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第5章 薪酬管理ppt课件

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第五章薪酬管理

第五章薪酬管理

第二单元 薪酬制度的制定
一、单项薪酬制度制定的必要 程序
•标明制度的名称 •界定作用对象与范围 •明确薪酬支付与计算标准 •涵盖所有管理过程的工作内容
二、企业常用薪酬制度的制定 程序
• –岗位工资与能力工资的制定程序 • –奖金的制定程序
重点（5）
•平均利润薪酬率的计算 •二级单位的利润薪酬率 •本单位薪点值 •日薪酬薪点 •小时薪酬薪点
二、薪酬管理主要内容（4）
•薪酬管理的主要内容 • •工资总额管理（公式） • •企业内部各类员工薪酬水平管理 • •确定企业内部的薪酬制度 （2） • 日常薪酬管理工作（4）
薪酬的本质
• 交换或交易
影响薪酬水平的主要因素 （选择）
• –影响员工个人薪酬水平的因素 • –音响企业整体薪酬水平的因素
第五章薪酬管理
薪酬福利管理基本程序（6）
• 明确企业薪酬政策和目标 •工作岗位分析和评价 •不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调 查 •薪酬制度结构的确定 •设定薪酬等级与薪酬标准 •薪酬制度的贯彻执行
薪酬现状分析（5）
•企业薪酬总额分析 •员工薪酬分析 •薪酬制度分析 •员工薪酬意识分析 •企业薪酬策略分析
薪酬管理的目的
•保证薪酬在劳动力市场具有竞争力，吸引 优秀的人才 •对员工的贡献给与相应的回报，激励保留 员工 •把企业的短、中、长期利益和员工的利益 相结合 •合理控制人工成本，保证企业产品的竞争 力
薪酬管理的原则（4）
•对外具有竞争力 •对内具有公正性 •对员工具有激励性 •薪酬成本控制原则
案例二
• 某企业的价值观和企业的战略如下：联 系管理层和股东们的利益，建设一支高 新技术水平的员工队伍，鼓励员工参与 性，提倡团队合作，认同杰出成就，重 视质量和客户的满意程度，迅速扩张， 人才引进等，请制定该企业的薪酬策略。

薪酬管理第五章薪酬水平决策

薪酬管理第五章薪酬水平决策

四、市场薪酬调查
1、薪酬调查得概念及其种类
——薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其 他企业所支付得薪酬状况这样一个系统工程,这种 调查能够向实施调查得企业提供市场上得各种相关 企业(包括自己得竞争对手)向员工支付得薪酬水 平和薪酬结构等方面得信息。
从调查得组织来看,正式调查分为:
商业性薪酬调查 专业性薪酬调查 政府薪酬调查
请简要说明你对薪酬得满意程度 :
被调查人签字 : 调查人签字 :
3、数据得统计分析
(1) 核查数据 企业需检查企业所提供得薪酬浮动范围与其报告得 职位实际薪酬水平之间是否存在不一致得现象、 职位在不同得企业中对企业价值或贡献大小不同带 来得薪酬差异? 特定得企业薪酬哲学\文化带来薪酬差异? 在职者在该职位上工作时间长短带来薪酬差异？ 在职者在该职位浮动范围之中得位置不同带来薪酬 差异？ 行业惯例、地理位置、劳动力市场差异？
定量来讲,厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人得工资,当 工资对效率得弹性为1时,称它为效率工资。此时工资增加1%, 劳动效率也提高1%,在这个水平上,产品得劳动成本最低,即效率 工资是单位效率上总劳动成本最小处得工资水平,它保证了总 劳动成本最低。
适用企业: 当企业难以观察和监督员工得工作绩效时 当企业得技术或结构高度依赖高技术员工时
(3)劳动力供给
劳动力参与率
就业人口 劳动年龄人口
•人们愿意提供得工作时数
工作与闲暇得选择决策
•员工受过得教育训练及其技能水平
劳动力队伍得素质越高,则劳动者所能够产生得生 产率就会越高,国家或者企业得竞争力就越强
•员工在工作过程中付出得努力水平
(4)对劳动力市场理论得补充与修正
补偿性工资差别理论(pensating differentials) 补偿性工资差别,是指在知识技能水平方面没有本

