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多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
雏鹰农牧多元化经营失败案例研究雏鹰农牧多元化经营失败案例研究近年来，随着中国经济的快速发展和人民生活水平的提高，国内的农牧业也迎来了前所未有的机遇。
在这一大背景下，众多企业开始积极寻求多元化经营的发展道路，希望通过拓展新业务领域和产业链，实现企业的长期可持续发展。
然而，多元化经营并非一帆风顺，失败案例也不在少数。
以雏鹰农牧作为研究对象，我们可以从中找出一些失败的原因和教训，为今后的多元化经营提供参考和借鉴。
雏鹰农牧集团成立于1991年，是一家以养殖业为主导的农牧企业，主要产品包括鸡肉、牛奶和鸡蛋等。
在过去的几十年里，雏鹰农牧确实实现了快速的发展，并在农牧业领域占据了一定的市场份额。
然而，在多元化经营的道路上，却遭遇了巨大的挑战和失败。
首先，雏鹰农牧在多元化经营的过程中没有充分考虑市场需求和竞争情况。
他们过分追求规模扩张和多种业务的涵盖，没有对不同业务领域的市场进行充分调研和评估。
其中一个失败的案例便是雏鹰农牧进军鱼类养殖业。
尽管他们拥有丰富的养殖经验和先进的养殖技术，但他们并未尊重市场需求和消费者偏好。
他们大规模投资建设了鱼塘和鱼类养殖设施，但市场反响不佳，销售情况不尽如人意。
这一系列决策失误导致雏鹰农牧在鱼类养殖业上遭受了巨额亏损。
其次，雏鹰农牧在多元化经营中缺乏专业化人才的支持。
尽管他们致力于扩展业务领域，却没有建立相应的团队和管理机制来支持新业务的发展。
在进军奶制品领域时，雏鹰农牧并未拥有专业的奶制品研发和生产团队，无法与行业内的竞争者相媲美。
同时，他们也未能吸引到高级技术人员和行业专家，致使公司在产品创新和质量控制方面存在严重不足。
此外，雏鹰农牧在多元化经营过程中忽视了全产业链的协调和整合。
他们在多个业务领域做文章，却很少注重各个环节之间的协同效应和价值链的构建。
这一点体现在他们进军肉制品行业的事业失败上。
虽然雏鹰农牧在养殖环节取得了很好的成绩，但在后续的屠宰、加工和销售环节上，公司却面临着诸多问题。
中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。
1案例一：太阳神的多角化战略1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。
1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币。
太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。
1990年，销售额跃升至24亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。
此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。
短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34亿元全部血本无归。
1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。
此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。
2案例二：春都集团的多角化战略春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。
《暴风集团多元化经营失败案例分析》一、引言暴风集团，作为一家在互联网行业具有重要影响力的企业，其曾经积极实施多元化经营策略，试图通过扩大业务范围来增强企业竞争力。
然而，这一策略的实施最终导致了公司的经营失败。
本文将对暴风集团多元化经营失败案例进行深入分析，探讨其失败的原因及教训。
二、公司背景及多元化经营策略暴风集团成立于互联网行业蓬勃发展的时期，初期以视频网站业务为主，凭借其独特的内容和用户体验，迅速在市场中占据一席之地。
然而，随着市场竞争的加剧和互联网行业的快速发展，暴风集团开始实施多元化经营策略。
公司试图通过拓展业务范围，进入新的领域，如硬件制造、互联网金融等，以实现更广泛的资源整合和更大的市场覆盖。
三、多元化经营失败的原因分析1. 战略规划不清晰：暴风集团在实施多元化经营策略时，缺乏清晰的战略规划。
公司没有明确的目标和市场定位，导致各个业务部门之间缺乏协同效应，无法形成有效的资源整合。
2. 资源分配不当：在多元化经营过程中，暴风集团没有合理分配资源。
公司过于追求规模的扩张，而忽视了核心业务的巩固和提升。
这使得公司在各个业务领域都难以形成竞争优势。
3. 缺乏行业经验和人才：进入新领域时，暴风集团缺乏相关行业经验和专业人才。
这导致公司在市场竞争中处于劣势地位，难以应对各种挑战。
4. 内部管理问题：公司内部管理混乱，决策效率低下。
在多元化经营过程中，公司没有建立有效的内部沟通机制和决策机制，导致各部门之间的协调困难。
四、失败的后果及影响暴风集团多元化经营失败导致公司财务状况恶化，股价大跌，声誉受损。
