入与风险方面保持平衡。
中资银行“出海”并购得失分析与路径选择(一)摘要2006年以来，中资银行开始实施了一系列的海外收购计划，目的是为了在国际金融市场上能够通过收购跨出国际化经营的第一步，实施中资银行的国际化战略。
从中资银行的出发点上来讲，是非常好的选择。
但是，由于次贷危机爆发引发的资产价格缩水远远还未见底，因此，在收购部分海外银行的股份后，国际市场金融产品价格暴跌不止，使得原本看好的收购变得亏损越来越大。
中资银行海外收购缘何遭受亏损，文章将通过几个案例进行分析，并提出相应的对策建议。
关键词次贷危机；中资银行；出海并购2006年以来，中资银行开始对海外目标展开了一系列的收购计划和行动，已经进行了11笔交易(未包括招商银行并购永隆银行)，其中5笔交易价值在10亿美元左右。
摩根大通发布的数据显示，2007年全球并购交易额达到4.8万亿美元，较上年增长23％；中国并购活动交易量达1400亿美元，较上年增长33％。
在这种背景下，中资银行海外并购不断增加。
但原来并购较好的预期，由于美国次贷危机的爆发变得吉凶难料，成功的中资银行并购到目前为止寥寥无几，这一点从下面的案例分析中可以看出。
一、中资银行跨国并购的动因分析中资银行大量进行跨国并购，其动因为何?笔者认为，主要有以下几个方面：1、高效配置中资银行的过剩资金是实施海外并购的内在动力。
在最近几年，中资银行通过发行股票、债券和吸收客户存款等方式，获取了远远超过其国内放款规模的大量资金。
因此，这些资金的出路成为银行市场拓展的难题之一。
海外市场自然就成为重要的选择。
我国自2003年到2007年，存款年增长率达到16％，计40万亿元人民币，而贷款的年均增长率仅为13％，只有28万亿元人民币，2007年的存款总额比贷款总额高出30％。
2、政府相关部门对海外并购一定程度上的支持是海外并购的外在动力。
面对中国经济实力的增长，政府相关部门正在积极推行“走向全球”的国家政策。
如国家开发银行近年来把支持国内企业“走出去”作为重要使命之一，配合国家“走出去”战略，积极拓展国际合作业务。
FINANCE&ECONOMY金融经济摘要：以“敢为天下先”的风气开了内资银行诸多“先河”的招商银行，在海外投资并购方面也不甘居人后。
该行通过发行次级债快速融资、关注并购的长远战略意义、愿意以高价挤出竞争对手等策略来并购香港永隆银行，并将香港作为出海并购的第一站，将此次并购作为一次实战演习；以整体并购的方式迅速占领目标市场。
然而，完成海外并购后，能否实现并购时所期待的“协同效应”，整合路径的选择是关键：需要警惕“赢者的诅咒”，需要培养具有跨国整合能力的人才以及实现人才本土化，向并购对象永隆银行逐步渗入母公司招商银行的企业文化，整合资源需要循序渐进，切不可操之过急。
关键词：招商银行海外并购策略路径改革开放给我国银行业带来了巨大的生机和活力。
经过金融体制改革的多年努力，我国银行业在某些方面已经达到甚至超过了国际标准，公司治理机制的框架已初步建立，金融管理也得到很大的改善。
目前，全球市值最大的三家银行分别是中国工商银行、中国建设银行和中国银行。
一、招行并购永隆银行的背景随着我国金融体制改革的不断深化和金融市场对外开放进程的加快，中国加入WTO之后，我国银行业开始向国际化经营的战略目标迈进。
在将外资银行“引进来”的同时，我国的银行业也纷纷“走出去”，在国际市场上参与竞争，竞争力大大提高。
在此次金融风暴中，大量外资金融机构因破产倒闭退出市场，或者因流动性紧张而主动收缩业务，这给受冲击较小的中资银行留下了较大的市场空间。
实际上，许多跨国跨境客户出于安全性考虑，倾向于选择中资银行提供金融服务。
同时，外资金融机构大量裁员，也为中资银行物色、选聘人才特别是各类高层次专业人才提供了难得的机会。
（一）并购永隆银行，招行存在其独特优势1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在中国改革开放的最前沿———深圳经济特区成立。
招商银行是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例担任最大股东。
