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2023年企业战略与经营决策（企业战略概述）知识试题与答案第1题（单项选择题）企业战略分为三个层次，具体由企业总体战略、企业业务战略和（）组成。
A、企业竞争战略B、企业事业战略C、企业发展战略D、企业职能战略正确答案：D第2题（单项选择题）企业战略管理的关键环节是（）。
A、战略制定B、战略实施C、战略控制D、战略目标正确答案：B第3题（单项选择题）既要控制短期性经营活动，又要控制长期性战略活动，这体现了战略控制原则中的（）。
A、全面控制原则B、适应性原则C、确保目标原则D、适度控制原则正确答案：C第4题（单项选择题）O是用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条。
A、企业使命B、核心信仰C、战略目标D、未来前景正确答案：B第5题（单项选择题）企业使命主要回答（）这一关键问题。
A、我是谁B、企业的盈利模式是什么C、企业的业务是什么D、企业的目标如何实现正确答案：C第6题（单项选择题）基于财务指标的战略控制方法是OoA、杜邦分析法B、平衡计分卡C、决策树分析法D、利润计划轮盘正确答案：A第7题（单项选择题）企业战略实施的步骤中，第一步应为OoA、战略变化分析B、战略方案解析C、战略方案实施D、战略实施考核正确答案：A第8题（单项选择题）某知名家电生产企业近日宣布正式进军新能源汽车行业，该企业的这项战略属于（）。
A、企业职能战略B、企业业务战略C、企业稳定战略D、企业总体战略正确答案：D第9题（单项选择题）某知名生产制造企业决定采用机器人进行关键生产工序的加工作业，以提高产品的质量，从企业战略层次分析，该企业的这项战略属于（）。
A、企业总体战略B、企业业务战略C、企业职能战略D^企业成长战略正确答案：C第11题（单项选择题）题目分类:第一章企业战略与经营决策〉第一节企业战略概述〉利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，以（）指标作为战略的最高业绩目标。
A、存货周转率B、净资产收益率C、销售净利率D、资产负债率正确答案：B第12题（单项选择题）企业使命的定位不包括（）。
内部审计绩效衡量模型设计——基于平衡计分卡理论-->1 导论目前内部审计绩效的整体框架尚未的到学者们的重视。
绩效与内部审计增值的关系也尚没有完全得到解决。
如何在关注绩效的时候，把内部审计的绩效与企业的绩效放在同一个框架中，使其与企业目标正相关也是一个亟待解决的课题。
在我国企业绩效评价领域中，平衡计分卡已经得到了比较广泛的研究。
但是把平衡计分卡置于内部审计的绩效研究之中，则起步较晚且成果较单一化。
首先，学者们缺乏对于平衡计分卡前沿理论的使用和深入思考，依然停留在将平衡计分卡单纯的看做一个绩效衡量工具的阶段。
在设计内部审计平衡卡具体绩效评价指标时，大多直接借鉴国外较早的研究成果。
其次，使用这些绩效评价指标时，学者们根据自己的理解，在平衡计分卡框架下进行不同的分类组合，建立自己认为合理的指标体系，在许多方面缺乏科学性和逻辑性。
第三，企业组织结构不同、企业处于生命周期的阶段不同、社会环境不同、利益相关者不同，如何设计适合于差异化企业的内部审计绩效评价指标体系，并赋予适当权重，目前尚未取得实性突破。
最后，国内学者普遍缺乏对这些指标体系的实证分析和检验，在指标的全面性、系统性、目标导向性等方面难以具有说服力。
这些指标体系究竟适用于哪种类型的企业尚未得到实践检验。
.......2 文献综述2.1 内部审计增值的理论研究自从2001 年IIA 提出内部审计增值以来，国内外学界对内部审计的增值目标已达成共识，并从价值链、公司治理、风险管理等不同视角，展开了对内部审计价值相关理论基础的探讨。
