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《颠覆性创新》读书笔记它的主旨在于阐述什么是颠覆性创新，以及如何在企业中实现颠覆性创新。
该书通过对多个行业的案例研究，提出了许多有关颠覆性创新的观点和理论，对于企业的创新管理和战略制定都有着重要的指导意义。
颠覆性创新是指一种革新性的技术或商业模式，它能够在原有市场中创造新的需求，并在新市场中获得成功。
颠覆性创新通常被忽视或低估，因为它往往在小众市场中开始，而不是在主流市场中。
然而，随着技术和市场的发展，颠覆性创新往往会逐渐占据主流市场，并最终取代原有的市场。
为了实现颠覆性创新，企业需要采取一系列的策略。
首先，企业需要关注那些被忽视的市场，这些市场可能只有一小部分消费者，但是它们具有增长的潜力。
其次，企业需要专注于那些低成本、低技术的产品和服务，这些产品和服务可以满足那些被忽视的市场的需求。
最后，企业需要不断地创新和改进，以满足不断变化的市场需求。
在书中，还提出了一些关于颠覆性创新的重要原则。
例如，他认为，企业应该采取“跨越式创新”的策略，即在新市场中创造新的需求，而不是在原有市场中竞争。
此外，他还强调了“聚焦”和“资源分配”的重要性，企业应该专注于自己的核心业务，而将有限的资源分配到最有利的领域。
书中包含了许多经典的语录，这些语录不仅有助于我们理解什么是颠覆性创新，还能够激发我们的创新思维和创业精神。
➢“颠覆性创新是指一种革新性的技术或商业模式，它能够在原有市场中创造新的需求，并在新市场中获得成功。
”➢“颠覆性创新往往在小众市场中开始，而不是在主流市场中。
”➢“创新不是一场马拉松，而是一场短跑。
”➢“企业应该采取‘跨越式创新’的策略，即在新市场中创造新的需求，而不是在原有市场中竞争。
”➢“企业需要专注于那些低成本、低技术的产品和服务，这些产品和服务可以满足那些被忽视的市场的需求。
”➢“聚焦是成功的关键。
”➢“创新需要有一定的风险，但是不创新更危险。
”➢“颠覆性创新需要颠覆性思维。
”➢“颠覆性创新需要颠覆性团队。
颠覆性创新摘录自《哈弗商业评论》自1995年问世以来，颠覆性创新理论已经被证明为分析创新驱动增长的利器。
但是很多核心概念受到很多曲解，基本原则也常常被误用。
并且，很多在谈论颠覆性创新时，相当多的人从未读过任何关于该主题的严肃书籍或者文章。
他们随意应用这一创新概念来支持自己想表达的任何观点。
将颠覆性创新与改变行业竞争格局的任何突破混为一谈不可取，因为不同类型的创新需要采取的策略不同。
换言之，克里斯坦森对成功颠覆性创新者所掌握的经验，并不适用于动荡市场中所有的公司。
主要内容：1、颠覆性创新基本原则；颠覆性创新简要回顾：颠覆是指规模较小、资源较少的公司能够成功挑战在位大企业的过程。
具体而言，在位企业聚焦于高要求（通常也是利润最丰厚的）顾客改善产品和服务，因为过分聚焦某些细分需求，却忽略了另一些细分需求。
而成功的颠覆性创新新进企业则聚焦于被忽略的细分需求，通过提供更合适的功能（往往价格也更低），获得立足之地。
在位企业忙于在高要求细分市场追逐高盈利，无暇度新进企业作出回应。
新进企业得以向高端移动，提供在位企业的主流顾客需要的性能，同时保持促进早起成功的优势。
当主流顾客开始大规模的接纳新进企业提供的产品和服务时，颠覆便产生了。
颠覆性创新模型，本图标对比了产品性能轨道（红线表示产品或服务如何随时间改进）和顾客需求轨道（蓝线表示愿意为性能埋单程度）。