自成立以来，招商银行先后进行了4次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），也是国内第一家采用国际会计标准的上市公司。
2006年，招商银行又在香港联合交易所上市。
成立二十多来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。
2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。
（二）并购永隆，对招行的发展战略具有重要意义事实上，对于招商银行来讲，并购永隆银行是一项重大战略举措，招商银行所期待的不是财务并购那样期待短期内就能够带来多少业绩增长，而是并购后从长期看能否实现“协同效应”。
因此，招商银行收购永隆银行是一项重大的战略行动，对扩大香港业务、加快国际化进程、深入推进经营战略调整，以及为客户提供更全面、更优质的境内外一体化金融服务具有深远的战略意义。
招行未来将充分发挥双方各自的长处，特别是招行和永隆在网络、品牌、产品及客户群方面的互补优势，提升综合竞争力，通过交叉销售来为双方客户提供更为广泛的优质服务。
招行非常认可永隆银行的品牌影响并高度重视永隆银行现有管理层和员工队伍的稳定性，并将在未来将继续保持永隆银行业务发展的持续性。
二、招行并购永隆银行的策略选择（一）以高价强势挤出竞争对手，完成对永隆银行的收购2008年3月20日，永隆银行的创始人伍氏家族宣布，将出售其所持永隆银行53.12%的股份，这引发了中国工商银行、招商银行、交通银行以及澳新银行等多家银行出价竞标。
为了挤掉工商银行、交通银行和澳新银行等强劲的竞争对手，招行最终以每股收购价分别相当于永隆银行去年底每股净资产和今年一季度每股净资产的2.9倍和3.1倍来完成对永隆银行的并购。
2008年6月27日，招商银行股东大会通过对香港永隆银行的收购案。
2008年9月30日的交割仪式上，永隆银行原董事长伍步高博士将伍氏家族持有的永隆银行53.12%的股权转让给招商银行的受让文件转交到马蔚华手中，招商银行历史上最大规模的并购交易尘埃落定。
（二）通过发次级债，巧妙融得并购资金在签署了对永隆银行的并购协议之后，招商银行很快就决定在全国银行间债券市场发行不超过人民币300亿元的次级债，用以支持该行并购永隆银行的海外扩张行动。
2008年8月14日，招商银行发布公告称，收到银监会批复，同意公司在全国银行间债券市场发行不超过人民币300亿元的次级债，用以完成对永隆银行的收购的支付。
采用发行次级债这种巧妙快捷融资手段来获得并购资金，至少可以看出招商银行是经过深思熟虑的结果。
从收购资金来源看，招行选择的方式是发行次级债，中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇教授曾撰文指出，在并购策略以及路径的选择招商银行的海外并购策略与路径选择———以招商银行并购香港永隆银行为例□窦永天26上，招商银行发行次级债来融资并购的高明之处在于，首先，相对于发行股票补充资本的方式来说，发行次级债程序相对简单、周期短，是一种快捷、可持续的补充资本金的方式，并且不会对股价产生负面影响，特别是在当前股票市场低迷的情况下更具可操作性。
其次，次级债可以计入附属资本，提高资本充足率，抵消收购对资本中祖率造成的负面影响。
（三）放眼长远，以整体并购迅速占领目标市场从短期来看，招行对永隆银行“大手笔”的高价收购，不免对其短期净利润产生负面影响，进而可能拖累其股价。
招商银行收购似乎是当了回“冤大头”。
但是，招行此次收购并非看重其当期利润，更重要的是出于其长远的战略目标的考虑。
因为，永隆银行目前在香港依然拥有较高声誉，运营业绩良好，并且资产质量较好，有利于招商银行未来在香港银行业中的竞争与发展。
并且，相对于众多内资银行来讲，永隆银行向客户提供多种全面的产品，其收入也较为多元化。
从海外扩张方式来看，招行选择的是并购。