但是，查阅近几年的研究文献之后，我们发现学者们探讨的关注点主要还停留在内部审计价值增值是什么的平面上。
实务界亟需应用价值增值理论来设计内部审计的制度、进行部审计工作，但是现有理论却无法在如何计量价值、应用其来指导实践上给予帮助。
比如时现（2003）指出，内部审计在价值链上起到两个作用，“第一是优化企业内部价值链的各个链节，第二就是降低其间的协调成本”。
企业竞争力的评价模型与分析方法第一章概述企业竞争力是指企业在市场上的生存能力和发展能力，是衡量企业综合实力的重要指标。
评价企业竞争力的模型和方法对企业管理和决策有着重要的指导意义。
本文将介绍企业竞争力的评价模型和分析方法。
第二章企业竞争力的评价模型2.1 经济模型经济模型是根据企业财务数据进行分析和评价的一种方法。
该模型主要关注企业的财务指标，如收入、利润、现金流等。
通常采用财务比率分析的手段来进行，如流动比率、速动比率、资产负债率、毛利率、净利率等。
经济模型是评价企业竞争力的主要方法之一，但也存在着局限性，如对非财务因素无法评价等。
2.2 综合模型综合模型是通过综合考虑企业的经济、技术、管理等多方面因素来评价企业竞争力的方法。
该模型不仅考虑企业的财务情况，还考虑其市场地位、技术创新能力、管理水平等因素。
其评价指标包括市场份额、技术创新能力、品牌价值、员工素质等。
综合模型比经济模型更加全面，能够客观地反映企业的综合实力。
2.3 SWOT模型SWOT模型是对企业优势、劣势、机会、威胁进行分析，以确定企业的战略方向和市场定位。
该模型主要通过对企业内外部环境的分析，找出企业的优势和劣势，并把握市场机会和风险。
SWOT模型评价企业竞争力的方法不是从财务角度出发，而是从战略角度进行分析，对企业制定战略具有重要意义。
第三章企业竞争力的分析方法3.1 对标分析法对标分析法是将同行业其他企业作为参考标准进行分析。
该方法主要是通过对行业内其他企业的经济、技术、管理等方面的比较，找出企业的差距和不足之处，以制定改进方案。
对标分析法可通过各种指标进行对比，如营业收入、毛利率、员工素质等。
3.2 PEST分析法PEST分析法是对外部环境进行分析的方法，即政治、经济、社会和技术环境。
该方法主要通过对企业所处的政治、经济、社会和技术环境进行分析，以把握市场机会、规避风险、制定战略。
PEST分析法不但可以评价企业现状，还可以预测未来发展趋势。
企业战略绩效的评价模型2010-10-16 清华领导力培训中国论文下载中心从历史和现实看，企业战略绩效绩效评价模型按各自的主要价值取向可分成三类，可以发现基于各利益相关者价值最大化的绩效棱柱模型将会受到越来越多企业的关注，并将成为当前和未来大多数企业实施企业战略绩效绩效评价的模型选择。
企业战略绩效问题是当前企业理论研究的前沿。
20世纪90年代以来，从传统企业财务评价到以财务为主结合非财务指标的评价，再到以战略为导向的关键绩效指标评价，企业绩效问题的研究获得了极大的发展。
由于理论界对绩效概念以及绩效评价标准等存在较多分歧，企业战略绩效评价则存在着不同的模型和流派。
本文通过文献检索，介绍了国内外企业战略绩效问题研究的最新成果。
随着企业战略绩效评价外延的扩大和内涵的深入，本文指出了未来企业战略绩效评价研究的发展趋势。
一、问题的提出企业战略绩效绩效评价的产生有着一定的经济和社会背景：首先不断暴光的财务丑闻，使投资者损失惨重，人们对财务绩效的可靠性产生了疑惑；另外今天即使是真实的财务绩效也应该是过去执行了6-8个月甚至更长时间以前的决策后的结果，一个合理的绩效管理系统应该对今天企业行为产生怎样的效果做出预测和管理，这就是企业战略绩效绩效评价。
自从哈佛大学教授罗伯特·卡普兰(Robert.Kaplan)于2003年3月来中国演讲后，平衡计分卡——这个由其与复兴方案公司总裁诺顿(Norton)在1992年创造并在欧美迅速流行了10年的企业战略绩效绩效评价体系，在中国企业的应用和关注也日益升温。