同时，公司员工士气低落，人才流失严重。
此外，公司的多元化经营策略还导致了对核心业务的忽视，使得原本具有竞争力的视频网站业务也受到了影响。
五、教训与启示1. 明确战略定位：企业在实施多元化经营策略时，应首先明确自身的战略定位和目标。
只有明确了方向，才能确保各个业务部门之间的协同效应。
2. 合理分配资源：企业应合理分配资源，确保核心业务得到巩固和提升。
“联想”与实达集团多元化扩张失败案例分析联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。
既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。
联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。
其三个多元化的领域每个都是很有潜质的项目。
可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。
首先是联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。
互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。
再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。
在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而在联想实施其"三年计划"期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。
联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成"进不锐，守不稳"的局面，令联想陷入进退失据的处境。
因而使联想多元化战略经营失败。
联想可以说是是进行多元化战略经营的退出行业风险使得它对投资产生顾忌，而资金的周转也使得它很难把资金投资于其核心产业，其忽视了其主产业。
实达亏损原因，一方面与PC产业发展前景黯淡有关，而一直是实达集团盈利大户的实达外设，其业绩也衰退严重，近两年的净利下滑幅度均超过50%，目前实达集团已经无法给实达外设任何资源支持。
多元化失败案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了生存和发展往往需要不断进行多元化经营。
多元化经营是指企业在原有主营业务的基础上，向其他产业或领域进行拓展，以实现利润最大化和风险分散。
然而，并非所有的多元化经营都能取得成功，有许多案例表明多元化经营也存在失败的可能性。
本文将就一些多元化失败案例进行分析，并总结其中的教训，以期能够为其他企业的经营决策提供借鉴和警示。
首先，我们来看一个典型的多元化失败案例——雅虎公司的多元化经营。
雅虎公司原本是一家著名的互联网公司，主要经营搜索引擎、门户网站等业务。
然而，随着互联网行业的竞争日益激烈，雅虎决定进行多元化经营，收购了许多不同行业的公司，包括媒体、电子商务、社交网络等。
然而，这些多元化收购并没有为雅虎带来预期的增长，反而使公司陷入了困境。
最终，雅虎不得不将其核心业务出售给了Verizon通信公司。
雅虎的多元化经营失败，主要是因为公司在进行多元化时没有充分考虑到各个行业的特点和竞争环境，盲目收购导致资源分散，最终使得公司无法集中精力发展核心业务。
另一个多元化失败案例是索尼公司的多元化经营。
索尼公司最初是一家电子产品制造商，主要生产音响、电视等产品。
然而，随着数字科技的发展，索尼决定进行多元化经营，进军游戏、娱乐等领域。
然而，索尼在多元化过程中遇到了许多困难，包括与其他竞争对手的激烈竞争、技术更新换代的压力等。
最终，索尼不得不剥离了一些多元化产业，集中精力发展核心业务。
索尼的多元化失败，主要是因为公司在进行多元化时没有充分考虑到自身的核心竞争力和资源优势，盲目进军其他领域导致了资源的浪费和分散。
以上两个案例都表明，多元化经营并非一帆风顺，盲目进行多元化经营往往会导致企业的失败。
那么，如何避免多元化失败呢？首先，企业在进行多元化经营时需要充分考虑自身的核心竞争力和资源优势，避免盲目进军其他领域。
其次，企业需要对目标行业进行充分的市场调研和风险评估，确保多元化经营的可行性和稳健性。
多元化经营失败的企业案例多元化经营是企业在发展壮大的过程中，为了扩大业务范围，增加利润而采取的一种经营策略。
但是，多元化经营并不是所有企业都能成功的，下面列举了十个以多元化经营失败为主题的企业案例。
1. 东方航空东方航空曾经尝试从航空业拓展到旅游、地产等领域，结果导致负债累累，连年亏损。
最终不得不出售旗下的不相关业务，重新专注于航空业务。
2. 联想集团联想集团曾经尝试从电脑业务拓展到手机、电视等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电脑业务。
3. 美国康卡斯特美国康卡斯特曾经尝试从有线电视业务拓展到媒体、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于有线电视业务。
