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摘要：本文通过对中外工程项目管理案例的比较分析，探讨不同国家在工程项目管理中的理念、方法与成效。
以我国某大型交通工程项目和某发达国家城市基础设施建设项目为例，分析其项目管理特点及成功经验，为我国工程项目管理提供借鉴。
一、案例一：我国某大型交通工程项目该项目是我国某沿海城市的一条高速公路，全长120公里，总投资约100亿元。
项目采用BOT（建设-运营-移交）模式，由民营企业投资建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 精细化管理：项目团队采用项目管理软件进行进度、成本、质量、安全等方面的精细化控制，确保项目按计划推进。
2. 创新技术应用：项目引进了BIM（建筑信息模型）技术，实现了设计、施工、运维全过程的数字化管理，提高了项目管理效率。
3. 人才培养与引进：项目注重人才培养，引进了一批国内外优秀人才，提升了项目团队的整体素质。
4. 合作共赢：项目与政府、企业、科研机构等多方合作，实现了资源整合，降低了项目风险。
二、案例二：某发达国家城市基础设施建设项目该项目是该发达国家某城市的一项地下综合管廊工程，全长10公里，总投资约30亿元。
项目采用EPC（设计-采购-施工）模式，由国际承包商负责建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 高效决策：项目采用项目管理委员会（PMC）模式，决策过程快速、高效，确保项目顺利推进。
2. 标准化管理：项目严格执行国际标准，确保工程质量、安全、环保等方面达到较高水平。
3. 风险管理：项目团队对项目风险进行全面识别、评估和应对，降低了项目风险。
4. 信息化管理：项目采用先进的工程管理软件，实现了项目进度、成本、质量、安全等方面的实时监控。
三、案例分析1. 管理理念：我国工程项目管理注重精细化、创新技术应用和人才培养，而发达国家更注重高效决策、标准化管理和风险控制。
2. 项目模式：我国工程项目多采用BOT、EPC等模式，而发达国家则更倾向于PPP （公私合作）等多元化模式。
工程项目管理的进度质量与成本控制工程项目管理是一个在开发、设计、施工、交付和维护过程中透明化、协调化和标准化的活动。
项目管理的三个核心因素是时间、成本和质量，因为它们是工程项目成功的关键因素。
进度、质量和成本的管理是工程项目管理中不可或缺的一部分。
本文将详细介绍工程项目管理的进度质量和成本控制。
进度控制构建准确的项目进度模型，是掌握项目进度控制的关键。
这样可以帮助项目经理核对工期表和任务清单，解决任务之间的依赖关系和优先级顺序，并根据实际进展调整进度计划。
总的来说，进度管理可以帮助提高工程项目的效率、减少耽误时间、避免工程项目的回顾和遗漏，以及增加客户满意度。
工程项目的进度管理流程通常包括以下步骤：1. 定义任务清单：在项目的开始阶段，需要建立一份详尽的任务清单，以明确每台设备和人员从事的任务和工作时间。
任务清单应当尽可能详尽，并按照不同的任务类别进行分类。
2. 作为项目计划的基础，制订项目时间表。
3. 识别任务之间的依赖关系：每个任务都可能与其他任务存在依赖关系，如先完成某项工作才能进行其他工作。
需要识别出任务之间的依赖关系，然后确定工作优先顺序。
4. 确认工作资源：每个任务都需要一定的工作资源，包括材料、人员、课设，等等。
确保每个工作资源得到充分利用，并且每个工作资源都在正确的时间和正确的地点投入使用。
5. 跟进和更新进度表：一旦begin 阶段开始，需要跟踪项目的实际进展，并将信息更新到进度表中。
这将有助于了解详细的工作进展情况并分析变化情况。
6. 公开进度表：建立一个定期定期更新的进度表，以确保项目团队以及相关利益方之间的透明化，并保持沟通渠道开放。
质量控制质量控制是确保生产的产品符合所需质量标准，以及确保品质达到顾客期望水平的过程。
