管理学第八章
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周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
创新与发展的需要
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学第八章事务型管理与变革型管理
未来的管理目标将更加注 重创新，鼓励员工发挥创 造力，以实现企业的持续 发展。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
管理学 第八章 创新
（1）无须研究开发，无须市场调研； （2）投资小、风险小，不是全方位，多领域，只做有价值的新技术跟随学习
2．模仿创新策略 （1）模仿设计品引进竞争对手畅销产品的风格、设计或样式。或者， 发现某一领域中创新产品的潜力，就把它应用到其他领域。 （2）创造性改造品是最具创造精神的模仿产品。 （3）模仿创新出来的产品或服务定价低于被模仿对象。
管理创新的过程和组织
3．制度与企业家精神 每个人身上都或多或少具有潜在的企业家精神，但这种精神并不是自然而 然就能显现和发挥出来的，它需要相应的人文环境和制度创新。 对具有创新精神的企业家才能的发现过程就是个制度不断创新的过程。 （三）创新活动的组织 1．正确理解和扮演“管理者”的角色 2．制定有弹性的计划 3．创造促进创新的组织氛围 4．建立合理的奖酬制度 （1）注意物质奖励与精神奖励的结合。 （2）奖励制度要既能促进内部之竞争，又能保证成员间的合作。 （3）奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对 希望作出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创 新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。
管理创新职能的内容
1．目标创新 2．技术创新 企业的技术创新主要表现: （1）要素创新 （2）要素组合方法的创新 （3）产品创新 3．组织机构和结构的创新 4．制度创新 5．环境创新
管理创新的原则和模式
1．管理创新原则 比较有效的管理创新原则。 （1）还原原则—寻求事物的本质 （2）木桶原理—关键要素创新 （3）交叉综合原则—发挥杂交优势 （4）兼容性原则——兼收并蓄，自成一家 （5）宽容失败原则 2．管理创新模式 从创新主体的角度来看，管理创新可以分为三种模式：一是自主创新，二是模仿 创新，三是合作创新。 （1）自主创新 自主创新（Independen innovation）是指企业通过自身的努力、依靠自身的力 量，不断发现问题、解决问题的管理创新活动。 （2）模仿创新 模仿创新（Imitation innovation）是通过学习、模仿别人的创新思路和创新行 为，吸取别人先进经验与管理模式，并在此基础上形成自己独特的管理模式的 创新过程。 （3）合作创 合作创新（Cooperation innovation）是指企业与科研机构、高等院校、管理咨 询公司等共同联合进行的创新。
2．模仿创新策略 （1）模仿设计品引进竞争对手畅销产品的风格、设计或样式。或者， 发现某一领域中创新产品的潜力，就把它应用到其他领域。 （2）创造性改造品是最具创造精神的模仿产品。 （3）模仿创新出来的产品或服务定价低于被模仿对象。
管理创新的过程和组织
3．制度与企业家精神 每个人身上都或多或少具有潜在的企业家精神，但这种精神并不是自然而 然就能显现和发挥出来的，它需要相应的人文环境和制度创新。 对具有创新精神的企业家才能的发现过程就是个制度不断创新的过程。 （三）创新活动的组织 1．正确理解和扮演“管理者”的角色 2．制定有弹性的计划 3．创造促进创新的组织氛围 4．建立合理的奖酬制度 （1）注意物质奖励与精神奖励的结合。 （2）奖励制度要既能促进内部之竞争，又能保证成员间的合作。 （3）奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对 希望作出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创 新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。
管理创新职能的内容
1．目标创新 2．技术创新 企业的技术创新主要表现: （1）要素创新 （2）要素组合方法的创新 （3）产品创新 3．组织机构和结构的创新 4．制度创新 5．环境创新
管理创新的原则和模式
1．管理创新原则 比较有效的管理创新原则。 （1）还原原则—寻求事物的本质 （2）木桶原理—关键要素创新 （3）交叉综合原则—发挥杂交优势 （4）兼容性原则——兼收并蓄，自成一家 （5）宽容失败原则 2．管理创新模式 从创新主体的角度来看，管理创新可以分为三种模式：一是自主创新，二是模仿 创新，三是合作创新。 （1）自主创新 自主创新（Independen innovation）是指企业通过自身的努力、依靠自身的力 量，不断发现问题、解决问题的管理创新活动。 （2）模仿创新 模仿创新（Imitation innovation）是通过学习、模仿别人的创新思路和创新行 为，吸取别人先进经验与管理模式，并在此基础上形成自己独特的管理模式的 创新过程。 （3）合作创 合作创新（Cooperation innovation）是指企业与科研机构、高等院校、管理咨 询公司等共同联合进行的创新。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
谈判 ·以某种有价值的东西来换取阻力的减少 ·在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 ·潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索 操纵与合作 ·操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒 具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 ·合作是介于操纵和参与之间的一种形式 ·使用成本降低，也便于争取反对派的支持 ·要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反 强制 ·直接使用威胁或强制手段 ·取得支持的花费低，也较易 ·可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
管理学 第八章 组织工作概述
思考题：
1.怎样理解组织的内含？ 2.组织工作的原则有哪些？ 3．试对各种组织结构的特点进行比较。
• 再见!