随着新进企业推出品质更高的产品或服务（红线上端）来满足高端市场（利润最丰厚），会超出低端顾客和很多主流客户的需求。
因此新进企业有机会在在为企业忽视的，利润稍差的细分中立足。
在颠覆性轨道上的新进者（红线下端）改善产品的性能，向高端市场移动，对于他们而言利润也最丰厚，从而挑战在位企业的优势。
2、分析原则是否使用uber，以及常见误区，正确使用理论的重要意义何在；根据颠覆性创新理论，Uber虽然是被称为颠覆性，但是并不符合，或者适用，颠覆性创新理论。
颠覆性创新理起步于低端市场或者新市场。
《颠覆式创新思维》摘录《颠覆式创新思维》摘录第一，在某一个逻辑体系之内，领先企业总是能赢。
第二，在这个逻辑体系之外，或者在另外一个逻辑体系里边，新兴企业机会更大。
大公司能赢，是因为资源垄断等，而过了这个边界之外，大多数总是输。
所以跟巨头竞争的时候，千万不要在大公司的逻辑体系下跟它竞争，而是要思考一下这个体系外边是什么，能不能在那个地方跟它竞争。
与其说是企业与企业的竞争，还不如说是这个企业所在的价值网和另外一个企业所在的价值网之争。
在持续性技术竞争环境中，领先企业无人能敌。
在破坏性创新竞争环境中，领先企业总是落败。
大公司的逻辑就是持续性技术，而小公司的机会或者大公司的盲区就是破坏性创新。
也就是说，大公司的逻辑自洽体系是持续性技术，而大公司下面的黑洞是破坏性创新。
在互联网时代，小公司打败大公司，改良没有出路，只能靠颠覆。
持续性技术有两个特征：第一，持续性地改善原有的产品性能，客户需要什么样的产品，就做什么样的产品，而且越做越好；第二，技术进步的速度一定会超过市场的需求那么，破坏性创新有什么特征？（小众，新特性）·第一，一方面降低原有的性能指标，不求改善、提高原有的主流性能特征，另一方面进入新的性能改善曲线。
·第二，这个新的性能改善通常更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作，作为破坏性创新的通路。
商学院教出的案例、所传授的很多经验，都是基于工业时代积累的东西，比如从福特公司到通用电器的案例等，但是这些案例中却忘了颠覆式创新和破坏性创新，这些它（商学院）没有。
有一股向上的力量推着持续性技术公司往更高的技术方向发展，势不可挡，但是最终，它们会被困于技术的牢笼，无法挣脱。
不要用战术的勤奋隐藏战略的懒惰。
所有战术的勤奋全部都在这个圈里边，即持续性技术。
你以为这就是世界的全部，大公司怎么做，你就怎么做，做一样的事情，比别人勤奋，比别人有效率，比别人执行力好，就能胜出，结果往往事与愿违。
对于创业者来讲，智慧比勇气更重要。
第1篇作者：克里斯坦森·克莱顿摘抄：第一章：创新的本质1. 创新的本质是创造性地解决问题，它不仅仅是发明新事物，更是将新事物引入市场，让更多人受益。
2. 创新通常被视为一种突破性的、革命性的变化，但实际上，它往往是在现有技术和市场基础上的一种渐进式改进。
3. 创新者往往具备以下特质：敏锐的观察力、强大的执行力、持续的学习能力和勇于冒险的精神。
第二章：颠覆式创新1. 颠覆式创新是一种针对现有市场中的主导产品或服务进行根本性变革的创新模式。
2. 颠覆式创新通常从市场的边缘开始，针对那些尚未被满足的需求或被忽视的顾客群体。
3. 颠覆式创新往往被市场领导者忽视，因为它们看起来并不具有吸引力，但实际上却可能颠覆整个行业。
4. 克莱顿提出了颠覆式创新的三种模式：技术颠覆、需求颠覆和资源颠覆。
第三章：技术颠覆1. 技术颠覆是指新技术对现有技术产生冲击，导致市场结构发生根本性变化。