“平衡计分卡”(TheBalancedScorecard)与其他评价模型相比令人耳目一新的是关于组织价值观的革命，因为它不单纯追求股东价值最大化，而是关注了两个重要的利益相关者——股东和客户。
然而笔者认为，在当今这个“新经济”全球化时代，组织的价值观只考虑两个利益相关者也是幼稚和近视的，因为“利益相关者是指能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的人”，所以各利益相关者价值对企业的生存和发展都有着重大影响，Cocacola公司是全球顶尖的价值创造者，其在1995年的年报中就有这样的描述：“Cocacola公司向每一个接触到它的人传送价值”。
策划书常用的分析模型3篇篇一策划书常用的分析模型一、PEST 分析模型PEST 分析模型用于分析宏观环境对企业战略的影响。
它包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
通过分析这些因素，可以帮助企业了解行业发展趋势、政策法规变化以及社会文化趋势等，从而制定相应的战略。
二、波特五力模型波特五力模型用于分析企业所在行业的竞争状况。
它包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。
通过分析这五个方面的力量，可以帮助企业了解行业竞争态势，发现潜在机会和威胁，从而制定相应的竞争策略。
三、SWOT 分析模型SWOT 分析模型用于分析企业的内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过分析这些因素，可以帮助企业了解自身的竞争力和发展方向，制定相应的战略和行动计划。
四、STP 分析模型STP 分析模型用于市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。
它帮助企业了解市场需求和客户需求，选择适合的目标市场，并确定企业在目标市场中的定位。
通过 STP 分析，企业可以制定差异化的市场营销策略，提高市场竞争力。
五、价值链分析模型价值链分析模型用于分析企业的内部活动和外部关系，以确定企业的竞争优势。
它包括主要活动（如采购、生产、销售和售后服务）和支持活动（如人力资源管理、技术开发、物流管理等）。
通过分析价值链，企业可以发现增值环节和优化空间，提高运营效率和竞争力。
六、平衡计分卡平衡计分卡是一种综合评价指标体系，它从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面来衡量企业的绩效。
通过平衡计分卡，企业可以将长期战略与短期行动联系起来，全面评估企业的绩效和发展潜力。
《企业战略管理》综合题一、不定项选择题（每题至少一个正确选项，错选、少选、多选均不得分。
每题0.5分，共15分）1．在《竞争战略》一书中（ A ）提出了著名的五种竞争力量模型。
A波特 B钱德勒 C魁因 D安索夫2．宏观环境分析常用的模型是（ B ）。
A SWOT分析模型B PEST模型C “五种力量”模型D 生命周期分析模型3.企业战略与军事战略的相同点体现在（ABD ）A环境的同质性 B对抗的同质性 C决策主体的同质性 D管理过程的同质性4.我国台湾的著名学者吴思华提出了“战略三构面”，即（ABC ）A营运范围的界定与调整B核心资源的创造与累积C事业网络的建构与强化D战略外部环境5.进入壁垒高低的因素主要有（ABC ）A规模经济 B 产品差异优势 C资本需求 D产品价格高低6.企业战略确定的发展方向、战略目标和基本方针，一般都是原则性、概括性的规定，是企业行动的指导纲领。
要将它变成实际行动，必须将其进一步展开、分解和落实。