质量控制不止在生产过程中发挥作用，也参与了设计开发阶段，并在检查成品时进行监测。
许多工程项目因为在质量控制管理方面受到挑战而遭受形象受损和额外成本。
因此，质量控制是确保项目成功和顾客满意的关键因素之一。
工程施工进度与成本控制工程施工进度和成本是一个工程项目不可或缺的两个方面，如何合理掌控项目进度和控制成本既考验着项目管理者的专业素质，也体现出公司的实力和管理水平。
那么在工程施工中如何才能掌握好这两方面的问题呢？本文将从施工进度管理和成本管理两个方面进行讲解。
一、施工进度管理在施工过程中，进度的控制对于项目的推进和完成时间的控制至关重要。
施工进度管理涉及到施工计划和进度的制定、调整和跟踪等诸多方面。
以下几个方面可以帮助施工进度的管理：1.施工计划的制定施工计划的制定需要考虑诸多方面，如工期限制、用人用机、材料采购等等。
制定施工计划时，需要对整个工程进行拆解，将复杂的工程分解成多个小任务，针对每个小任务进行详细的计划，从而确保整个工程项目有条不紊地推进。
2.施工计划的跟踪施工计划的跟踪是指对施工计划进行监督和反馈，以便及时调整工程的进度。
对施工计划的跟踪需要及时记录工程的实际情况，然后与计划进行对比，分析差距，及时调整施工进度。
同时，在跟踪施工进度过程中，需要联合现场工程人员、项目管理人员和设计人员，共同制定解决方案。
3.施工计划的调整施工计划的调整需要考虑多种情况，比如工期延误、原材料供应不足、人工问题等等。
针对以上问题，需要及时调整施工计划并制定解决方案，确保工程项目的顺利推进。
二、成本管理成本管理是指在施工过程中对成本进行有效管理和控制的过程。
成本管理的核心是合理使用资源和节约成本。
如何进行有效的成本管理呢？1.合理规划成本规划是成本管理的起点，需要从工程的初期开始进行考虑。
首先需要明确每项工作的成本，制定详细的成本计划和预算，并针对预算进行不断调整，从而确保成本能够在可控范围内进行管理。
2.资源管理资源管理是成本管理的关键。
在资源的分配和使用上，需要合理进行安排，避免浪费和亏损。
需要对材料和人员进行科学的配置，以达到成本管理的目标。
3.风险管理风险管理可以帮助施工团队预判和应对工程项目中可能出现的各种风险，从而及时制定相应的应对措施以规避风险。
工程项目管理中的质量、成本、进度和安全控制措施与实例分析浅谈工程项目管理中的质量、成本、进度和安全控制措施与实例分析质量、成本、进度和安全控制措施一?项目质量控制1. 工作质量的控制在工程项目质量控制中，人、机、料、环这五大要素，人是决定性的因素。
管理人员、施工人员及操作人员自身素质的高低对工程质量的优劣起决定性的作用。
人员素质高低对工程质量影响表现形式就是工作的质量，因此我们首先必须对工作质量进行严格的管理和控制。
位教育和技术交底是保证工作质量的前提，因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识，这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动，才能形成人人关心质量，个个重视质量的风气。
同时要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。
2. 施工材料的质量控制施工材料是工程施工的物质条件，没有施工材料就无法施工。
材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不能符合标准。
因此，加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证，是创造正常施工条件，实现质量控制的重要保证。
3. 机械设备的质量控制施工机械设备一般不直接用于工程项目的实体，因此对工程质量不产生直接影响，但我们不能忽视它所产生的间接影响。
所在工程方案的确定中，选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备，对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。