2. 技术颠覆通常发生在技术从“维艰”到“可行”的临界点上。
3. 技术颠覆的关键在于寻找那些能够满足现有顾客需求的新技术，并利用这些技术创造新的市场。
4. 技术颠覆的案例：数码相机对胶片相机的颠覆，个人电脑对大型主机的颠覆。
第四章：需求颠覆1. 需求颠覆是指市场需求的变化导致产品或服务的颠覆。
2. 需求颠覆通常发生在顾客需求从“简单”到“复杂”的临界点上。
3. 需求颠覆的关键在于预测和满足顾客未来的需求，而不是满足现有顾客的需求。
4. 需求颠覆的案例：智能手机对传统手机的颠覆，电动汽车对燃油车的颠覆。
第五章：资源颠覆1. 资源颠覆是指资源获取方式的变化导致产品或服务的颠覆。
2. 资源颠覆通常发生在资源获取从“昂贵”到“便宜”的临界点上。
3. 资源颠覆的关键在于利用新的资源获取方式降低成本，从而颠覆现有市场。
4. 资源颠覆的案例：互联网广告对传统广告的颠覆，社交媒体对传统媒体的颠覆。
第六章：创新者的困境1. 创新者面临的困境在于，他们往往难以在现有市场中获得成功，因为他们推出的产品或服务并不符合现有顾客的需求。
我的摘抄：1.企业是在异质的、多维度的市场空间中竞争的，不同的企业可以通过选择满足不同的市场需求来创新，市场中需求的变化则会筛选出“合适”的创新。
市场中的领先企业过分聚焦已有用户的高端需求却忽略了另一些看似无足轻重的需求，新进小企业通过满足这些领先企业无暇顾及的需求而获得立足之地，并不断向主流市场移动。
一旦主流市场的需求开始选择这些新兴企业的产品，原有的领先企业的竞争优势就开始失效——于是颠覆发生。
这就是颠覆式创新理论。
2.学者的专业使命是发展理论，企业家则用“批判的武器”进行理论思考，在具体实践中转化为“武器的批判”，通过创新推动社会的进步。
3.人们经常提及因材施教、个性化学习，但是究竟怎样才能实现个性化学习呢？目前并没有一个行之有效的办法。
我比较认同克里斯坦森的观点，首先要建立以学生为中心的教育理念和教学模式，然后对教学内容进行模块化的处理，恰当运用智能化的教学平台，让每个学生利用教学平台学习，拥有一个高度智能化的“私人教师”，让定制化的个性学习成为现实。
4.三个板块：教育升级、教育公平和教育行业服务。
“教育升级”主要是家长或者学生自己作为付费主体的消费品板块，此板块包括大量民办教培、知识付费和文娱企业，主要职能是为消费者提供更好的教育产品和服务。
“教育公平”是以政府预算为付费主体的公立教育板块，主要职能是利用有限的预算建筑教育基础设施，为国家培养和选拔更多优质人才。
“教育行业服务”是面对以上两个板块的服务机构，包括行业媒体、咨询公司、人力服务、科技和数据公司，也包括我们这样的教育行业投资机构，我们的主要职能是促进行业的发展和进步。
5.混沌大学的创办人李善友教授对创新早期阶段经常遇见的弊病、挫折和负反馈有一个精妙的总结：欺骗性失望区——如果我们有一线希望，能够推动中国的在线教育和教育科技进入爆发式增长轨道，那么，在不远的将来科技创新驱动的高质量的教育公平乃至因材施教就有希望在中国实现。
6.著名的未来学家凯文·凯利在2016年出版了一本书叫作《必然》（The Inevitable），预测互联网世界的必然趋势，其中第一条就是现在进行时的动词“成为”（becoming）：逐渐加速进化的互联网世界已经不再相信成品。
颠覆性创新2：全球25位顶尖企业家的商路突围作者：约翰·拜恩译者：田远飞内容简介《颠覆性创新2：全球25位顶尖企业家的商路突围》是一本汇聚了各种变革方法的宣言，也是指导管理者成功实现变革的指导手册。