4. 日本三菱集团日本三菱集团曾经尝试从汽车业务拓展到金融、地产等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
5. 美国通用电气美国通用电气曾经尝试从电器业务拓展到金融、医疗等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电器业务。
6. 日本索尼公司日本索尼公司曾经尝试从电子业务拓展到金融、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电子业务。
7. 法国道达尔集团法国道达尔集团曾经尝试从石油业务拓展到化工、塑料等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于石油业务。
8. 韩国现代集团韩国现代集团曾经尝试从汽车业务拓展到钢铁、海运等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
9. 瑞典爱立信瑞典爱立信曾经尝试从通信设备业务拓展到媒体、电子商务等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
企业多元化案例企业多元化是指企业在原有主营业务基础上，通过收购、兼并、投资等方式，进入与其现有业务不相关的其他产业领域，以实现企业规模和效益的增长。
在当今竞争激烈、市场多变的商业环境下，企业多元化已成为企业发展的重要战略选择之一。
下面将通过几个企业多元化的案例，来探讨企业多元化的优势和挑战。
首先，我们来看一个成功的企业多元化案例——阿里巴巴集团。
阿里巴巴最初是一家电子商务公司，通过淘宝、天猫等电商平台在电子商务领域取得了巨大成功。
随着市场的不断变化和发展，阿里巴巴开始布局云计算、金融、物流等领域，实现了企业多元化发展。
这种多元化战略使得阿里巴巴在不同领域都有了一席之地，降低了企业的经营风险，提高了企业的盈利能力。
其次，我们再来看一个企业多元化失败的案例——诺基亚公司。
诺基亚最初是一家以手机制造业务为主的公司，凭借其优秀的产品质量和技术创新，成为了全球手机市场的领导者。
然而，随着智能手机的兴起，诺基亚未能及时调整战略，继续沿用传统手机的生产模式，导致市场份额不断下滑。
后来，诺基亚试图通过收购诺基亚西门子网络公司、推出平板电脑等方式进行多元化发展，但都未能取得成功。
最终，诺基亚退出了手机市场，成为了一个失败的企业多元化案例。
最后，我们来探讨企业多元化的优势和挑战。
企业多元化可以降低企业的经营风险，提高企业的盈利能力，实现资源的优化配置，增强企业的竞争力。
然而，企业多元化也面临着诸多挑战，包括跨行业的管理困难、资源配置的复杂性、品牌形象的模糊等问题。
因此，企业在进行多元化发展时，需要谨慎选择多元化领域，避免盲目跨界，做到资源的有效整合和管理。
综上所述，企业多元化是企业发展的重要战略选择，成功的多元化案例能够为企业带来巨大的发展机遇，而失败的多元化案例也给其他企业提供了宝贵的经验教训。
企业在进行多元化发展时，需要充分考虑市场环境、企业自身实力等因素，做出明智的决策，才能实现多元化发展的目标。
企业多元化需要在稳健、审慎的原则下进行，才能取得长期稳健的发展。
"东方不亮西方亮"这可以说是企业搞多元化投资最经典的一条理由.他们认为搞多元化投资,最大的好处就是能有效地分散单一投资可能引起的投资风险.他们觉得:一个企业,特别是一个大型企业,如果只搞单一业务,不可避免地要受宏观经济周期和产品生命周期的影响,投资风险极大,容易出现"只因呛了一口水,便喘不过气来"的情况.而搞多元化投资,不同产品的生命周期不同,彼此之间可以相互错开:当某一项业务需求不旺,市场衰退,导致销售不畅,现金净流入减少时,其它业务可以弥补,达到以丰补歉,均衡现金净流入波动之目的;还可以争取时间,从容调整业务,从而大工业降低投资风险[6]."东方不亮西方亮"的思想有一定道理,但不可过度迷信之.它有它的适用范围和边界条件,一般认为,只有当企业自身在某一主营领域的地位非常稳固,已具备良好的核心能力,且有剩余资源寻求更大投资收益时才可以考虑.遗憾的是,有些企业恰恰忘记了这一点,造成"东方西方均不亮"的暗谈景象.近年来,我国企业多元化投资失败的例证也不少,巨人集团总裁史玉柱反省其四大失误之一就是盲目追求多元化投资.巨人集团涉足的电脑业,房地产业,保健品业等行业跨度太大,新进入的领域并非其优势所在,却急于铺摊子,使有限的资金被牢牢套死,导致财务危机,使其仅仅因数百万流动资金不足而一夜驾崩.太阳神集团也是如此.该集团在1989年至1993年间,迅猛发展,年产值从4300万元飚升至13亿元.照此势头发展下去,前景看.但遗憾的是,恰恰是在原来的产业尚有潜力可充分发展,需要投更多的资源进一步拓展市场时,却抽出资金投入新产业,大搞多元化,到1993年底,集团内部就组建了十几个项目公司,涉足的领域有石油,化妆品,汽车,边境贸易等等,削弱了原产业的发展势头,而原产业恰恰是最具竞争优势的领域,结果是在新产业领域未做好,在原产业领域也丧失了竞争的优势.20世纪90年代欧美国家的公司就提出"数一数二"原则,要求任何产品在本行为市场上要占据第一,第二的位置,否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉.随着加入WTO,企业应与时俱进,不求样样有,但求一样精,一样强,在强势项目上以优取胜.什么生意都想做,什么钱都想赚,过早跨业经营,穷于应付,不专不精,做不出特色,形不成优势,结果成了"老小树",总也长不大,总也稳不住,这是企业发展的大忌.(4)积极清理沉淀资产,盘活存量资产企业的资金紧张,不仅表现为生产成品积压和应收帐款余额过大,同时也表现为固定资产闲置浪费和部分资金被用于非生产经营领域.当前,企业只有首先盘活存量资产,方能有必要的资金投入新产品研制开发和产品结构调整.盘活存量资产,清理沉淀资金,除了积极清仓理库,催收账款外,必要时还可考虑出售生产经营中并不十分必须的长期资产和对应收账款的转售.对于滞留在非生产经营领域的资金,也应尽量抽回.资本的循环和周转教案1.教学目的与要求：前边讲的第二章是资本的价值增殖过程。
资本的价值增殖是资本主义生产的本质。
资本主义生产过程是价值形成过程和价值增殖过程的统一。
那么，什么是价值形成过程，什么是价值增殖过程，它们的关系是什么呢？第三章讲的是资本积累过程。
资本积累过程是资本家通过资本积累，扩大生产规模，榨取更多剩余价值的过程。
找个同学回答一下：什么是资本积累，资本家为什么要进行资本积累，资本积累的本质是什么？在前边的学习中，同学们应该发现，马克思不论是对资本价值增殖过程的分析，还是对资本积累过程对研究，都是假定资本家能用货币顺利地购买到充足的劳动力和生产资料，同时还假定资本家能把产品顺利地卖出去，把生产耗费补偿过来，并获得剩余价值。
如果资本家不能用货币顺利地购买到充足的劳动力和生产资料，生产过程就不能进行；如果资本家不能把产品顺利地卖出去补偿生产耗费并获得剩余价值，就不能进行再生产，更不能进行扩大再生产。
那么，在现实生活中，资本家怎样，或者说在什么样的条件下，才能用货币顺利地购买到充足的劳动力和生产资料，从而维持生产过程的正常进行呢？在什么样的条件下，资本家才能顺利地把产品卖出去，实现资本的预付价值并获得剩余价值，从而进行再生产并不断扩大生产规模呢？我们今天开始学习的第四章资本的流通过程将的这些问题做详细回答。
本章讲的资本的流通过程，既包括单个资本的循环和周转，又包括社会总资本的再生产和流通，属于广义的流通过程。
通过广义资本流通过程的学习，了解单个资本循环连续性的实现条件、社会资本简单再生产的实现条件和社会资本扩大再生产的前提条件和实现条件以及不能满足这些实现条件所造成的严重不良后果。
2．重点和难点本章的重点是：产业资本循环的三个阶段及相继采取的三种职能形式；产业资本的三种循环形式；产业资本循环连续性的实现条件；固定资本和流动资本的特点；固定资本的两种磨损及原因；影响预付资本总周转速度的因素；资本周转速度对剩余价值生产的影响；社会资本的概念；研究社会资本再生产和流通的出发点、核心问题和理论前提；社会资本简单再生产的实现条件；社会资本扩大再生产的前提条件和实现条件；资本主义经济危机的实质和根源。
难点：产业资本的三种循环形式；产业资本循环的连续性及实现条件；固定资本和流动资本的特点；固定资本的磨损和折旧；社会资本的概念；研究社会资本再生产的核心问题；社会资本简单再生产的实现条件；社会资本扩大再生产的前提条件和实现条件。
3.讲授时间：12学时第一节资本的循环一、研究资本循环必须以产业资本为对象产业资本是投在工业、农业、交通、建筑业等物质资料生产部门的资本，它不仅占有剩余价值，而且直接生产剩余价值。
它的运动不仅包括生产过程，而且包括流通过程。
只有产业资本的运动，才能反映资本运动的全貌产业资本循环正常进行的条件和加速资本周转的意义是什么简单的说，100元进货再卖出能赚10元，就有110元了。
如果加快进货卖出的速度，钱就会越来越多，哪怕降价100元的货赚5元一次。
以下是转载的：“转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。
“赚=转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。
当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。
房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。
你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔；你可以扁平化如美的；可以零库存如戴尔；也可以像联想用ERP。
总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。
如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。
事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。
那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧，美国GE的杰克.韦尔奇在思考这个问题，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。