第五章薪酬管理

第五章薪酬管理

构建相应支持系统（用工、考核、技能开发制度）。
人类的劳动存在三种形态：潜在劳动、流 动劳动、凝固劳动。 潜在劳动是劳动的可能性，在实际形态上 则是人的劳动能力，不宜作为价值分配的依 据。 流动劳动是人力资源个体在工作岗位上已 经付出的劳动，作为价值分配的依据有局限 性。 凝固劳动是进行劳动后的成果，是劳动价 值衡量的最好方式。
2.简述影响企业员工薪酬水平的主要因素。(13分)
X
知识要求
四、薪酬管理
概念：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，及 薪酬激励计划的编制与实施，最大限度的发挥各种薪酬形式如工资、资 金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。 基本目标： 1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住人才； 2.对各类员工的贡给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报； 3.合理控制人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力； 4.通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地 结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业 的共同发展。
(D) 员工的技能
0705企业员工薪酬管理的基本目标包括( ACE )。 (A) 确立薪酬激励机制 (B) 保证内部公平 (C) 吸引并留住优秀人才 (D) 保证外部公平 (E) 合理控制企业人工成本 0711影响企业整体薪酬水平的因素不包括（D ）。 （A）产品的需求弹性 （B）工会的力量（C）企业的薪酬策略（D）职务或岗位
薪酬（回报） 自 身 心 理 感 受 到
自 身 以 外 获 得
外部薪酬 直接薪酬 基本 薪酬 激励 薪酬
内部薪酬
间接薪酬 参与 决策 责任 更重大
福利
X
三、影响员工薪酬的主要因素
影响员工薪酬的主要因素

新版教材第五章《薪酬管理》

新版教材第五章《薪酬管理》

（二）基本原则：
对外竞争性
对内公平性
对员工激励性
对成本控制性
（三）内容 1、企业薪酬制度的设计与完善。（见附件）
薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计
2、薪酬日常管理。
薪酬成本管理循环：
薪酬预算
薪酬支付
薪酬调整
□宏观薪酬水平，即企业工资总额，体现企业总体人工成本。 公式：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点 工资+特殊情况下支付的工资 管理方法： 1）确定工资总额需考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市 场薪酬水平、员工现有薪酬状况 2）计算工资总额的三种方法： a、工资总额=薪酬比率×销售额(或利润)，其中的薪酬比率，可使用 企业过去的实际薪酬总额费用率，也可参考本行业一般水平确定。按 这种计算方式，企业的薪酬总额主要随企业销售额的变化而变化。 b、盈亏平衡点算法。所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好与企业 的总成本相等，没有盈利。也就企业处于既不盈利、又不亏损的状态 。通过盈亏平衡点计算的薪酬总额，一般是企业所允许的最高薪酬成 本。 c、工资总额占附加值比例
直接形式：
货币形式
基本工资
绩效工资
其他工资
特殊津贴Biblioteka 薪酬非货币形式间接形式：
其他补贴
社会保险
员工福利
表彰嘉奖
荣誉称号
奖章授勋
□薪资的概念：薪资即薪金、工资的简称。 薪金：通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。 工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时、计 件工资。 □其他概念： 报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。 薪给：分为工资和薪金两种形式。 奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初 次分配、再分配。