特别是带有计量性的设备，要定期进行检查和维护，使其达到额定的性能，以满足工程质量检测的要求。
4. 施工工序的质量控制质量控制最基本的内容是工序质量的控制，工序质量控制的目的就是发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。
工序质量具有不稳定性和不确定性的特点，不稳定性是因为人工操作难免有失所致，而不确定性是指建筑工程施工不像工业产品生产那样，一旦进入流水线就可以等待产品的成型。
建筑工程施工工程量大，同步操作人员之多以及交叉作业的存在，使建筑施工的工序具有连续的相互搭接的特征，控制好工序质量，就是要求做到对每道工序，每个工作面都实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。
项目部项目进度与成本控制计划
一、项目进度计划
1. 确定项目目标与范围：在项目启动阶段，明确项目的目标、范围和要求，为后续的进度计划制定提供基础。
2. 制定任务分解结构：将项目分解为若干个可执行、可监控的子任务，明确各任务间的逻辑关系和依赖关系。
3. 估算项目资源和工期：根据任务分解结构，估算各项任务所需的人力、物力等资源，并合理安排工期。
4. 制定项目进度计划：根据任务分解结构、资源需求和工期估算，制定详细的项目进度计划，包括关键路径、里程碑等。
5. 监控项目进度：在项目执行过程中，通过定期检查、跟踪和调整进度计划，确保项目按计划进行。
二、项目成本控制计划
1. 确定项目成本目标：在项目启动阶段，明确项目的成本目标，包括预算、成本范围等。
2. 制定成本估算方法：根据项目的实际情况，选择适合的成本估算方法，如专家估算法、类比估算法等。
3. 编制成本估算：基于任务分解结构和资源需求，对项目的成本进行详细估算，包括直接成本、间接成本等。
4. 制定成本控制计划：根据成本估算结果，制定成本控制计划，包括成本控制目标、控制措施等。
5. 监控项目成本：在项目执行过程中，通过定期检查、跟踪和调整成本控制计划，确保项目成本控制在预期范围内。
论述工程项目管理中进度、质量与成本之间的关系
在工程项目管理中，进度、质量和成本之间存在着密切的关系。
如下所述：
1. 进度与质量的关系：在项目管理中，进度和质量是相互关联的。
如果项目进度严重延误，可能会导致工序的匆忙完成，从而降低整体质量。
反之，如果质量控制不到位，可能需要花费更多的时间来修复问题，进而影响项目的进度。
因此，在项目管理中，必须平衡进度和质量，确保项目高质量和按时交付。
2. 进度与成本的关系：进度和成本之间存在一定的权衡关系。
加快项目进度通常需要增加资源投入，例如加班加点、增加人力、采购加急等，这可能会增加项目的成本。
相反，如果为了控制成本而压缩项目进度，可能会使项目进度延误，导致项目的影响范围扩大以及后续的额外成本。
因此，在项目管理中，必须确保进度的可控性和成本的可接受性之间的平衡。
3. 质量与成本的关系：质量和成本之间也存在着一定的关系。
提高项目质量通常需要增加成本，包括投入更好的材料、更高质量的工艺和更多的测试检测等。
相反，如果为了降低成本而降低质量，可能会导致项目的品质问题，从而带来额外的维修、保养和改进成本。
因此，在项目管理中，必须确保质量的可靠性和成本的有效性之间的平衡。
综上所述，工程项目管理中的进度、质量和成本是相互关联的，需要在项目实施的过程中进行协调和权衡，以确保项目能够按时、高质量地完成，并在合理的成本范围内实现。
论述工程项目管理中进度、质量与成本之间的关系在工程项目管理中，进度、质量和成本三者之间存在着紧密的关系。
他们之间的协调和平衡对于项目的成功至关重要。
首先，进度是项目管理中的关键因素之一。
项目进度指的是项目完成各个阶段所需的时间。
进度的管理可以保证项目按时完成并满足客户需求，同时也可以减少项目延期风险。
进度管理需要明确的计划、合理的资源分配、具体的任务安排和有效的沟通协调。