为了让大家都能听到这些大企业家们的心声，作者甘当这些伟人们与世界沟通的桥梁。
他采访了25位世界上最伟大的企业家，让所有普通读者都能了解到他们的故事，了解这些伟大的人们如何改变了我们生活、工作、休闲娱乐的方方面面，如何改变了我们观察世界的方式。
目录第1章约翰·麦基美国天然食品超市第2章阿瑟·布兰克和伯尼·马库斯美国家得宝公司第3章里德·黑斯廷斯奈飞公司第4章霍华德·舒尔茨星巴克第5章杰夫·贝佐斯亚马逊第6章赫伯·凯莱赫西南航空公司第7章史蒂夫·乔布斯苹果第8章赫布·科勒科勒公司第9章丹·勒夫金唐纳森一勒夫金一詹雷特投资银行公司第10章迈克尔·戴尔戴尔公司第11章雷德·霍夫曼邻客音第12章比尔·盖茨微软第13章理查德·布兰森爵士维珍集团第14章奥普拉·温弗瑞哈普集团第15章泰德·特纳特纳广播公司第16章弗雷德·史密斯联邦快递公司第17章纳拉亚纳·穆尔蒂印孚瑟斯技术有限公司第18章拉里·佩奇与谢尔盖·布林谷歌第19章查尔斯·施瓦布嘉信理财公司第20章穆罕默德·尤努斯格莱珉银行第21章拉丹·塔塔塔塔集团第22章菲尔·奈特耐克第23章卡洛斯·纽兹曼里约热内卢的奥林匹克运动会组委会第24章马克·扎克伯格脸谱网第25章埃克·巴蒂斯塔 EBX集团第1章约翰·麦基美国天然食品超市1978年，约翰·麦基和他当时的女友蕾妮·劳森一起开了一家蔬菜食品店。
35. 什么是颠覆性创新？如何识别？35、什么是颠覆性创新？如何识别？在当今快速发展的时代，“颠覆性创新”这个词汇频繁出现在商业、科技等领域。
但究竟什么是颠覆性创新？我们又该如何去识别它呢？颠覆性创新，简单来说，就是一种能够彻底改变某个行业、市场或者产品的创新方式。
它不是对现有产品或服务的小修小补，而是从根本上打破传统的模式和规则，创造出全新的价值和体验。
比如说，在智能手机出现之前，人们使用的是功能手机，主要用于打电话、发短信。
而智能手机的出现，不仅融合了通话和短信功能，还具备了强大的互联网接入、多媒体娱乐、办公应用等多种功能。
它彻底改变了人们的通信和生活方式，这就是一种颠覆性创新。
那么，颠覆性创新具有哪些特点呢？首先，它往往是从被主流市场忽视的边缘领域或者新的市场需求出发。
这些领域可能被传统企业认为规模小、利润低或者风险高，但正是在这些看似不起眼的地方，颠覆性创新找到了机会。
其次，颠覆性创新通常在一开始表现出较低的性能或者质量，但具有快速改进和提升的潜力。
比如，早期的电动汽车续航里程短、充电时间长，但随着技术的不断进步，这些问题逐渐得到解决，并且在环保、智能化等方面展现出了巨大的优势。
再者，颠覆性创新常常采用新的技术、商业模式或者运营方式。
比如共享经济模式的出现，改变了传统的交通出行和住宿方式，让闲置的资源得到了更有效的利用。
那么，我们如何去识别颠覆性创新呢？一方面，我们要关注那些打破传统行业边界的新事物。
当一个产品或服务跨越了多个行业，整合了不同的资源和技术，就有可能带来颠覆性的影响。
另一方面，观察市场上那些能够满足未被满足的需求的创新。
如果一项创新解决了长期以来困扰人们的问题，或者创造了全新的需求，那么它很可能具有颠覆性的潜力。
同时，我们还可以从创新者的思维和行为方式来判断。
颠覆性创新者往往敢于挑战传统的权威和观念，勇于尝试新的方法和途径。
此外，关注技术的发展趋势也是识别颠覆性创新的重要途径。