第二节 组织工作的原则
一、统一指挥原则 统一指挥原则最早由法约尔提出。它是 组织活动有秩序、高效率开展的重要保证。 按照这一原则，组织中每位员工只需服从一 名上级的命令并只对一个上级负责，不能出 现“一仆二主”。 二、分工协作原则 分工与协作是社会化大生产的客观要求。 分工就是按照提高管理的专业化程度和工作 效率的要求，把组织的目标和任务分成各个 层次、各部门及每个人的任务和目标，明确 它们应做的工作以及完成工作的手段、方式 和方法。协作是与分工相联系的一个概念， 它是指明确部门之间、部门内部以及各项职 权的协调关系与配合方法。
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事 的能力。责任就是在接受职位、职务时所应尽 的义务。有多大权力必须承担多大责任，这是 理所当然的。 四、集权与分权相结合原则 为保证组织的有效运行，必须处理好集权 与分权的关系。即该集中的权限必须集中起来， 该下放的权限就应当分给下级。 五、有效管理幅度原则 不同的管理者有不同的管理幅度。因此， 应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性 质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组 织和特定管理者的管理幅度，做到既能够保证 统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。
经济管理类专业主干课程
管理学
主讲
第三篇
组织
第八章 组织工作概述
第八章 组织工作概述
第一节 组织的含义
第二节
组织工作的原则
第三节
组织机构
学习本章的目的和要求
通过本章学习，了解组织的概念和类型；掌 握组织工作的原则，组织结构的类型及特点。
管理学-8-组织变革
• 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革 过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。 这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
《管理学》第八章习题与详解
《管理学》第八章习题与详解管理学习题与详解第八章组织设计1．组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
（1）环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
（3）技术。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。
那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。
特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
（4）组织规模。
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
2．何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？答：组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
(管理学)第八章QS认证体系
降低企业质量风险
通过QS认证，企业可以更好地识别和预防潜在的质量问题，降低因质量问题导致的生产停顿、产品召回 等风险，从而减少不必要的损失。
增强企业市场竞争力
提升企业品牌形象
获得QS认证的企业在市场上更容易获得消费者的信任和认可，从 而提高企业的品牌形象和市场地位。
增强企业产品差异化优势
通过QS认证，企业可以提供更高品质的产品和服务，与竞争对手 形成差异化优势，提高市场占有率。
随着科技的不断发展，QS认证体系将更加注重技术创新和 应用，利用先进的技术手段提高认证的准确性和效率。