因此，项目进度与项目的成本和质量紧密相关。
如果进度无法按计划进行，项目可能需要额外的资源投入，增加项目成本，并可能影响项目质量。
其次，质量是项目管理的核心目标之一。
项目质量指的是项目交付的结果符合客户要求和预期的能力。
质量管理旨在提供高质量的产品、服务和结果，以满足客户的期望，并确保项目的长期成功。
质量管理涉及到明确的质量标准和要求、有效的质量控制措施以及质量评估和改进过程。
如果项目质量不达标，可能需要重新制定计划和流程，增加项目的时间和成本。
最后，成本是项目管理中的重要考虑因素。
项目成本包括所有项目开销，包括物资采购、人力资源、设备租赁和其他费用等。
成本管理旨在确保项目的预算符合预期，并可以用有效的成本控制手段来管理和减少项目成本。
成本管理涉及到准确的成本估算、预算分配、成本风险评估和控制措施等。
如果项目成本超出预算，可能会导致项目延期、资源不足、质量问题或者其他不利因素。
进度、质量和成本之间的关系是密不可分的。
如果项目进度受阻，可能需要额外投入资源，导致成本上升。
同时，快速推进项目也可能牺牲质量，导致项目质量下降。
如果项目质量不达标，可能需要修正和重做，增加项目时间和成本。
因此，在项目管理中，需要在进度、质量和成本之间进行权衡和平衡，以实现最佳的综合效益。
如何把握工程项目的成本进度和质量把握工程项目的成本进度和质量是一个复杂而关键的工作，需要项目管理人员进行全面的计划、控制和监督。
本文将从三个方面介绍如何把握工程项目的成本进度和质量。
一、成本控制：1.制定详细的预算：在项目启动前，需要制定详细的预算，包括项目各个阶段的预算、材料费用、人工费用等。
同时，要考虑到项目中可能出现的风险和变数，并留有一定的预留金。
2.监督和控制成本：项目执行过程中，要严格监督和控制成本。
项目管理人员需要对项目资金的使用进行跟踪和记录，及时发现偏差并采取相应的措施进行调整。
3.风险管理：在项目预算中要考虑到可能出现的风险，建立风险管理机制，及时应对风险，并为风险应对措施留出一定的预算。
二、进度管理：1.制定详细的进度计划：在项目启动前，要制定详细的进度计划，包括项目各个阶段的任务、起止时间、关键路径等。
要确保计划的合理性和可行性，同时要考虑到项目可能出现的风险和变数，并留有一定的缓冲时间。
2.监督和控制进度：项目执行过程中，要严格监督和控制进度。
项目管理人员需要跟踪任务的执行情况，及时发现并解决任务延误的问题。
同时，要定期召开项目会议，及时沟通进度情况，并进行必要的调整和优化。
3.风险管理：在项目进度计划中要考虑到可能出现的风险，建立风险管理机制，及时应对风险，并为风险应对措施留出一定的时间。
三、质量控制：1.制定详细的质量计划：在项目启动前，要制定详细的质量计划，包括项目各个阶段的质量目标、质量标准、质量控制措施等。
要确保计划的合理性和可行性，同时要考虑到项目可能出现的质量风险，并留有一定的缓冲空间。
2.监督和控制质量：项目执行过程中，要严格监督和控制质量。
项目管理人员需要设立质量检查机制，定期对项目的质量进行检查和评估，并及时采取纠正措施。
同时，要加强与各方的沟通和配合，确保质量目标得到实现。
3.风险管理：在项目质量计划中要考虑到可能出现的质量风险，建立风险管理机制，及时应对风险，并为风险应对措施留出一定的时间。
工程造价项目进度与成本的协调管理现代工程项目的成功与否，往往取决于项目进度与成本的协调管理。
工程造价项目的进度和成本是紧密相关的，两者的协调管理能够提高项目的效率和质量，降低成本并确保项目的顺利进行。
本文将从不同角度探讨工程造价项目进度与成本的协调管理。
一、进度与成本的关系工程项目的进度与成本之间存在着紧密的关系。
项目的进度是指项目按照计划完成各项工作的时间进展情况，而成本则是指项目完成所需的费用。
项目进度的延误会导致成本的增加，而花费超预算则会造成进度的推迟。
因此，准确估算和控制项目进度对于控制成本至关重要。
二、确定项目进度与成本的目标在进行工程造价项目进度与成本的协调管理之前，需要明确项目的进度与成本目标。