颠覆性创新理论克里斯坦森的颠覆性创新理论(Clayton Christensen's Disruptive Innovation Theroy)克里斯坦森的颠覆性创新理论概述颠覆性创新理论是由Innosight公司的创始人，哈佛大学商学院的商业管理教授，创新大师——克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)Christensen在哈佛所做的研究工作而总结提出的理论。
什么是颠覆性创新（释义）Clayton Christensen的颠覆性创新理论旨在描述新技术（革命性变革）对公司存在的影响。
1997年，Clayton Christensen 在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》（The Innovator's Dilemma：When New Technologies Cause Great Fi rms to Fail）一书中，首次提出了“颠覆性技术（Disruptive Technologies）”一词。
他说，反复的事实让我们看到，那些由于新的消费供给范式的出现而“亡”的公司企业，本应该对颠覆性技术有所预见，但去无动于衷，直至为时已晚。
只专注于他们认为该做的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目，那些大公司的领导者一直在走一条持续创新的道路，而恰是这一经营路线，为颠覆性新技术埋葬他们敞开了大门。
这一悲剧之所以发生，是因为现有公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面。
然而，一旦颠覆性创新出现（它是市场上现有产品更为便宜、更为方便的替代品，它直接锁定低端消费者或者产生全然一新的消费群体），现有企业便立马瘫痪。
为此，他们采取的应对措施往往是转向高端市场，而不是积极防御这些新技术、固守低端市场，然而，颠覆性创新不断发展进步，一步步蚕食传统企业的市场份额，最终取代传统产品的统治地位。
作者上来就提到了哥德尔第一定律：任何一个系统凡是自治的必是不完全的，意识说凡是内部逻辑完全自治的系统，一定存在自身的边界，一旦越过边界，这套体系就失效了。
所以说，我们要敢于对现有的体系提出质疑，没有任何一个体系是放之四海而皆准的。
关于这个理论的证明，作者举了哥白尼推翻“地心说”的例子，然后得出一句话：原有体系内的叫常识，体系边界之外式见识，见识比常识更重要。
同样对于工商业管理时代来说，它也有边界，边界可能是互联网思维或者互联网文明，而颠覆式创新研习社的目的就是为了探索并突破其边界。
具体方法有两种：第一寻找这个时代的异端，第二努力验证这个时代的生存结构和思维模式。
作者又给了一个隐喻，关于打补丁和换操作系统，国美、苏宁之争是打补丁，而国美、苏宁与京东、淘宝之争是换操作系统。
而研习社本身的目的是如何让大家进入到互联网的操作系统之中。
本文主要讨论两个主题：颠覆式创新—大公司的窘境（一个工具）+互联网思维—工商管理的窘境（一种思维）。
第一部分：颠覆式创新1)任何价值网都存在失效的边界作者通过计算机的发展史：大型计算机（IBM）-小型计算机(DEC)-台式电脑(HP)-笔记本（联想）-手持设备（苹果），以及计算机的各个发展阶段所对应的主流公司都在不停变化者，发现一些惊人相似且不停上演的规律：企业把别人颠覆，结果却又被别人颠覆。
作者结合计算机发展过程中总结出来两个现象：第一，在某个逻辑体系之内，领先企业总是能赢。