薪酬管理(第五版)第5章员工薪酬福利统计及计算

薪酬管理(第五版)第5章员工薪酬福利统计及计算
成本 2)相加法 附加价值=利润+人工成本+其他形成附加价值的各项费用 =利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收
4.合理确定人工成本的方法
用目标人工费用(也称计划人工费用)和目标净产值 率(也称计划净产值率)及目标劳动分配率(也称计划 劳动分配率)三项指标计算出目标销售额(也称计划 销售额)。
用率/目标净产值 即,目标人工费用÷10 975=27.13％ 则,本年人工成本=10 975×27.13％=2 977.52(万元) 人工成本增长率=(2 977.52÷2 382)×100％-100％=25％ 即该公司本年度人工成本总额为2 977.52万元,增长幅度
为25％。
4.合理确定人工成本的方法
目标销售毛利=某推销员工资÷推销员人工费用率
4.合理确定人工成本的方法
【例5-5】某公司毛利金额为3 4000万元,销售人工 成本为6000万元,公司中某销售人员月工资为8600 元,每年发放13个月薪水,该推销员年度目标销售毛 利是多少?月目标薪酬毛利是多少?
(3)每百元薪酬福利利润额=利润总额÷薪酬福利总 额(百元)
(4)平均薪酬福利=薪酬福利总额÷员工人数 (5)各项薪酬福利贡献额=各项薪酬福利费用的支付
÷总收入
目 录
01 员工薪酬福利统计 02 合理确定企业的人工成本 03 员工薪酬福利计算
7
1.人工成本的构成
企业的人工成本也称用人费用（人工费用）或人事 费用，是指企业在生产经营活动中用于支付给员工 的全部费用。
2.确定合理人工成本考虑的因素
企业支付能力 影响因素：实物劳动生产率、销货劳动生产率、人
工成本比率、劳动分配率、附加价值劳动生产率、 单位制品费用、损益分期点 员工的生计费用 工资市场的行情/市场工资率

-4级第5章-薪酬管理2014新

-4级第5章-薪酬管理2014新

第一节 薪酬信息管理
第一单元 薪酬信息管理
1、知识要求
一．薪酬的基本含义。 一、采集薪酬信息的方法 二．薪酬管理。 二、市场薪酬调查问卷设计 三．薪酬制度。 四．我国薪酬管理的法律规制环境 五．企业薪酬信息 六．外部薪酬信息 七．企业薪酬相关的法律规定
2、能力要求
一、薪酬基本概念 一、薪酬的内涵
（一）工资支付 （二）工作时间 （三）经济补偿和赔偿金
（一）国家有关规定——工资支付
工资支付形式：应当以法定货币支付
不能用实物和有价证券代替 工资支付对象：
（1）应支付给劳动者本人；
（2）本人可委托他人带领； （3）用人单位可委托银行代发工资；
（4）应提供个人工资清单，记录保留2年以上
工资支付时间： （1）在用人单位与劳动者约定日期支付
薪酬指用人单位以现金或现金等价物的任何方式付出的报酬。 包括：工资、奖金、提成、津贴、其他形式的各项利益回报。
（一）薪资的概念
（三）与薪酬相关的其它概念 薪资：薪金、工资的简称。 报酬：员工完成收入后所获得的一 货币报酬 切有形和无形的待遇。 薪金：是以较长的时间为 收入：员工所获得的全部有形报酬。 单位计算员工的劳 动报酬。（年薪， 奖金：员工超额劳动报酬，如红利、 佣金、利润分享等 薪水） 福利：为每个员工提供的福利项目， 工资：是以工时或完成产 如带薪年假、各种保险。 品的件数计算员工 应当获得的劳动报 分配：即国民收入的分配， 酬 包括初次分配和再分配。
二、薪酬管理
薪酬管理是在企业总体战略和人力资源管理战略的指导下， 对企业的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确 定、分配和调整的动态过程。
（一）薪酬管理的基本目标
1.吸引留住人才 保证薪酬的竞争性，吸引、留住优秀人才； 2.肯定员工贡献 对员工贡献给予肯定，使员工及时得到回报； 3.控制人工成本 控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业竞争力； 4.促成利益结合 促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。