一方面，项目进度目标应该合理设定，充分考虑到项目的规模、复杂度和资源可利用性等因素。
另一方面，项目成本目标应该明确，包括建设成本、运营成本及维护成本等。
三、制定项目进度计划项目进度计划是确保项目按时完成的关键。
制定项目进度计划时，需要考虑到工程的各项任务、资源可用性、工期限制等因素。
在制定进度计划的过程中，可以采用关键路径法等方法进行优化，确保项目进度与成本的有效管理。
四、估算工程成本准确估算工程项目的成本对于协调管理进度与成本至关重要。
成本估算需要从多个角度进行，包括劳动力成本、材料成本、设备成本等。
此外，还需要考虑到风险、市场价格波动等因素，确保成本估算的准确性。
五、建立预算控制机制建立预算控制机制是协调管理进度与成本的重要手段。
该机制包括监控成本的核算、预算的编制与执行、成本数据的输入与分析等。
通过建立预算控制机制，可以及时识别并解决成本偏差，确保项目进度与成本的控制。
六、优化资源配置合理优化资源配置对于协调管理进度与成本至关重要。
通过合理配置资源，既可以提高工程项目的效率，减少成本，又可以确保项目进度的顺利推进。
在资源配置过程中，需要充分考虑资源的利用率、效益等因素。
七、风险管控在工程造价项目的进度与成本协调管理中，风险管控是至关重要的一环。
项目进度管理国内外研究概况网络计划技术为基础的项目管理已成为西方项目管理方法的主流，主要体现在项目结构的定义、计划优化技术、进度和投资的跟踪控制等方面。
标签：项目进度管理；国外；中国；研究大约一个世纪之前，国外就开始着手研究分析项目进度管理，这么多年以来，其发展主要经历了两个阶段，即传统与现代阶段，美国对该方法的应用可以追溯到二战时期，他们在研究原子弹的时候提出来的曼哈顿计划里面就用到了该方法，并且最终也获得了很大的成就。
经常运用到项目进度管理中的甘特图技术首先是由Gantt提出来的，并且到目前为止依然被广泛的使用，它把项目的主体按照日历的样式一一记录下来，这样就有利于相关人员及时地掌握项目进度，为以后的工作奠定了基础。
Walker就职于美国的杜邦公司，他在1957 年研究出了关键路径法，英文简称CPM。
次年，美国又研究出了PERT技术，并且在实践中得到了有效的运用，还在成本控制方面取得了重大成就。
后来在1966年的阿波罗登月计划中，美国又利用此技术发明出了GERT技术，这在很大程度上扩宽了项目管理的运用领域。
Pirkul、Davis以及Gavish等人分别在1986年、1973年和1981年借助动态以及线性规划的方法对RCSP问题进行了深入的探究，并且在实际案例的基础上，最终得出了相关的规律。
上世纪八十年代以来，经过专家学者们的不断研究，项目管理相关的理论已经上升到了一定的水平，并且也获得了很多相关的经验，一些与项目成本、时间以及人力等相关的资源控制理论在现代的实际项目管理中也有所应用，使传统的项目管理逐步朝着现代化的方向发展。
在项目管理中，处于核心地位的就是进度管理，并且很多国外专家学者纷纷对此进行了研究分析。
到现在为止，就项目进度管理而言，国外主要是从三个角度对其进行了深入研究分析：第一点，就如何更好地解决项目持续时间和耗费成本之间的关系问题进行了研究，运用一定的方法在两者之间进行组合，也就是在最短的时间内完成项目并且还要使耗费的成本降到最低，最终达到效用最大化的目标；1982年Talbot 采用动态分析的方法研究分析了此问题。
成本管理：项目管理中的进度成本和质量控制当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面对着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，重点在于企业能否为社会供应质量高、工期短、造价低的建筑产品。
质量、进度、成本是项目管理的主要内容，工程项目控制的理想状态是质量、进度和成本达到优化，即短的工期、的成本和的质量。