这是指战略（ B ）的特征？A全局性 B纲领性 C长远性 D结构性7.企业使命通常由下列哪些要素构成？（ABD）A企业存在的目的 B企业经营哲学 C企业战略目标 D企业形象8.战略实施中，经理本人或在其他方面的帮助下要对公司进行系列改革，如建立新的组织结构，新的信息系统，变更人事，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，从而进一步增加战略成功的机会。
这属于（B ）战略实施类型。
A指挥型 B变革型 C合作型 D文化型9.在战略选择时，战略决策者面对多个备选方案，往往很难作出决断，因为要考虑许多相关的因素。
其中有一系列行为因素影响着战略的选择，这些因素有（ABCD ）A过去战略的影响 B企业对外界的依赖程度C对待风险的态度 D企业内部人事与权利因素10.从控制时间来看，企业的战略控制方法可以分为如下三类（ABD ）A事前控制B事中控制C财务控制D事后控制11.“东方不亮西方亮”是用来比喻（ C ）。
企业战略定位选择与评价模型设计【摘要】战略管理是指对企业全局性、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置做出的决策和管理的过程。
企业应用战略管理工具，一般按照战略分析、战略定位、战略评价和控制、战略调整等程序进行。
本文主要研究了企业战略定位的选择和评价问题，在战略定位选择的研究中，主要介绍了总体战略定位分析和基本竞争战略定位分析中的问题；在评价模型设计中，主要介绍了通过SWOT定性分析发现问题，进而进行定量分析，在定量分析中主要介绍了IFE矩阵模型、EFE矩阵模型和QSPM矩阵模型，以期帮助企业科学进行战略定位选择以及正确评价方案优劣，减少决策失误。
【关键词】战略分析战略定位战略评价一、企业战略定位的选择企业战略定位是通过对企业所处的外部环境、产业环境和自身发展条件进行分析，根据分析结果制定企业战略目标的过程，战略定位为战略管理指明方向。
战略定位分析可以反映出企业竞争力，为战略管理者提供战略透视，可以使战略管理者有的放矢。
企业战略定位分析可以分为总体战略定位分析和基本竞争战略定位分析。
（一）总体战略定位分析总体战略定位分析是指通过对企业外部环境、产业环境和部环境进行SWOT分析，找出企业战略定位的四种备选模式，分别为SO、WO、ST、WT战略选择，构成了四种备选模式，分别为发展战略、分散战略、退出战略和维持战略。
如图表1所示。
发展威胁1.发展战略。
是企业处于外部优势和部优势的组合方式，在这种条件下企业具有较强的竞争实力，同时面临的外部环境是发展机会多，发展威胁少，这是最为理想的战略环境，在这种环境下企业可以选择进攻性的发展战略，能够发挥现有优势，利用现有条件，加快企业发展。
定位于发展战略，企业一方面可以利用自身丰富的资源优势、技术水平优势、资金优势、管理能力和品牌效应，对现有企业进行技术改造，提高经济效益，同时进行横向扩，加快兼并收购、实现跨区域或跨国经营，加大市场占有率，进一步巩固竞争优势。
另一方面，企业也可以分析自身在行业价值链中的位置，在价值链分析的基础上，利用现有资金、管理优势采取纵向整合，发展一体化，增加产品附加值，发掘新的利润增长点，集聚实力把企业做大做强。
2.分散战略。
是企业的外部发展机会和部劣势的组合方式，在这种条件下企业面临很多发展机会，但企业的竞争力有所下降，只能用外部的发展机会巧妙扭转企业的劣势，采取分散的外延发展，多元化寻找市场机会，转换经营方向和经营方式。
采取分散战略一般是企业主业面临市场萎缩，需求下降，这时企业需要寻求多元化经营，发现新的利润增长点，实现产业转型和可持续发展，企业需通过加强部管理，强化品牌建设，将经营做大做精，改变传统的粗放式扩，改为以涵发展为主的效益和质量并重的经营模式，寻求对外发展。
3.退出战略。
是企业自身发展劣势和市场威胁的组合方式，处于这种情况下的企业，可谓忧外患，企业竞争力下降的同时还面临大量的市场威胁，企业只能采取回避劣势的同时减少外部威胁的防御型战略。