和设立分支机构相比，整体并购永隆银行的方式将有利于招商银行在香港的发展，并且招商银行接收永隆银行在香港的渠道和客户资源，进军国际化，降低了招行进入香港市场的时间成本，省去向当局申请开行、选址、招聘人员、拓展市场等一系列成本，迅速占领海外市场，实现规模经济和范围经济；还可以获取声誉、品牌、战略位置、营销渠道、市场力量等特殊资产所带来的竞争优势。
这是对招商银行在香港渠道的完善及零售和中小企业优势的整合。
另外，招行希望通过自身的服务、产品、人才渗透进永隆银行，逐渐提升其市场影响力。
借助此次并购，通过获得永隆银行的品牌和网络，招商银行可以深入推进国际化战略。
在收购完成之后，招商银行的海外机构数量将居国内同行业前列。
三、招行并购永隆银行后将面临的挑战现在招商银行香港分行的管理水平、业务规模、人员现状与总行有一定的距离，至今该公司业务仍然没有网上银行功能，没有融入本土化的薪酬制度。
因此，招行对于永隆银行的整合之路仍然充满了挑战。
（一）需警惕“赢者的诅咒”在并购领域，西方存在着神秘的“70/70”现象，即70%的并购未能实现所期望的价值创造，70%的并购失败源于并购后的整合过程。
因此，对招商银行来讲，并购的目的在于通过对永隆银行已有资源进行战略性重组和整合，从而实现期待的“协同效应”。
要实现对永隆银行并购的一系列战略目标，仅仅完成并购交易是不够的，更重要的是并购后的整合问题。
明基收购西门子、TCL收购汤姆逊、上汽收购双龙汽车等众多跨国并购的失败案例表明，并购事件后面往往潜藏着“赢者的诅咒”：过去诸多国内企业的海外并购更多获得的并不是整合后的协同效应，而是整合失败的“血的教训”。
所谓“赢者的诅咒”，即并购收益减去收购溢价，当溢价过高很可能造成收购绩效很差甚至为负值。
所谓溢价是并购者付出的超过目标公司内在价值以外的价格。
如果溢价为零，那么并购价值等于协同效应。
如果没有协同效应，那么并购溢价就是并购方送给目标公司(尤其是高层)的额外利益，也直接等同于其自身的并购亏损额。
正是因为“溢价”的难以捉摸，往往会造成“赢者的诅咒”：大笔地花钱，买到的只是“注水肉”。
并购方支付高溢价原因部分是竞争对手的压力不得不提高价格，另一方面是对前景的过于乐观的估计。
（二）跨国整合人才的选择是关键对于跨国整合人才的匮乏，是影响中资银行海外并购实现协同效应的一个关键因素，同时也是目前中资银行的一块“短板”。
中资银行可通过加快培养国际化高素质人员的力度，在国内外聘请职业经理人、建立科学的人才机制来应对这种挑战。
具体到并购永隆银行这个案例，招商银行要选用高素质的专业化人才来管理永隆银行这个并购目标。
中国国际金融学会副会长吴念鲁也指出，对中资银行来说，海外并购最大的挑战是人力资源，拥有高素质的专业人才、特别是高素质的具有国际化水平的经营管理人才是海外并购成败的关键，这也是制约今后中资银行海外拓展的重要环节。
此次席卷全球的金融危机爆发后，华尔街大量优秀金融人才开始把目光瞄向受金融危机非常有限的中国。
这正是中国银行业抄底海外金融人才的大好时机。
招商银行应把握这一重要契机，以“抄底价”招聘到拥有全球化视野和并购整合能力的高端金融人才，从而有效整合并购进来的永隆银行，尽快实现期待中的“协同效应”。
同时，实现雇员的本地化也是并购后实现迅速整合的重要因素。
马蔚华介绍说，招商银行在收购香港永隆银行后，雇用的员工都是香港当地人，而该行纽约分行成立后，也是最大可能雇用美国人。
“现在基本上是70%-80%都是美国当地人。
”马蔚华说，“国际化的重点就是要进入当地的主流社会，这样才能融入当地社会、了解当地社会。
”（三）企业文化的融合不可或缺文化的整合虽然艰难，但确实不可回避的话题。
马蔚华曾指出，企业文化应该服从和服务于并购对象永隆银行的发展战略和经营管理风格，不能简单照搬、照抄招行的企业文化。
只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合，招商银行才能在不断发展中完成并购的任务，实现既定目标。
中资银行海外并购成功与否的关键因素在于并购后的整合，整合包括财务整合、资源整合以及企业文化整合，而文化整合在企业整合过程中至关重要，文化整合的成败与否起着非常重要的作用。