正确掌握和合理办理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，对于项目管理有重要的意义。
一、进度 _成本和质量三者的关系工程项目的成本、进度、质量三大目标两两之间存在既对峙又一致的关系。
(一)对峙关系若是要加快工程进度，则需要加班加点或合适增加施工机械和人力，这将直接以致成本的增加 ;其他，加快进度经常会打乱原有的计划，使建设工程推行的各个环节之间产生脱节现象，增加控制和协调的难度，会对工程质量带来不利影响或留下工程质量隐患。
若是要降低投资，就需要考虑降低功能和质量要求，采用较差或一般的工程设备和建筑资料 ;同时，只能按花销的原则安排进度计划，整个工程需要的建设时间就较长。
(二)一致关系若是提高功能和质量要求，诚然需要增加一次性投资，但可能降低工程投入使用后的运行花销和维修花销，从全寿命花销解析的角度则是节约投资的;另外，从质量控制的角度，若是在推行过程中进行严格的质量控制，保证明现工程预定的功能和质量要求，则不但可减少推行过程中的返工花销，而且能够大大减少投入使用后的维修花销。
另一方面，严格控制质量还能够起到保证进度的作用。
若是在工程推行过程中发现质量问题及时进行返工办理，诚然需要耗费时间和加大成本，但是比不及时返工而酿成重要工程质量事故对整个工程进度的影响要小。
二、加强进度 _成本和质量三大控制(一)进度控制施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工本质进度情况，并将其与计划进度对照较，若出现偏差，解析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地这样循环，直至工程竣工查收。
建设工程项目管理质量、进度及成本控制方法建筑工程项目管理的内涵可概括为：自建筑工程项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使建筑工程项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现的系统管理。
质量、工期、成本的最优化是建筑工程项目管理永恒追求的三大目标，这三者之间既矛盾又统一，他们相互影响、相互制约，很难同时满足，项目管理的目标是在保证最好的质量和一定的工期下，追求成本的最小值。
1质量控制1.1事前控制做好事前控制是建筑工程质量管理的关键。
其主要内容有：项目质量总目标及其分解；项目质量管理组织机构的设置；项目各级施工人员的质量责任；项目质量控制的规范、规程、标准和文件等依据；工程质量控制程序；奖罚及其他。
计划编制的步骤：1）了解建筑工程概况，收集有关资料；2）确定工程项目质量目标树，绘制工程项目质量管理组织机构图；3）制定工程项目质量控制程序；4）制定工程项目质量奖罚措施及其他；5）工程项目质量计划编制后，经有关部门审查、项目总工程师审定和项目经理批准后公布执行。
当工程项目的规模较大，技术比较复杂，施工项目较多或某部位工程质量比较关键时，也可按单项工程、单位工程和分部工程，根据工程进度分阶段编制工程项目的质量计划。
1.2事中控制建筑工程项目的质量计划，特别是工程项目的质量目标树，具有很强的针对性和严肃性，必须严格遵守执行，积极的对待施工过程中的每一道工序。
对发生无法预测的施工质量问题，如果不能在事前控制,一定要在事中控制，防止施工质量问题的进一步扩大化。
应把影响工序质量的因素都纳入到管理状态中，建立细化的质量管理点，及时检查和审核质量统计资料和质量控制图表。
对完成的分部、分项工程，应及时的按相应的质量评定标准和方法，开展检查、验收。
1.3事后控制事后控制是指在产品形成后、施工工作基本完成后开展质量控制。
施工单位应按国家有关的质量评定标准和方法，对完成的分项、分部工程和单位工程开展自检，只有内部通过验收才能交给有关单位验收，才能保证一次验收通过，才能提高整体的建设工程质量，让建设单位满意。
国内外工程进度管理的差异核心提示：近年来我国企业承揽了大量海外EPC工程项目，国际工程与国内工程进度管理方面的差异给我国企业承包国际工程带来了很多新的困难。