企业退出的方式很多，有直接关停、资产处置、对外出租、整体托管、部调剂、混合所有制改革、盘活无形资产等方式，但要始终把握好退出战略，不能只考虑眼前而忽视长远，退出的是没有市场和政策空间的板块，企业还可以实施差异化的精谋战略，调整产品结构，回避市场弱势带来的威胁。
4.维持战略。
是企业部优势和外部威胁的战略组合，企业虽然面临外部发展威胁，但本身具有较好的发展基础和竞争能力，可利用自身优势抵御外部威胁，克服发展障碍。
企业在选择维持战略时，一定要分析利用自身的战略优势，回避自身的战略劣势，认真分析企业在产量规模、市场定位、技术水平、资产总额等方面有哪些优势，还有那些劣势，要扬长避短，等待时机以利发展。
（二）基本竞争战略定位分析基本竞争战略是对总体战略的具体化，是总体战略的实现形式，基本竞争战略有以下三种选择形式，分别是成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。
在选择基本竞争战略时要考虑企业竞争优势、产品差异程度和细分市场，通过实施基本竞争战略获得优于竞争对手的盈利水平和竞争力。
1.成本领先战略。
成本领先指与竞争对手相比，在产品特性相当的情况下，具有较低成本，在竞争中能获得超额利润或实施低价战略，占领市场。
企业要实施成本领先战略，成为低成本的生产者，要通过控制成本驱动因素和重构企业价值链的方式获得成本优势。
为此，企业需要开发和利用其所有的成本优势资源，严控成本，利用成本优势先发制人。
2.差异化战略。
差异化是与竞争对手相比而言，在提供产品的实物形态、技术含量、质量水平、服务要素、供应保证等方面具有无法比拟的特征，据此占据市场主导地位，取得竞争优势。
一方面企业可以提供有特色的产品和服务，不同的产品和服务，能够吸引不同的消费人群或同一人群中的敢为人先者，另一方面企业可以公司形象、技术特点、产品质量、营销网络等方面努力构建差异性，形成经营特色，这类差异性战略需要创新，需要对价值链全方位建设。
3.目?思?聚战略。
目标聚集是指将战略目标定位于某个特定的细分市场，在目标市场上可选择采用成本领先或差异化战略，主攻该特定市场，取得市场的最大份额。
服务对象的多样性成了市场的多层性，企业在某个细分市场上发展竞争优势。
在企业的长期发展中，形成一些市场特色的成功定位。
目标聚集战略要求企业在细分市场上成本低于竞争对手或能比竞争对手更好满足市场需求。
二、企业战略评价模型设计企业可以通过SWOT分析，得到企业战略定位的四种备选模式：分别为SO、WO、ST、WT，SWOT分析侧重于定性分析，为从中选择出适合企业的战略，需要一个量化和明确的答案，数量矩阵模型QSPM（Quantitative Strategic Planning Matrix）将四种战略进行定量评价、排序，选择排序靠前的为最适合企业的决策。
决策矩阵QSPM是基于先前确定的部因素（优势、劣势）和外部因素（机遇、挑战）来客观评价备选战略，通过外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE）对备选战略的相对吸引力计算比较，来选择最佳战略方案。
企业战略定价模型一般包括部因素评价模型（IFE）、外部因素评价模型（EFE）和战略定位的QSPM矩阵分析模型等。
（一）部因素评价矩阵（IFE）部因素评价矩是一种对部环境评价的工具。
该方法是将企业的资源和能力等部因素以矩阵的形式进行列示，对各因素以影响力决定权数，而企业对各因素的反映（因素吸引力）进行评分，计算加权分数，量化影响企业发展的优势和劣势，遴选出其中关键的优势和劣势。
具体步骤为：1.列示企业部发展的优势和劣势。
根据上述企业SWOT分析的结果，从中选择优势S、劣势W：（见图表2）2.确定因素的影响因子（权重）。
为了配合个因素的权重，采用调查打分的办法，由企业战略定位相关人员对各因素打分，可采用层次分析法为各因素权重赋值。