第二，在这个逻辑体系之外，或者在另外一个逻辑体系里边，新兴的企业机会更大。
这些现象和规律说明一个道理：任何一个价值网都存在失效的边界。
（价值网的概念来自于创新者的窘境，指的是一种大环境，企业正式在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。
）其实有的时候表面看是企业是企业的竞争，其实是不同价值网的竞争，比如诺基亚和苹果、淘宝和国美等。
价值网本身是逻辑自治的，在价值网之外就是一个巨大的黑洞—“创新者的窘境”。
《颠覆性创新》书摘目前，世界各地的企业家都在就如何领导员工、如何踏实工作、如何获得成功进行深刻“再思考”。
在如今这个竞争激烈的时代，企业现状不容乐观。
当所有人都用同一种方法寻求成功时，你要怎样杀出重围，进行全新的突破？作者通过对25家企业和非营利组织的深入研究，了解它们是如何在艰难情况下寻求突破，取得显著成效的。
这些公司和机构包括美捷步、斯沃琪、国际刑警组织、业绩快速增长的银行、股价飙升的航空公司等。
这些实例，将回答各领域领导者面临的改革创新问题。
本书分为三个模块：企业转型、行业变革、自我挑战。
分别从大型公司的改革创新、在一个拥有多年发展历史的企业里或者一个完全崭新的初创公司里创建一个新部门（新业务）或成立一个新公司；以及自我挑战方面予以阐述。
作者简介：威廉-泰勒，《快速公司》杂志共同创始人及创刊编辑。
在他任职期间，该杂志赢得了许多奖项，包括全美杂志奖（NationalMagazineAwards），也赢得了专业经理人和企业家的推崇。
此外，他还在《纽约时报》撰写专栏，并在《哈佛商业评论》上发表文章及CEO专访。
曾著有畅销书《发明未来的企业》（MavericksatWork：WhytheMostOriginalMindsinBusinessWin。
该书是《经济学人》《金融时报》《迈阿密论坛报》年度最佳商业类好书，《商业周刊》创新设计类年度十大好书。
一个行业的常规方法也许会引领另外一个行业的空前大变革。
本书的主要内容本书分为三个模块：企业转型、行业变革、自我挑战。
分别从大型公司的改革创新、在一个拥有多年发展历史的企业里或者一个完全崭新的初创公司里创建一个新部门（新业务）或成立一个新公司；以及自我挑战方面予以阐述。
首先，有十个问题需要每个变革者回答：1、你能看到竞争对手所忽略的机会吗？2、你知道去哪里寻找新的想法和点子吗？3、你是最优秀的吗？4、如果你的的公司明天要破产，你认为谁会想念你？为什么？5、你有认真考虑过利用公司的历史文化来帮助公司进行变革吗？6、你有死心塌地的忠实顾客吗？7、你的公司是否比竞争对手倾注了更多的关怀？8、你公司大部分员工能否有最佳表现？9、你的变革具有连续性吗？10、你学习的速度能赶上世界改变的速度吗？第一部分公司转型【典型案例：美国普罗维登斯市的警察局长将一个全美排名第二的高失业率、东北地区最低的高中生毕业率、犯罪率高企不下、臭名昭著的官员腐败作风的城市，用5年的时间将整体的犯罪率下降30%，谋杀案减少39%等等，让整个城市的治安大为改观。
】第一章、所见之物决定你的改革方式破坏性时期——变革的未来●我们生活在一个充满混乱的时代，如果你知足常乐或者安于现状的话，那么你不了能成就一番伟大的事业。
●创造性是重要的，但是对过去的重新解读也很重要。
对过去的重新发现和重新诠释可以让我们产生新的灵感，从而帮助我们制订出未来的计划方案。
过去只是未来的开始●用全新的眼光来看待未来并不是意味着对历史的完全抛弃，而是从对历史的透彻了解中，更好的理解现状存在的差距，并且找到解决问题的办法，并快速付诸实施。