从这个角度而言，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。
那么，除了低价，资金究竟怎样才能转得更快？(一)一沙一世界。
一些看似微不足道的小生意，往往蕴含着商业世界最大的真理。
台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。
鸭蛋3元1斤，只能赚3角，只有10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。
看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。
但事实上，施振荣后来讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。
鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。
鸭蛋利薄多销，所以利润远远大于周转慢的文具。
施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏?，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。
施振荣母子卖鸭蛋的门道，背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。
少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。
(二)但是许多中国人却没有这样的商业才智，他们往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，即集中在了利润空间大的项目(行业)上。
但利润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来，终端零售商自己不但会被库存压死，而且整个产业链也会发生危机。
何伯权时代的乐百氏，就曾经遭遇过这样的灾难。
1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。
8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼：要货！要货！1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货。
何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从2条增加到4条、6条、8条。
等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。
正常的资金周转没能形成，乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”，市场迅速垮掉。
数亿资金，血本无归。
为什么会出现这种情况？显然，这是另一种版本的“啤酒游戏”。
著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的：零售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。
但批发商向制造商要求增加发货，要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。
于是，零售商在这等待的5周里，不断地心急火燎地增加要货。
此时，批发商会误认为终端热销，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，于是他也极大地放大产能，扩大产量。
整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。
最后货大量压到终端之时，零售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！——最后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本”，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。
乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。
同样的原因，使中国家电行业哀鸿遍野。
2004年全国空调库存超过800万台，整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上，有人由此预言，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。
果不其然，2004年空调品牌比2003年减少了近90个，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。
所以美的信奉一句话：“宁可少卖，不多库存。
”库存一多，资金周转就会减慢。
库存再多，资金周转就是做梦。