可持续发展理念
随着社会对可持续发展的关注度提高，QS认证体系将更加 注重企业的环保和社会责任，推动企业实现可持续发展。
QS认证体系面临的挑战与机遇
挑战
随着标准的不断提高和监管的加强，QS 认证体系面临着更加严格的审核和更高 的要求，需要不断完善和更新认证标准 和技术。
05
QS认证体系对企业的影响与作用
提高企业质量管理水平
促进企业建立完善的质量管理体系
通过QS认证，企业需要建立一套完整的质量管理体系，并确保其有效运行。这有助于企业提高质量管理水平，确保 产品和服务的质量稳定可靠。
提升企业员工质量意识
QS认证过程中，企业员工需要接受质量管理培训，了解并掌握质量管理的方法和工具。这有助于提高员工的质量意 识，形成全员参与质量管理的氛围。
拓展企业市场份额
获得QS认证有助于企业开拓新的市场领域，扩大市场份额，实现 更广阔的发展空间。
促进企业可持续发展
推动企业绿色发展
QS认证体系要求企业关注环境保护和资源节约，推动企业采用环 保材料和生产工艺，实现绿色发展。
提升企业社会责任感
通过QS认证，企业需要关注社会责任和道德规范，确保企业的经 营行为符合社会期望和法律法规要求，提升企业的社会形象和公信 力。
通过QS认证，企业可以更好地识别和预防潜在的质量问题，降低因质量问题导致的生产停顿、产品召回 等风险，从而减少不必要的损失。
增强企业市场竞争力
提升企业品牌形象
获得QS认证的企业在市场上更容易获得消费者的信任和认可，从 而提高企业的品牌形象和市场地位。
增强企业产品差异化优势
通过QS认证，企业可以提供更高品质的产品和服务，与竞争对手 形成差异化优势，提高市场占有率。
随着科技的不断发展，QS认证体系将更加注重技术创新和 应用，利用先进的技术手段提高认证的准确性和效率。
可持续发展理念
随着社会对可持续发展的关注度提高，QS认证体系将更加 注重企业的环保和社会责任，推动企业实现可持续发展。
QS认证体系面临的挑战与机遇
挑战
随着标准的不断提高和监管的加强，QS 认证体系面临着更加严格的审核和更高 的要求，需要不断完善和更新认证标准 和技术。
05
QS认证体系对企业的影响与作用
提高企业质量管理水平
促进企业建立完善的质量管理体系
通过QS认证，企业需要建立一套完整的质量管理体系，并确保其有效运行。这有助于企业提高质量管理水平，确保 产品和服务的质量稳定可靠。
提升企业员工质量意识
QS认证过程中，企业员工需要接受质量管理培训，了解并掌握质量管理的方法和工具。这有助于提高员工的质量意 识，形成全员参与质量管理的氛围。
拓展企业市场份额
获得QS认证有助于企业开拓新的市场领域，扩大市场份额，实现 更广阔的发展空间。
促进企业可持续发展
推动企业绿色发展
QS认证体系要求企业关注环境保护和资源节约，推动企业采用环 保材料和生产工艺，实现绿色发展。
提升企业社会责任感
通过QS认证，企业需要关注社会责任和道德规范，确保企业的经 营行为符合社会期望和法律法规要求，提升企业的社会形象和公信 力。
管理学 第八章 领导
19
三、领导的作用
领导的作用在于引导下属朝同一目标努力，协调各种 关系，激发下属工作热情。 1、指挥作用 头脑清晰、胸怀全局，高瞻远瞩、运筹帷幄
2、协调作用 协调各方面的关系和利益，让下属朝着共同的目标 前进。 3、激励作用 员工旺盛的工作热情，需要有通情达理领导者 激发和加强。
20
四、领导的权力
12
二、领导者与管理者
管理建立在合法的的权力基础上，而领导更多是建立 在个人影响权和专长权基础上。 1、二者的联系 领导同管理一样都是一种在组织内部通过对他人活动 的协调，实现组织目标的过程；并且两者都是在劳动 分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结 果。
案例：
人物：学生会长
外联部长 宣传部长 背景：考试周一个月前 起因：学校举办大型文艺活动 经过：前期策划安排通过和里的计划安排，制定每一 步的过程时间和标准，由学生会长领导监督 外联部长专心于学习，不愿放过多时间在拉赞 助上，于是赞助费刚刚达标 宣传海报经过学生会长查验，再三要求改正 结果：外联部长不配合，宣传部长吃力不讨好