●这么多变革失败的一个重要原因是太过于注重自身的问题，并且直接复制外界专家的策略而不懂得因地制宜。
●许多机构存在的问题在于他们一直在改变策略。
它们总是一家一家的换咨询公司，从去年流行的管理方式尝试到今年的流行方法。
管理学家吉姆〃柯林斯说：“公司常见的问题并不是它们不愿意去改变，而是它们长期采用的战略不具有连贯性。
”第二章、所在之地决定所见之物大胆想象●在努力进行改革时，领导者应该重新审视公司的历史文化，看看有没有被忽略或被遗忘的重要传统。
如果有，则可以将其重新运用到现代管理中。
●看待问题应该做到仿佛你是第一次遇到它。
能做到这点的一个重要方法就是，从别的领域汲取有效的经验方法。
●不是把不同领域的方法和观点原封不动搬到自己公司，而是要因地制宜地再加工。
第三章、彻底变革（Ⅰ）：公司转型的五个真理（1）不管是在什么行业，大多数企业的愿景都有一定的局限性，这就大大影响了改革计划的制定。
（2）绝大多数的领导者看待事情的方式和其他人一样，这是因为他们和别人站在同样的地方。
（3）对于那些有着悠久历史，并且曾经创造过辉煌业绩的大型企业来说，公司的历史文化既可以看作是一种束缚，也可以看做是一种资产。
我们需要从过去的历史中脱离出来。
（4）改革部门的工作并不是提出高效的改革方法，而是让公司内外部有一种紧迫感，从而将这种危机意识转化为具体的行动。
（5）在一个不断进步的商业环境下，变革者也要学无止境。
第二部分重组你所在的行业【典型案例：一个25岁的医科学生打破了68年的一英里长跑世界纪录。
】第四章、与众不同的沙粒极限思维——拥有最有利支持的公司会取得成功●总是人云亦云、跟风来治理公司是不会取得成功的。
如果你所做的和其他公司一样，那么在这个行业中你的公司又怎能脱颖而出呢？●不管做任何事情，仅仅做到“一般好”是绝对不够的。
你应该尽力做到最好，即最优雅、最丰富、最负责、最认真。
●不管是什么行业，发展到一定程度，企业都容易陷入竞争的固定模式，企业缺少在某一方面的与众不同、能够足以与其他机构相区分的特点。
这种缺陷的结果就是，他们越竞争，反而变得越相似。
●绝大多数的企业都存在者目光短浅的问题，他们和其他企业一样采取相同的策略与方法。
但是那些成功的企业看到了别的企业没有看到机遇，具有差异化的公司和品牌会赢得最后的胜利。
改头换面——丢掉正常思维，进入逆向工作●确信无疑的是，最简单的创造终极竞争者的办法，就是提出很多极端的想法，然后围绕这些极端的想法创建公司。
这就是为什么许多刚成立的企业发展如此迅速。
●对于创新者来说，一个很大的冲击是他们这些极端的想法会引起传统企业的不屑一顾和漠视，甚至会阻碍其不能彻底变成一个极端的创新者。
●现任领导者有可能制定出创造性措施来应对这种变幻莫测的市场、日新月异的科技以及要求日益苛刻的顾客。
但是绝大多数公司很不幸地在变革中失败了，这其中最大的阻碍就是守旧的思维模式。
●如果仙人的领导者想要找到带来市场冲击的好观点，那就要召集一群精明的人，鼓励他们自由思考。
第五章、目标的差异性——动力、灵感以及核心创新力“我为人人、人人为我！”——拥有强烈感情的公司获胜●那些建立在强大的理念之上的公司，只有不同级别的员工相互分享和表达他们的强烈愿望和心声时，公司才会有最佳的表现。
●《拇指法则》一书中，阐述了两个需要领导者注意的事情。