企业人力资源管理师(二级)第五章 薪酬福利管理-PPT课件


评价方法之二：分类法
分类法步骤： • （1）确定岗位类别（等级）的数目。 • （2）对各岗位类别的各个级别进行明确定 义。 • （3）将被评价岗位与所设定的等级标准进 行比较，将它们定位在合适的岗位类别中 的合适的级别上。
主讲人：杨海东
宜宾企业管理咨询公司《人力资源管理师》培训讲义
公司网址：
主讲人：杨海东
宜宾企业管理咨询公司《人力资源管理师》培训讲义
公司网址：
薪酬管理的内容：六个方面
• • • • • • 1、岗位评价与薪酬等级 2、薪酬调查 3、薪酬计划 4、薪酬结构 5、薪酬制度的制定与调整 6、人工成本测算
主讲人：杨海东
宜宾企业管理咨询公司《人力资源管理师》培训讲义
主讲人：杨海东
宜宾企业管理咨询公司《人力资源管理师》培训讲义
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• （三）激励工工资。
包括：
1、短期激励工资
2、长期激励工资。
主讲人：杨海东
宜宾企业管理咨询公司《人力资源管理师》培训讲义
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（四）福利和服务。
• 包括休假（假期）、服务（医药咨询、财 务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、 人寿保险和养老金）。
• 福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
主讲人：杨海东
宜宾企业管理咨询公司《人力资源管理师》培训讲义
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总薪酬的概念
• 构成总薪酬的形式除了以上四种形式外，还 包括非货币的收益。 • 包括：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工 作和学习的机会。 • 其他相关的形式可能包括：成功地接受新挑 战，和有才华的同事一起工作的自我满足感。 • 它们是“总薪酬体系”的一部分。并经常和 薪酬相提并论。
公司网址：
薪酬形式

(二级)第五章 薪酬管理


第一单元 薪酬市场调查
薪酬市场调查的程序 1. 确定调查目的（为了薪酬水平、制度结构、晋升、 岗位薪酬等哪方面的调整） 2. 确定调查范围 ——确定调查的企业（可比性） ——确定调查的岗位（分类别、典型性、空间时间 的可比性、掌握具有普遍适用性的工作岗位说明 书） ——确定需要调查的薪酬信息（与基本工资相关、 与奖金相关、长期激励计划、福利、薪酬政策） ——确定调查的时间段
晋升幅度
员工能力、经验 最小值 和年资等确定 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级
工资幅度
职位等级
薪幅重叠
四、企业工资制度设计的原则
公平性原则（内部公平、外不公平） 激励性原则 竞争性原则 经济性原则 合法性原则
企业工资设计程序
1. 确定工资策略 高弹性类：以绩效为导向 高稳定类：加大年功的比重 折中类：以岗位为导向、以能力为导向、组合 工资结构等 短期激励+长期激励的模式
第一单元 薪酬市场调查
3. 选择调查方式 ——企业间相互调查 ——委托中介机构（快、准、全） ——采集社会公开信息（偏宏观，作为参考） ——调查问卷（针对大量的、复杂的岗位）
第一单元 薪酬市场调查
4.薪酬调查数据的统计分析 ——数据排列法（数据完整） ——频率分析法（数据不完整） ——趋中趋势分析（简单平均法、加权平均 法、中位数法） ——离散分析（百分位法、四分位法） ——回归分析法 ——图表分析法
工资结构及其类型 1.以绩效为导向的工资结构（绩效工资制） 包括：计件工资、销售提成工资、效益工资等 优点：激励效果好 缺点：重短期不重视长期；注重个人绩效，不 重视合作交流。 适用：工作任务饱满、超和工作必要、自我控 制绩效、绩效可主观改变 的企业。

PPT课件-薪酬管理(199页)


一、古典经济学派的工资理论
（一）亚当 · 斯密的工资理论 （二）大卫 · 李嘉图的工资理论 （三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金
理论
（一）亚当·斯密的工资理论
1.工资的定义及其工资标准 2.工资增长的决定因素 3.工资差别的原因
1.工资的定义及其工资标准
按照亚当·斯密的理论，劳动所获得 的工资是在财产所有者与劳动者相 分离的情况下，作为非财产所有者 的劳动者的报酬。
第五节 工资支付准则
工资支付准则是指以法定程序由国家制 定的用人单位工资支付行为规范。
工资支付准则包括以下内容： 一、现金支付 二、直接支付 三、全额支付 四、及时支付
第四章 企业薪酬决定系统
第一节 确定企业薪酬水平需考虑的因素 第二节 影响个人薪酬水平的因素
势。因此，只要资本增加，劳动的市场 价格的增长就是持久的。
（三）约翰·斯图亚特·穆勒的工资基金理 论
1.工资决定机制 2.工资水平及其差别
1.工资决定机制
穆勒认为工资主要取决于劳动的供求关 系。
又由于供给取决于人口数，需求取决于 资本。
因此，在穆勒的观念中，工资实际上就 等于说由劳动人口数与资本数量决定。
第一节 马克思有关工资的基础理论
马克思主义工资理论由两大部分组成： 一是关于资本主义工资的理论研究 二是关于社会主义工资理论与管理的研究
一、资本主义制度下的工资
（一）资本主义工资是劳动力的价值或 价格的转化形态
（二）资本主义工资掩盖了工人的无酬 劳动，掩盖了资本家对工人的剥削。
（三）资本主义工资是以劳动力价值或 价格为尺度，受价值规律和劳动供求关 系调节
二、薪酬的概念及其构成
（一）薪酬的概念 薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那

