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[键入文字]企业运营案例分析：百思买走中国坦途这是一篇企业运营案例分析的内容，和国美、永乐相比，百思买档次较高，但价格也高。
国美方面也称，大家去百思买只是看看，最后还会选择到国美买东西，国美的价格比较便宜。
企业运营案例分析：百思买走中国坦途 百思买中国首店近日在上海开业。
当时门庭若市，好不热闹，然而收银台前却冷冷清清。
这与百思买的高价策略有关。
一位顾客表示，和国美、永乐相比，百思买档次较高，但价格也高。
国美方面也称，大家去百思买只是看看，最后还会选择到国美买东西，国美的价格比较便宜。
果真如国美预言的那样么?在档次和价格的权衡中，消费者的“MONEY”会流向何方?百思买在中国的道路是风云泥泞，还是万里晴空? 在这场无形的辩论赛中，正反两方各执一辞。
正方-百思买运营模式看好 百思买勇敢打破传统运营模式，在业界堪称一大壮举。
采用先款后货的方式，有望实现供应商与零售商之间的公平交易。
长期以来，在“规模带来效益”错误理念的驱使下，中国家电零售业大多处于“跑马圈地”的亢奋状态，零售商凭借占据终端市场的有利地位，占用供应商的大量资金。
与此同时，也造成了零售商与上游供应商关系的剑拔弩张。
而百思买以优质的产品满足顾客、优质的服务打动顾客、通过渠道的整合实现与供应商的双赢，无疑将为其带来强大的竞争力。
运营模式的改进还体现在销售人员配置上。
百思买实行严格的招聘制，应聘者要经过四道“关卡”才有可能入围。
在甄选人才时，百思买“不惟资历重能力”，注重员工综合素质，希望为顾客提供专业的咨询和热情的服务。
另外，为了使员工很快地进入工作1。
精心整理百思买缘何败走中国？五年过去，从原先的“狼来了”至而今的进退失据，百思买引以为傲的北美模式在中国宣告落败。
2月22日，北美家电巨头百思买（BESTBUY）突然宣布关闭在中国的全部九家自有品泰公司2003年，百思买在中国始设办事处。
但是自进入中国之后，百思买在门店铺设方面就一直未找到通畅的渠道和方式，大量开店审批受阻挠的消息时常见诸报端。
2006年，百思买并购汪建国创办的五星电器。
2008年11月，时隔上海徐家汇地区开出第一家店的18个月之后，百思买才在同城的中山公园开出了第二家店，但这个区域此前已经被国美、苏宁等行业寡头盘踞。
百思买中国的第二代掌门人杨得铭曾感慨，在缴纳了昂贵学费之后，百思买在中国开出了而在170家2010亿元，相比国美、苏宁系统数十亿元的规模，百思买并不值得投入太多资源。
达不到规模效益，本土家电供应商对百思买并不感冒，百思买因此拿不到较低价格，毫无优势可言。
对价格敏感的中国顾客和百思买进入之时曾寄望于快速壮大的新兴中产阶级消费市场的预期形成了鲜明的落差，百思买终于无奈发现，它们只是沦为了国美、苏宁乃至京东商城的体验馆。
南柑北枳百思买一直采取买断经营的模式，实则与国内家电连锁行业广被诟病的“类金融”唐思杰又走马上任。
总部高层的变动，直接导致了中国市场高管团队的不稳定。
汪建国认为，并不能采取“拿来主义”，全盘接-全球品牌网-受百思买的管理体系、文化，因为地域有别。
“家电连锁业后台层面上的管理、财务、人力经验可以拿来就用，而前台层面上的服务、价格、产品，必须融入中国国情。
”2008年，吕维民辞职后，接任者杨得铭开始推行“本土化运营”变革。
杨得铭此前为宝姿中国区总裁，但他并未改变“买断经营”的模式，而是开始向供应商要求进场费。
这无疑激起了供应商们的不满。
在规模不足的情况下，供应商认为百思买没有理由效仿国美、苏宁。
降了亿美元，部岌岌可危，导致在中国市场扩张底气不足。
而百思买留下的市场空白已被竞争对手们觊觎多时，由富士康与麦德龙联手打造的万得城，其经营风格与之类似。
百思买的在华双品牌战略分析组别:第六组指导老师戴万稳老师2014年11月19日小组成员分工表目錄一、百思买的介绍 (3)二、双品牌策略 (5)三、向外扩张- 百思买在加拿大 (9)四、百思买在华 (10)五、百思买在加拿大與中國市場的對比错误!未定义书签。