①使你熬夜忙碌的事情是什么？什么问题一直困扰着你？②什么事情催你很早起床？尤其是在周围环境更加恶劣、更加苛刻的情形下，什么事情使你以及你的员工比起以前更加专注、更加投入、更加兴奋？●即使最有创造力的领导也应该意识到，长期的成功不仅仅是依靠与众不同的想法和创意，更重要的是，你要比其他公司更关注客户、关注员工、关注公司如何在不断裁减成本、放弃公司价值诉求的大环境下实现自身价值。
对于领导来说，最紧迫的问题不仅仅是如何在市场上脱颖而出，更重要的是将真个公司的力量紧密地团结在一起的智慧。
●最持久的优势、最有效的成功秘诀就是，让真心付出服务的员工去满足那些情感已经枯竭的客户的期望和诉求。
取得成功不仅取决于你所提供的商品和服务，也取决于你对待客户的方式。
第六章、彻底变革（Ⅱ）：创新者的五个法则（1）表现良好并不够完美，创新者应该弄清楚如何成为佼佼者。
（2）不要因为你是行业的佼佼者而放弃做一些违反常规的事情，不要让与众不同的优势把你束缚在狭窄的市场上。
（3）长期的成功不仅仅是要比竞争者想得更多，而且也要对员工更加关心。
（4）当面临许多选择时，公司必须从情感上打动顾客，而不仅仅是满足他们的理性需求。
记住：如果你对于顾客来说没有那么重要，顾客最终会离开你。
（5）创新并不一定是要创建一家公司，你并不需要成为一名白手起家的企业家才能拥有彻底的创新精神。
第三部分自我挑战第七章、管理的“不完美”●的确，你会感到高处不胜寒，但是只有当你独自解决公司的所有问题时才会产生这种感觉。
现在，理性领导者实现成功的方法是打破常规，改变长期存在的思维定式。
●“谦逊+雄心”就是一种充分结合谦逊和雄心的天性，这两特点塑造了商业上最成功的领导者，也是救治狂妄自大的管理者的良药。
最精明的商业领导人从来不会把所有的荣誉和功劳纳入自己的麾下。
潜伏的天才——知道的越多，要学的就越多●领导人要清晰地认识到，在充满各种压力、瞬息万变的世界中，超过竞争者的唯一方式就是在思维方式上超越他们；还要认识到，最成功的领导者善于从集体和他人那里获得最优建议，而不要计较对方的历史背景、职位高低或者头衔。
●最强大的想法和主意来自最不经意的地方：公司内部不起眼的天才；围绕在公司周围的集体力量；还有那些顾客、供应商或者其他相关人群里隐藏着的有才华的人。
如果虚心向他们请教，他们非常乐意分享自己的经验和智慧。
低调的天才——我们并非无所不知●个人阅历丰富是件好事，但是当需要创新时丰富的阅历很可能成为障碍。
在高技术行业，或者在大部分的行业里，你的职位越高，你离真实的企业运营越远。
第八章、公司的隐身天才——从共享的创意到获得支持【典型案例：百万美元的悬赏激励】●领导者必须明白每一位成员的激励方式，从而创造一种人才济济、齐心协力的合作氛围。
●领导者的作用就是，定位一个使命激励大家进行合作，并提供一个平台来实现这个目标。
●绝大多数的企业都与顾客、供应商、支持者、推广者以及其他相关利益方紧密联系在一起，他们都有各种好主意，也愿意为公司献计献策。
为什么不邀请他们与公司分享他们的创意呢？第九章、彻底变革（Ⅲ）——“谦逊+野心”型领导者的五个习惯（1）真正的商业天才绝不会不懂装懂；（2）最具创造性的领导者并不仅仅通过默默无闻的精英来获取好的创意和想法，他们也会通过集体的智慧来对这些创意和想法进行评估；（3）并非所有的创意想法都是好主意。
因此管理者要懂得如何放弃哪些不好的创意想法，而且要避免打击参与者的积极性；（4）那些希望公司外部人士与他们分享创意的管理者，也应该乐于和外部人士分享他们的创意；（5）“谦逊+雄心壮志”的品质不仅仅是一种个性化的领导风格，也是一种领导风格。