薪酬管理(第6版)课件：职位薪酬与职位评价

第2节 职位评价
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （一）职位薪酬体系的特点及适用性 职位薪酬体系的定义
职位薪酬（job-based pay）体系：首先对职位本身的价值做 出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的 人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
缺点
• 排序方面各方可能很难达 成共识。
• 可能夹杂个人的主观意志 甚至偏见。
• 职位之间的差距大小无法 得到解释。
• 职位数量太多时难以使用。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （一）分类法的操作步骤 定义
分类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种 职位评价方法。
第2节 职位评价
目录
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
第2节 职位评价
一、职位评价简介 二、职位评价方法之一——排序法 三、职位评价方法之二——分类法 四、职位评价方法之三——要素计点法 五、职位评价方法之四——要素比较法 六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势
第2节 职位评价
一、职位评价简介
• （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型 职位评价简介
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
每一项职责又包含若干项重要的工作任务（task）。
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第五章 薪酬管理（10/20）
薪酬与薪酬管理 薪酬管理制度设计
工作岗位评价 人工成本核算 员工福利管理
. 1
引导案例：H公司的薪酬管理困境
H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽 然规模不小，企业也还不错，但由于该企业忙 于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系 的规范化建设。正是由于这样的原因，该公司 缺乏有效的薪酬管理和激励机制，严重影响了 其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司 的成长与发展带来了不少问题。
●领导者的个 人品质与风格
●舒适的工作 条件
●组织中的知 识与信息共享
●团队氛围
组织特征 ●组织在业界 的声望与品牌 ●组织在产业 中的领先地位 ●组织高速成 长带来的机会 与前景 ●组织的管理 水平 ●组织的文化 氛围
10
2.薪酬管理
概念：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考 虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬总额、薪酬水 平、薪酬结构和薪酬形式的过程。
间接薪酬 （福利）
非货币形式 员工自身心理上感受到的回报
内部薪酬
.
8
➢薪酬的基本形式
货币形式
薪酬
直接形式
间接形式
基绩其特 本效他殊 工工工津 资资资贴
其社员 他会工 补保福 贴险利
.
非货币形式
表荣奖 彰誉章 嘉称授 奖号勋
9
企业的总体薪酬
经济的
直接的 ●基础工资 ●绩效工资 ●奖金 ●股权 ●红利 ●各种津贴等
.
4
引导案例：H公司的薪酬管理困境
问题三：该公司人力资源部最近组织了一项管理诊断。 在问卷调查发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中 被员工评分最低，这在公司引起了极大的震动。员工 对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬 分配体系进行改革。
问题四：该公司一直以来主要依靠员工的工作自主性来 推动工作的开展，而未将员工的报酬与其绩效考核结 果挂钩。但随着公司的做大，那些业绩好的员工越来 越多的产生不满，他们强烈要求根据业绩来支付报酬， 并在不薪酬管理困境