第一，建立层次模型。
以研究企业战略定位为目标层，部优势（B1）和部劣势（B2）为准则层，各个优势因素（Sn）和劣势因素（Wn）为方案层，构建企业部因素层次矩阵。
第二，构建判断矩阵。
分别对准则层两个因素对战略定位总目标的重要程度，两两比较，打分形成判断矩阵。
借助Saaty标度发行程分数，则部优势和劣势相对于企业战略的关键性矩阵，对优势的因素比较，得出优势因素关键矩阵，同样对劣势因素比较，的处劣势因素的关键矩阵。
第三，对判断矩阵进行排序和一致性检验。
根据判断矩阵特征向量W和最大的特征根λmax的正规化向量，且满足AW=λmaxW，W的分量为对应项目的权重（排序）。
对此矩阵进行一致性检验，用最大特征根计算一致性指标CI=λmax-n/n-l，n为排序要素的个数，CI值越大，完全一致性越差，由于判断矩阵的比例测度难于一致，用修正值RI对CI进行修正得到CR=CI/RI一致性检验，当CR<0.1时，认为判断矩阵可以接受一致性，同样计算优势判断矩阵和劣势判断矩阵的特征向量，并进行一致性检验。
最后，计算各个优势因素和劣势因素的权重，结果总结如下图表3所示：3.评价优势因素、劣势因素对企业影响力。
战略定位相关人员对企业各优势、劣势因素反应程度进行打分，分支分为4档。
“1”表示企业对该因素基本没有反应能力，既不清楚该项，也不能利用或回避该项目。
“2”表示企业对该因素具有反应能力。
能够识别该项目，但不能运用和回避该项目。
“3”表示企业对该因素具有一定的反应能力，能较好的运用该项目，比社会一般水平较高。
“4”表示企业对该因素具有较强的反应能力，很清楚该项目，并能合理利用项目。
根据因素评分与上面计算出的权数相乘计算加权分数。
加权分数表示该因素的关键程度，在制定战略定位时需予以考虑的程度，将加权分数相加后得到加权总分。
部评价矩阵（EFE）是一种常用的企业竞争战略分析方法，缺点该方法只有与外部评价矩阵（EFE）才能得出正确的分析结果。
（二）外部因素评价矩阵（EFE）外部因素评价矩阵（EFE）是一种对外部环境进行分析的工具。
是在SWOT分析中的企业在行业市场中存在的机会和威胁的各个因素基础上，根据这些因素对公司影响程度大小确定权数，通过研究对企业战略制定人员打分，计算出加权总分数，从而确定对企业未来发展有重大影响的主要市场机会和威胁因素，为战略的制定提供依据。
EFE评价模型的计算原理如同IFE模型。
（见图表4）对市场机会和威胁各因素评分也是分为4级，“1”表示企业对该因素基本没有反应能力，既不清楚该项，也不能利用和回避该项目。
“2”表示企业对该因素具有反应能力，能够辨认出该因素，但不能运用和回避该因素。
“3”表示企业对该因素具有一定的反映能力，能较好地运用该项目，比社会一般水平要高。
“4”表示企业对该因素具有较强的反映能力，很清楚该项目，并合理利用本项目。
最后计算出加权总分处于1和4之间，平均分2.5分，总加权分数高于2.5，表示机会大于威胁，总加权分数地域2.5，表示机会小于威胁。
如表所示结果。
外部评价矩阵（EFE）是一种常用的企业竞争战略分析方法，缺点该方法只有与部评价矩阵（EFE）才能得出正确的分析结果。
（三）战略定位的QSPM矩阵分析QSPM矩阵是将战略定位备选模式SO、WO、ST、WT进行吸引力评价，根据评分确定战略定位。
运用QSPM矩阵评价分析，模型构建见图表5：评价步骤如下：1.将部、外部因素评价矩阵（IFE、EFE）外部机会和威胁，部优势和劣势列于QSPM矩阵的纵列。
将IFE和EFE矩阵中的各项因素权重也在QSPM矩阵纵列中列示出来。
2.将企业战略定位备选模式SO、WO、ST、WT作为战略定位备选模式在QSPM矩阵横列中列示出来。
3.确定吸引力分数（AS），吸引力评分表示各因素对备选模式的吸引力大小。
4.将吸引力分数进行加权计算出吸引力总数（TAS）。
