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薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪 资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈 高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资 曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增 加率愈高) 。
薪(职)等数目(pay grade)：以10~15职等居多， 若扁平化则以5~10个职等为宜。
薪资全距(salary range)：同一职等最高薪与
最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减
最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比
表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈
高全距愈大。 HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr
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薪资结构的重要名词释义(二)
职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间， 其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分 不宜超过60%，而跨薪等以不超过三个职等 的重迭为原则。
宜考虑就业巿场供需情形
薪资给付政策以宽频方式较佳
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台湾大型企业的薪酬设计分析(诸承明,2001)
以营业额排名前一百大企业(制造业、服务业)及 资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回 收146家样本进分析，结果如下：
薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计的理论 要素与实务制度
酬偿与薪资
Deman 2003-09-20
薪酬政策的策略性目标
报偿员工的过去绩效 维持在劳动力巿场的竞争力 维持员工间的薪资公平性 将员工未来绩效与组织目标相结合 控制公司薪酬预算 吸引员工进入公司 降低不必要的流动率
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薪酬的基本观念
薪酬(Compensation)的类型
薪
宽频(Broadbanding)
资
增加薪资弹性
管
增加员工职涯弹性
理
特别适用于无边界组织
的
以技能为依据(Skill-based)
较能确认是否具备足够的能力
发
工作变动对薪资的影响较小
展
较不受年资的影响
趋
增加员工的工作调整弹性
势
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传统与宽频的薪资结构比较
本薪比重约占七成(68.92%)，其它特定性质薪酬约 占三成(32.68%) 。
本薪制度具有平坦型结构、薪等较多、薪资全距 较窄等特性。
各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主 管加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。
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现阶段关于薪资管理的若干议题
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将类似工作分成同一个给付等级
设
定
给
决定各给付等级之工资
付
比
细部调整－订定薪资范围 率 (二)
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薪资设计四要素模式
薪资要素 保健基准性 职务基准性 绩效基准性 技能基准性
薪资
薪资
薪资
薪资
设计目的 维护薪资的 维护薪资的 激励员工的 激励员工的
传统的薪资结构
单纯的薪资管理
提供较实在的升迁机会
强调专业分工 反应职位在组织中的重 要性
绩效评核标准的结构化
评核个人过去的表现 激励职位升迁及技能的 提升
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宽频幅的薪资结构
配合经营策略的激励 减少层级的差异化 鼓励团队运作 反应市场薪资行情的变动 趋势 全方位的绩效评核，但主 管的主观判断成分高 强调个人未来的发展 薪酬的弹性化及激励工作 能力的成长
荣誉性的报酬
办公室的装潢 较佳的工作指派 较自由的时间限制 汽车及停车位 名片头衔、私人秘书
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酬偿给付基础的意义与类别
包括本薪与绩效薪资两部分 职务本位(job based)
严格的工作分析与工作评价结果、计时工资
个人本位(person-based)
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工作评点法(point method)
实施步骤 ➢ 选定计酬因素 ➢ 决定各个计酬因素的内容(次因素) ➢ 决定每一计酬次因素的相对重要性(权数) ➢ 根据计酬因素分析并说明各个职位 ➢ 决定每个因素中那个程度最适合该职位 ➢ 根据评估的结果给予各个因素应得的分数 ➢ 根据各个职位的总分来决定职位等级 ➢ 将职位所得的薪点数换算成薪资
职务本位：过程控制
组织层级间的行为表现
技能本位：输入控制
提供有效诱因激励员工学习
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薪资水准与薪资结构
薪资水准是组织内工作的平均薪资 薪资结构是组织内工作的相对薪资
A工作
组织1
＄40,000
薪资水准皆是＄50000
组织2
＄45,000
B工作 ＄60,000 但是薪资结构（相关的 ＄55,000 薪资比率）却不同
重迭的理由
❖ 避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。 ❖ 可使年资久而职等低者获得公平的对待。
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管理工作
基本薪酬要件
的价值
薪资、福利、短期奖金、长期奖金、主 管加给及福利津贴
以评点法、工作分类法搭配因素比较法 进行工作评价较为适合
高阶主管的薪资考量因素
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薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式
理论要素 实务制度
保健要素 职务要素 绩效要素 技能要素
本薪制度
根据保健需 要决定薪酬 水准(薪资 曲线的截距 及其斜率)
根据职务价 值，决定各 项职务所适 用的薪等
在固定的薪 资全距范围 内(薪等不 变下)，视 绩效决定薪 资及调整薪 等
在固定的薪 资全距范围 内(薪等不 变下)，视 技能决定员 工薪资
▪眷属津贴
特定性质 ▪房租津贴
的薪酬制度
▪交通津贴 ▪伙食津贴
▪偏远地区
▪派外津贴
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▪主管加给 ▪专业加给
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▪加班费 ▪生产奖金 ▪销售奖金 ▪功绩奖金 ▪年终奖金
▪红利及认股
▪技术加给 ▪学位加给
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因素比较法(factor comparison)
选择特定的计酬因素。
根据各个因素，针对每个职位做垂直的 列比。
依据各个因素对公司的相对重要程度决 定其权数。
计算每个职位的总分。
依据各职位的总分决定层位的层级。
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外部公平性 内部公平性 工作动机
学习动机
薪资基准 员工适当的 各项职务的
员工的
员工的
保健需要
相对价值
绩效表现
技能程度
核薪依据 物价、生活水
准、薪资调查 职务评价分数 绩效评估分数 技能评鉴分数
资料
理论基础 公平理论
公平理论
期望理论
学习理论
(外部公平) (内部公平) 代理理论 组织变革理论
配合措施 薪资调查系统 职务评价系统 绩效评估系统 教育训练系统
直接财务给付 间接财务给付
给付的基础
工作时数:工资(wage)及薪资(salary) 工作绩效:论件计酬(piecework)
决定薪资的基本要素
法律、公司薪资政策、公平性、工会
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非财务酬偿系统
内生激励因素
参与决策、更多裁量权、 更大的责任及职责 有意义的工作 成长的机会、工作多样化
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传统薪资结构转变到扁平宽福薪资结构
传统公司薪资结构
阶级
最低薪资
25分位数
中位数
75分位数
最高薪资
10
38,300
43,075
47,850
52,625
57,400
9
35,100
39,475
42,850
48,225
52,600
8
32,250
36,275
40,300
44,325
48,350
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薪资结构图
50,000
40,000
薪 给 30,000 金
20,000
额
10,000
最大薪给率
3 2 1
点数区间(职级)
薪
5
资
曲
4
线
薪资全距
最小薪给率
职等
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100
200 300 400 500
工作评价点数
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薪资结构的重要名词释义(一)
比较价值(comparable worth)
因传统工作上的性别差异所导致的薪 资差异问题
薪资压缩(salary compression)
因薪资结构变动导致新进人员薪资优 于年资较高者之薪资问题 解决之道
年资加薪、绩效给付、主管调整
因调职所产生的生活费用差异
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2
19,350
21,775
24,200
26,625
29,050
1
18,100