问题一：该公司中下层员工的工资，主要按照 其在公司中的管理层级和工作年限来进行支 付，但这一标准却没有能够准确的反映员工 的能力和对企业的贡献，员工之间的报酬缺 乏可比性。所谓“不患寡而患不均”，那些 能力强、对企业贡献大的员工，由于没有得 到合理的回报而产生抱怨，工作积极性受到 了较大的挫折。
➢ 内容：薪酬的等级数量；同一等级内部的薪酬变动范 围；相邻两个等级之间的交叉与重叠关系
薪酬形式
概念：指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬 的组合方式。
.
12
元/月
6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000
最高值
中间值
最低值
5130
4660 3885 3110
4275 3420
.
5
该公司面临的薪酬管理问题，严重制约了公司 的进一步发展，因此，该公司迫切需要进行薪酬 分配制度方面的改革。但人力资源部却对这些纷 繁复杂、相互纠缠的薪酬问题一筹莫展。那么该 公司到底应该如何来进行薪酬变革呢？该公司应 该建立什么样的薪酬分配体系，应该采用什么样 的薪酬设计与薪酬管理方法，应该如何将薪酬与 员工的贡献和能力相挂钩，应该如何依靠富有吸 引力的薪酬来提升公司吸引、保留和激励人才的 能力呢？这些都是本次课所要解决的主要问题。
间接的 ●保险 ●补助 ●优惠 ●服务 ●带薪休假等
非经济的
工作本身
●工作的趣味
●工作的挑战性
●工作的责任
●工作的成就感
●在工作中发挥 个人才干的机会 与舞台
●在工作中获得 褒奖的机会 ●在工作中获得 个人成长和发展 的机会 ●弹性工作制 ●弹性报酬 ●工作分担 ●缩减的周工作 时数.
工作环境
●友好和睦的 同事关系
薪酬水平和外部竞争性： ➢ 薪酬水平：企业相对于其竞争对手的薪酬高低。 包括企业各岗位、各部门以及企业整体平均薪酬高低状况， 反映了企业支付的薪酬的外部竞争性。 ➢ 策略选择：市场领先策略、市场追随策略、市场滞后 策略、混合策略
. 11
薪酬结构和内部公平性
➢ 薪酬结构：指内部不同职位薪酬之间的相互关系， 它反映了企业支付薪酬的内部公平性。
.
6
一、薪酬与薪酬管理
1、薪酬：内涵、实质与构成 2、薪酬管理：概念、目标、原则、基本内容 3、影响员工薪酬水平的主要因素
. 7
1.薪酬
薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬
实质：一种交易或交换关系
酬薪
货币形式
外部薪酬
直接薪酬
基本薪酬（基本工资） 激励薪酬（绩效工资、红利等） 补偿薪酬（津贴和补贴）
14
3.影响员工薪酬水平的主要因素（211）
影响员工薪酬的主要因素
影响员工个人薪酬的因素 影响企业整体薪酬水平的因素
劳综 职工 年
动合 务作 龄
绩素 或条 与
效质 岗件 工
与位
龄
技
能
策 企力 企性 产量 工平 行平 地状 劳水 生
略 业 业 品 会 业 区况 动平 活
的 工 的 的 工工 力 费
薪 资 需 力 资资 市 用
1
2
薪酬结构模.型
5400 4580 3760
3
6260 5215 4170
4 等级 13
➢薪酬的实质
实质上是一种交换或交易，符合商品市场交换规 律。是组织对员工的贡献包括态度、行为和业绩 等所做出的各种回报。
回报（薪酬）
外部回报
直接薪酬
间接薪酬
基本 激励 薪酬 薪酬
福利
.
内部回报
社会 心理
雷尼尔效应
酬支 求
水水 场 与
付弹
供物
能
求价
.
15
薪酬管理基本目标（211---212） 薪酬管理基本原则（212） 薪酬管理基本内容（212---213） （难点工资总额确定的几种方法213）
. 16
二、薪酬管理的制度设计
1、薪酬制度设计的基本依据和基本要求214--216
.
3
引导案例：H公司的薪酬管理困境
问题二：该公司中高层经理的工资，主要是与 公司的董事长（或总裁）通过协商来决定， 但在协商过程中却缺乏统一的标准和依据。 另一方面，由于公司的业绩和规模不断增长， 在创业之初进入公司的经理，其所协商的工 资水平大多低于后来进入公司的空降部队。 如果不对这部分新的空降部队采取高薪，企 业就无法有力地吸引人才；但如果给予其高 薪，就在公司的创业者和空降部队之间形成 了较大的工资差距，严重引发创业者的不满， 并进一步加深了两者之间的隔阂。