六、原因与结论 (21)一、百思买介绍百思买（BestBuy）是全球最大的家电连锁零售企业之一。
百思买（BestBuy）于1966年成立于美国明尼苏达州，旗下拥有美国百思买零售、加拿大“未来商城”、顶级名牌电子产品专营店Magnolia以及百思买音乐和娱乐品牌热线娱乐公司以及五星电器，百思买名列2014年世界五百强排名第230名。
公司总部所在城市地址位於里奇菲尔德 (Richfield)，首席执行官（CEO）為Hubert B. Joly，企业所属国家為美国 (U.S.)，企业员工数為140000人。
百思买（BestBuy）旗下所属四大品牌為(1) Best Buy(2)Best BuyCanada (3)Future Shop(4)Magnolia Audio Video。
一、百思买的发展历程Bestbuy集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理查德·舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和磁带。
1981年，舒尔兹将公司取名为“音乐之声”，开始连锁经营。
没有想到的是，位于圣保罗市公司最大的一家连锁店遭到了龙卷风袭击，仓库漏雨，所有的货物都打湿了，致使公司损失20多万美元，濒临破产。
遭遇此劫后，舒尔兹洗心革面，将公司改名为“百思买”（Best Buy），开始经营家电连锁经营业务。
截止到2004年底，百思买在北美已经拥有825家连锁店，平均单店面积达45000平方英尺，2004财年销售额为245.47亿美元，占据了16%的市场份额，成为当仁不让的家电零售巨无霸。
（一）百思买的发展历程年表（二）百思买的核心目标客户1.富有的专业人士，他们希望得到最先进的产品和最优良的服务。
百思买模式为何在华折戟-------本质是零售业模式之争雄霸北美的电子产品零售商百思买在中国内地市场折戟。
当延长付款周期、收取进场费成为国内家电零售业“潜规则”之时，百思买通过收购本土企业进入中国内地市场，并在自有门店秉持了自行买断商品的经营模式。
百思买的模式其实是回归到了零售行业本质，理论上应该属于正本清源之举，但市场却意外对其冷眼待之。
曾凭借“顾客中心战略”横扫北美电子产品市场的百思买，在中国遭遇了水土不服的尴尬。
国内家电零售业对营销模式的探索，将在不同理念碰撞下蹒跚前行。
不可否认，外资企业在中国市场跑马圈地，给业内带来了取长补短的机会：百思买面对市场份额的萎缩已然学会了“低头”，效仿内地企业祭出了天天低价的策略；而百思买注重购物体验、自派销售员、按商品品类而不是品牌陈列等经营理念，也已被国美、苏宁等本土家电连锁所借鉴。
这似乎意味着，国内外零售商的理念在中国内地市场获得了融合机会，最终获益的还是终端消费者。
事实上，自2009年百思买全资控股五星电器之后，已稳坐中国家电连锁市场老三的位置。
然而，它与前两家旗舰的市场实力却相去甚远。
2006年进入中国的百思买，在随后的四年里举步维艰，仅开出了7家自有门店，旗下的五星电器也只新开30余家。
而同一时期的国美则新开门店350家，苏宁新开421家。
业绩低迷、频繁换帅，让百思买陷入了困顿。
追根溯源，初入中国的百思买意气风发，将其首创的“大型家电专业店＋连锁经营”模式也照搬了进来。
------这一强调买断产品、建立互动娱乐体验中心的零售业态，虽然广受北美客户的青睐，但却让消费成熟度不高的中国买家无所适从。
已习惯了在促销员指导下选购商品的中国消费者，在彰显个性的百思买卖场中往往一头雾水。
更为关键的是，“性价比”是目前中国家电购买的硬道理，而百思买恰恰在这一点上无力与国内家电销售巨头比肩。
相比百思买通过规模采购低价买入产品，然后在卖场内用自有员工加价销售，并亲力亲为、门店实施自主装修自雇促销员的策略。
原因总结：1.百思买在中国市场发展缓慢，规模优势无法形成，错过最好发展时机。