34
2、利克特的四种典型领导方式
美国密执安大学的利克特教授总结了环境变化趋势和管理特 点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类：
第四种方式是最有效，生产效率高10－40%。原因在于群体 成员参与管理和在管理实践中的相互支持。
35
3、管理方格理论
1964年，美国管理学家布莱克和穆顿提出。把管理人员 按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为 （对人员的关心）进行打分，划分为9个等级。以此为两维坐 标形成一个个表示不同领导风格的方格，因此称为管理方格 理论。 在各个方格中，（9，9）这个方格所代表的风格最佳，其 不但效率高，而且能产生很强凝聚力，为组织长远发展注入 了活力。
管理学第八章 职权关系
授权的技巧
简单的、例行性的工作（决策）权力先 授出；
只表示目标（应该做什么），授出实现 目标的手段、方法的选择权力；
永远保留对工作结果的评价、审核权。
5.配合
配合的性质 配合的方法 配合的原则
5.1配合的性质
配合实际上就是协调，是协调在组织工 作中的反映。
配合的程度取决于各项活动之间的相互 依存程度。不同人员或群体之间的联系 越是密切，配合问题发生的可能性越大。
使用参谋人员的弊端：削弱直线职权的 危险；缺乏责任；空想；破坏统一指挥 的原则；使管理工作复杂化。
2.4参谋职权的类型
咨询权 强制咨询权 同意权 职能职权
职能职权
职能权是指经过授权，有个人或部门行 使的控制特定工作、业务、政策，或与 其他部门或人员承担的业务有关的事项 的权利。
这些职权本由直线人员行使，但是由于 种种原因（如缺乏专业知识、缺乏监督 能力、以及存在对方针政策有不同解释 的危险等）不允许他们行使，而由高层 主管把它交给参谋人员去行使。
各个部门之间的相互依存关系：联营式； 连续式；互惠式。
5.2配合的方法
规章和程序 指挥链 改变组织结构 联络员 协调员 委员会 相互调整
5.3配合的原则
1．依存性原则 2．差异性原则 3．预期性原则 4．专业化原则
职能职权的运用
Байду номын сангаас 职能权的运用有可能损害直线职权和出 现多头指挥。多头指挥会造成严重的管 理混乱与责任分散。
职能权的运用应审慎地加以限制。职能 权的界限以不超越顶头上司下属的第一 级机构为宜。
2.5有效利用参谋职权的原则
明确职权关系 鼓励直线人员听取参谋人员的意见 及时向参谋人员提供有关信息 采用完全参谋制度
管理学第八章计划的实施
重要性
计划实施是实现组织目标的基础
只有通过实施计划，才能将战略转化为实际成果，实现组织设定的目 标。
计划实施有助于提高组织效率
合理的计划实施能够优化资源配置，减少资源浪费，提高组织整体效 率。
计划实施有助于提升组织适应性
在实施过程中，组织能够根据实际情况调整计划，以适应外部环境的 变化，提升组织的适应性。
工作分解结构
总结词
工作分解结构是一种将项目或工作任务 分解为更小、更易于管理的组成部分的 方法，有助于明确职责和工作范围。
VS
详细描述
工作分解结构的实施步骤包括识别项目目 标、分解工作任务、分配责任和权限、制 定执行计划等。这种方法能够使项目团队 更好地理解项目的整体结构和各部分之间 的关系，提高项目执行效率。
制定计划
计划全面性
01
确保计划覆盖实现目标的各个方面，包括时间、资源、风险等方面的虑。计划灵活性02
在制定计划时留有一定的灵活性，以便应对可能出现的意外情
况。
计划可行性
03
确保计划的实施具备现实基础，如人员、技术、资金等方面的
保障。
组织资源
资源整合
根据计划需求，整合内外部资源，包括人力、 物力、财力等。
将改进措施落实到位，持续 关注改进效果，并根据实际 情况进行调整和优化，以提 高计划实施的效果和效率。
THANKS.
目标达成度
衡量计划实施后是否达到预期目标，以及目 标的完成程度。
资源利用率
评估实施过程中资源的使用是否合理，是否 充分利用了资源。
实施效率
分析计划实施过程中的效率，包括时间、人 力和物力等方面的投入与产出的比例。
风险控制
评估计划实施过程中对风险的预测和控制能 力，以及应对突发事件的反应速度。
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华中科技大学出版社
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第一节 控制概述
一、控制的概念
（一） 传统的定义 控制从其最传统的定义来说, 就是“纠
偏”, 也即按照计划标准衡量所取得的成果, 并纠正所发生的偏差, 以确保计划目标的实现。
华中科技大学出版社
（二） 广义的定义 控制包括“纠偏”（纠正偏差）和“调适”
（修改标准）这两方面内容。 这个概念中，我们可以清楚地看到如下三点：
华中科技大学出版社
（三）工作能力的差异性 即使组织制定了全面完善的计划, 运行的
环境在一定时期内也相对稳定, 对活动的控制 也仍然是必要的。 这
华中科技大学出版社
三、控制的重要性
控制的重要性可以从以下两个方面来理解: （一）任何组织、任何活动都需要进行控制
任何组织、任何活动在制定计划时即使进 行了全面细致的预测，考虑到了各种环境中的 有利和不利因素，但由于环境是变化的，同时， 主管人员受到自身素质、知识、经验和能力的 限制，预测不可能完全准确，在此基础上制定 出的决策和计划就可能出现与实际不协调的情 况。
2.计划和控制的效果分别依赖于对方，计 划越明确、全面和完整，控制工作就越好进
华中科技大学出版社
行，效果也越好；而控制越准确、全面和深入， 就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈 信息以提高计划的质量。
3.一切有效的控制方法首先是计划方法， 如预算、政策、程序和规则等等，选择控制方 法和设计控制系统时必须要考虑到计划本身的 特点。
新编应用型财经专业系列教材
管理
学
制 作：罗素娟 王燕子 梁 武
华中科技大学出版社
第八章 控 制
案例:
哈勃太空望远镜的缺陷
华中科技大学出版社
第一章 管理概述
【学习目的】 ●理解控制的定义及控制目标。 ●了解控制的重要性及控制的特点。 ●了解控制的类型, 特别是区分三种不同类型的控制。 ●熟悉描述控制过程。 ●掌握制定控制标准的步骤, 尤其是要掌握控制重点的选择和制定标
准的方法。 ●掌握衡量实际工作的具体步骤和内容。 ●掌握鉴定偏差并采取矫正措施的过程及注意事项。 ●了解有效控制应遵循的科学的控制原理及自我控制的意义。
华中科技大学出版社
第一节 控制概述
一、控制的概念 二、产生控制的主要原因 三、控制的重要性 四、控制的内容 五、管理控制的目标 六、控制在管理工作循环中的地位 七、管理控制的特点
（二） 适应环境的变化
组织计划和目标在制定出来后总要经过一 段时间的实施才能够实现。
华中科技大学出版社
（三） 处理组织内部的复杂局面 如果一个企业只购买一种原材料, 生产一
种产品, 组织设计简单, 并且市场对其产品需 求稳定, 那么管理者只需一个非常基本简单的 系统就能保持对企业生产经营活动的控制。 （四） 降低成本
组织目标的达成与否都从这里反映出来。 【键接8—2】“搁浅的撤职令”
华中科技大学出版社
五、管理控制的目标
管理控制的目标主要有四个。
（一） 限制偏差的累积
一般来说, 任何工作的开展都不免要出现 一些偏差。虽然小的偏差和失误不会立即给组 织带来严重的损害, 但在组织运行一段时间后, 随着小差错的积少成多和积累放大, 最终可能 对计划目标的实现造成威胁, 甚至给组织酿成 灾难性的后果。
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四、控制的内容
控制的内容也就是控制的对象，美国管理学家 斯蒂芬·罗宾斯（Stephen·P·Robbins）将控制 的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组 织的总体绩效等五个方面的控制。 （一）对人员的控制
组织的目标是要由人来实现的，员工应该 按照管理者制定的计划去做，为了做到这一
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组织是由若干个体成员组成的, 为了实现 统一目标而进行分工协作, 最终表现出来的是 整个组织功能的实现。
一方面, 个体的目标往往与组织的目标不 完全一致，其行为可能不符合组织计划与目标 的要求，建立一个控制体系以保证成员的工作 行为符合组织要求是必要的。
另一方面组织的领导不可能直接地、面对 面地组织和指挥全体员工的工作。时间和精力 的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。
华中科技大学出版社
（二） 控制工作存在于管理活动的全过程 控制工作通过纠正偏差的行动与其他职能
紧紧地结合在一起，使管理过程形成了一个相 对封闭的系统。在这个系统中，决策和计划职 能选择和确定组织的目标、战略、政策以及它 们的程序，然后通过组织、领导、激励和创新 等职能去实现这些计划。 【键接8—1】控制论的创立