根据百思买的官方统计，其进入中国市场五年后，仅有9家门店，6家位于上海，另外2家分别在杭州和苏州，另有一家在北京市场以“店中店”形式开出。
即使将五星电器的100多家门店计算在内，百思买在中国市场的门店数量与国美、苏宁上千家门店相比，仅为其1/5，全球采购的优势在中国无法体现。
而百思买主要以靠规模采购来压低成本，9家门店，根本无法形成有效的规模优势，导致其成本比国美苏宁高得多，若想要进行价格竞争，只能成为输家。
再加上其错过了发展的最好时期，中国消费者对于百思买的品牌并不熟悉（相对国美、苏宁而言），且价格更是敏感，这也导致了百思买在外国的成功却对中国消费者没有吸引力。
2.百思买“买断”式模式，成本居高不下，供应商难以接受。
“自雇促销员”&“品类式陈列”，供应商通过派驻促销员以控制终端的“行规”被百思买打破，而百思买淡化商品品牌强化卖场品牌的品类陈列方式更使供应商不能忍受。
百思买门店实施自主装修自雇促销员政策，而国美、苏宁则采用由供应商自主装修展台、广告，门店促销员80%由供应派驻的模式。
在开店费用上无法得到供应商的资金支持，百思买的成本会高出国美、苏宁数倍。
因为百思买承担了零售端的全部成本，且精益求精，以质求胜，占用大量流动资金，导致短期内难以实现资本规模积累，门店难以快速扩张，而这又成了市场竞争的软肋。
如此构成恶性循环，不仅对供货商失去吸引力、议价能力弱化，也难以带给消费者更多的让利空间，而其淡化商品品牌、强化卖场品牌的陈列方式，更让供应商们难以接受。
并且，百思买出售产品以外资产品为主，像美的电器这样产品线丰富的国内巨头，竟没有产品进驻。
无法吸引中国的消费者。
3.照搬北美成功模式，产品价格缺乏优势，中国市场水土不服。
百思买注重顾客体验，但是中国是家电制造大国，产品同质化严重，消费者对品牌忠诚度并不高，同时，而对中国的消费者而言，他们最在乎的是“低价”，“更严格的品类管理，更合理的购物引导”在“低价”面前都变得有些无足轻重。
百思买:好模式的理想与现实作者：陈力来源：《商界评论》2011年第09期2011年2月，全球最大的家电零售商美国百思买（Best Buy）宣布，关闭在中国的所有9家门店。
百思买在中国征战五年最终失意退出，这一商业案例堪称中美两个不同商业文明形态相互冲突的缩影。
两种来自不同商业环境的商业模式，2006年在上海碰撞在了一起，以中国之大，仿佛可以各安其所，但现实没有兼容，只有征服与被征服。
这两种商业模式，一是以“为顾客提供最大化的增值服务为核心价值”的百思买模式，一是以“为厂家提供最大化的产品销量为核心价值”的苏宁国美模式。
两个成功的商业模式，背后都有符合当时当地特殊商业背景的深刻逻辑，并非放之四海而皆准，所以百思买与中国人的消费观念斗争了5年，始终水土不服，最终不得不偃旗息鼓。
好模式究竟是怎样的？2010年，共有941家连锁店的百思买收入497亿美元，占有北美家电市场18％的市场份额，再次稳坐全球家电卖场的头把交椅。
过去5年，在低价格、低利润已经成为零售商紧箍咒的时代，百思买却保持着毛利增长25％的强势纪录。
它是怎样做到的？事实上，1966年成立于美国明尼苏达州的百思买，最初也只是一家靠打价格战跻身美国家电零售第二阵营的普通企业。
上世纪90年代之后，它从产品导向变为顾客导向，确定了前所未有的“顾客中心战略”，为顾客提供最大的增值服务作为企业核心竞争力。
以此战略为核心，百思买的所有产品都以“现款现货”方式从厂家低价“买断经营”；不再使用厂商派来的促销员，同时把售货员的提成并入薪水；自己培训售货员熟悉所有产品的功能，无偏向的推荐产品；产品自行定价；厂家不能插手经营，百思买以满足顾客需求和方便选购为出发点，不再按厂家品牌而是按品类、功能来陈列和销售货物；然后，细分出让自己赚钱最多的消费者，将店面围绕他们的不同需求进行布局和提供产品；让雇员致力于把知识性的服务提供给这些高价值消费者……凭着这种与苏宁国美完全不同的商业模式，百思买从家电制造商那里直接批量采购商品，自行销售赚取差价。