源到最终产品和服务的转换过程。组织中常用 的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料 购买控制、库存控制等等。 （四）对信息的控制
随着人类步入信息社会，信息在组织运行 中的地位越来越高，不精确的、不完整的、不 及时的信息会大大降低组织的效率。
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（五）对组织绩效的控制 组织绩效是组织上层管理者控制的对象，
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点，就必须对人员进行控制。对人员控制最常 用的方法就是直接巡视，发现问题马上进行纠 正；另一种方法是对员工进行系统化的评估。 （二）对财，必须进行财务控制。
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（三）对作业的控制 作业，就是指从劳动力、原材料等物质资
1．控制有很强的目的性，即控制是为了 保证组织中各项活动按照计划进行
2.控制是通过“监督”和“纠偏”来实现 的
3.控制是一个过程
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（三） 控制与计划 控制和计划是密不可分的，它们的关系主要表 现在以下几个方面：
1．计划为控制提供衡量的标准，没有计 划，控制就成了无本之末；同时，控制又是计 划得以实现的保证，没有控制，计划就等于是 一纸空谈。
4.计划本身也必须要有一定的控制，如对 计划的程序、计划的质量等实施控制；控制工 作本身也必须要有一定的计划，如对控制的程 序、控制的内容等，都必须进行一定的计划。
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二、产生控制的主要原因 管理之所以离不开控制, 主要有以下几方面的 原因。 (一) 环境的复杂性
假如组织所面对的环境是完全静态的, 永 远不会有变化的, 那么, 组织就可以预见行动 的结果, 就可以根据所需要的结果制定行动方 针并按部就班执行即可, 也不用考虑任何风险 问题。 (二) 组织活动的分散性
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第一节 控制概述
一、控制的概念
（一） 传统的定义 控制从其最传统的定义来说, 就是“纠
偏”, 也即按照计划标准衡量所取得的成果, 并纠正所发生的偏差, 以确保计划目标的实现。
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（二） 广义的定义 控制包括“纠偏”（纠正偏差）和“调适”
（修改标准）这两方面内容。 这个概念中，我们可以清楚地看到如下三点：
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（三）工作能力的差异性 即使组织制定了全面完善的计划, 运行的
环境在一定时期内也相对稳定, 对活动的控制 也仍然是必要的。 这
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三、控制的重要性
控制的重要性可以从以下两个方面来理解: （一）任何组织、任何活动都需要进行控制
任何组织、任何活动在制定计划时即使进 行了全面细致的预测，考虑到了各种环境中的 有利和不利因素，但由于环境是变化的，同时， 主管人员受到自身素质、知识、经验和能力的 限制，预测不可能完全准确，在此基础上制定 出的决策和计划就可能出现与实际不协调的情 况。
2.计划和控制的效果分别依赖于对方，计 划越明确、全面和完整，控制工作就越好进
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行，效果也越好；而控制越准确、全面和深入， 就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈 信息以提高计划的质量。
3.一切有效的控制方法首先是计划方法， 如预算、政策、程序和规则等等，选择控制方 法和设计控制系统时必须要考虑到计划本身的 特点。
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管理
学
制 作：罗素娟 王燕子 梁 武
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第八章 控 制
案例:
哈勃太空望远镜的缺陷
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第一章 管理概述
【学习目的】 ●理解控制的定义及控制目标。 ●了解控制的重要性及控制的特点。 ●了解控制的类型, 特别是区分三种不同类型的控制。 ●熟悉描述控制过程。 ●掌握制定控制标准的步骤, 尤其是要掌握控制重点的选择和制定标
准的方法。 ●掌握衡量实际工作的具体步骤和内容。 ●掌握鉴定偏差并采取矫正措施的过程及注意事项。 ●了解有效控制应遵循的科学的控制原理及自我控制的意义。
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第一节 控制概述
一、控制的概念 二、产生控制的主要原因 三、控制的重要性 四、控制的内容 五、管理控制的目标 六、控制在管理工作循环中的地位 七、管理控制的特点
（二） 适应环境的变化
组织计划和目标在制定出来后总要经过一 段时间的实施才能够实现。
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（三） 处理组织内部的复杂局面 如果一个企业只购买一种原材料, 生产一
种产品, 组织设计简单, 并且市场对其产品需 求稳定, 那么管理者只需一个非常基本简单的 系统就能保持对企业生产经营活动的控制。 （四） 降低成本
组织目标的达成与否都从这里反映出来。 【键接8—2】“搁浅的撤职令”
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五、管理控制的目标
管理控制的目标主要有四个。
（一） 限制偏差的累积
一般来说, 任何工作的开展都不免要出现 一些偏差。虽然小的偏差和失误不会立即给组 织带来严重的损害, 但在组织运行一段时间后, 随着小差错的积少成多和积累放大, 最终可能 对计划目标的实现造成威胁, 甚至给组织酿成 灾难性的后果。
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四、控制的内容
控制的内容也就是控制的对象，美国管理学家 斯蒂芬·罗宾斯（Stephen·P·Robbins）将控制 的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组 织的总体绩效等五个方面的控制。 （一）对人员的控制
组织的目标是要由人来实现的，员工应该 按照管理者制定的计划去做，为了做到这一
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组织是由若干个体成员组成的, 为了实现 统一目标而进行分工协作, 最终表现出来的是 整个组织功能的实现。
一方面, 个体的目标往往与组织的目标不 完全一致，其行为可能不符合组织计划与目标 的要求，建立一个控制体系以保证成员的工作 行为符合组织要求是必要的。
另一方面组织的领导不可能直接地、面对 面地组织和指挥全体员工的工作。时间和精力 的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。
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（二） 控制工作存在于管理活动的全过程 控制工作通过纠正偏差的行动与其他职能
紧紧地结合在一起，使管理过程形成了一个相 对封闭的系统。在这个系统中，决策和计划职 能选择和确定组织的目标、战略、政策以及它 们的程序，然后通过组织、领导、激励和创新 等职能去实现这些计划。 【键接8—1】控制论的创立
源到最终产品和服务的转换过程。组织中常用 的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料 购买控制、库存控制等等。 （四）对信息的控制
随着人类步入信息社会，信息在组织运行 中的地位越来越高，不精确的、不完整的、不 及时的信息会大大降低组织的效率。
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（五）对组织绩效的控制 组织绩效是组织上层管理者控制的对象，
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点，就必须对人员进行控制。对人员控制最常 用的方法就是直接巡视，发现问题马上进行纠 正；另一种方法是对员工进行系统化的评估。 （二）对财，必须进行财务控制。
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（三）对作业的控制 作业，就是指从劳动力、原材料等物质资
1．控制有很强的目的性，即控制是为了 保证组织中各项活动按照计划进行
2.控制是通过“监督”和“纠偏”来实现 的
3.控制是一个过程
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（三） 控制与计划 控制和计划是密不可分的，它们的关系主要表 现在以下几个方面：
1．计划为控制提供衡量的标准，没有计 划，控制就成了无本之末；同时，控制又是计 划得以实现的保证，没有控制，计划就等于是 一纸空谈。
4.计划本身也必须要有一定的控制，如对 计划的程序、计划的质量等实施控制；控制工 作本身也必须要有一定的计划，如对控制的程 序、控制的内容等，都必须进行一定的计划。
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二、产生控制的主要原因 管理之所以离不开控制, 主要有以下几方面的 原因。 (一) 环境的复杂性
假如组织所面对的环境是完全静态的, 永 远不会有变化的, 那么, 组织就可以预见行动 的结果, 就可以根据所需要的结果制定行动方 针并按部就班执行即可, 也不用考虑任何风险 问题。 (二) 组织活动的分散性