只有认识这些差异，才有可能制定项目的进度风险预案，编制合理的项目进度计划，确保项目按合同日期竣工。
国家制度差异和政府执行能力差异在我国，大部分工程项目业主代表国家和政府，所以项目能得到各级政府的积极支持，项目政治环境较好，征地拆迁较为容易，项目各级审批也很迅速，承包商很快就能进驻施工现场，开展项目施工。
而在有些多党执政的国家，政治斗争激烈，政治集团经济利益不同，他们为了各自的政治目的，干扰甚至阻碍项目实施。
项目有关批文审批过程曲折漫长，审批结果频繁变化;土地私有，只要地主不愿意出售自己既有的土地，政府也没有办法。
在菲律宾有个铁路项目，我国施工企业进驻现场一年多，征地拆迁都没有彻底完成，施工工作无法开展，造成频繁长期停工，项目损失严重。
伊朗德黑兰轻轨工程因为一座小的二层楼问题使整个工程停顿六年。
生产资料采购难度差异我国资源丰富，近年来经济发展迅速，生产资料和生活资料充足，施工生产所需的生产资料基本上是买方市场，工程所需生产资料在当地市场上都能够尽快买到;社会物流配送渠道也比较发达，一般物资都能够快速的送达现场，有的物资可以实现当天订货，当天送货上门。
这种状况不但方便了施工，同时减轻了采购和施工管理的难度。
施工企业有很多考虑不周的问题，比如材料采购没有计划或者计划粗略，施工现场设备配备不足，劳动力缺乏等问题，都能够在一天或者几天内解决，基本上不会影响工程进度。
但在有些国家，施工生产资料供应不足，甚至完全依靠进口，工程所需物资供应形成卖方市场，如果不能提前给厂家签订合同，下达准确供货计划，工程往往会因为缺少生产资料而停工。
在沙特某个项目，当地商品混凝土供货商只有两家，而当地工程项目较多，经常发生浇注混凝土时缺少混凝土的现象，少则影响一天，多则影响几天。
国内外工程造价管理比较研究工程造价管理是一项在建筑工程项目中极其重要的任务，它负责所有涉及成本的方面，包括材料和人力成本、项目时间表和执行方式等。
正因为工程造价管理对项目的重要性，各国在这方面都进行了各自的探索和实践，以寻找最佳的管理方式。
国外工程造价管理美国是在20世纪初期开始进行工程造价管理实践的一国。
在美国，工程造价管理包括了两个主要阶段。
在工程的设计阶段，成本管理的主要任务是评估并控制工程的设计成本。
在工程的建设阶段，成本管理的主要任务是预测并控制施工定价，提高效率。
美国的工程造价管理实践主要有以下几个特点。
第一，早期的美国工程造价管理是围绕着识别和控制成本展开的。
其公式包括施工定价和利润以及材料成本、人工成本等。
之后，人们对现有的工作方式进行了改进，进一步偏向了在深度和广度方面开展成本管理。
第二，美国采用了一套完善的成本管理体系，这套管理体系主要是由美国建筑师协会制定的质量标准和相关规范构成的。
美国的工程造价管理体系可以掌握从确认项目需要、设计、施工和交付计划等全链条的管理。
第三，美国的建筑合同的目的是规定义务和责任，并要求参与者在预定的时间内实现建筑目标，并且按照时间表提供工程成本。
承包商在合同期限内提供完工建筑物，并按合同规定完善工程质量，而当规定的工期无法满足时，则要按照合同规定进行赔偿。
国内工程造价管理工程造价管理是在近二十年来逐步走向完善与成熟的阶段的，其管理方式为项目成本控制与管理，全面、多角度的减少管理成本，优化资源配置，确保工程的成功实施。
第一，国内的工程造价管理在初期较为基础，随后逐渐发展为更为专业化的行业，加强了专业人员培训，并提供全面的线上和线下的培训教学服务。
第二，改善工程造价管理体系。
国内的工程造价管理从管理模式、管理内容和管理形式等方面进行了创新和改变，并逐步建立完善了管理体系，加强质量监管机构的力量，为工程造价管理的有效实践提供坚实的基础和支撑。
第三，制定合理的工程造价管理规范。
国内外建设EPC工程项目进度管理的差异核心提示：国际EPC工程与国内工程进度管理方面的差异，给我国企业参与国际EPC工程带来了诸多困难！正确认识这些差异，至关重要！近年来我国企业承揽了大量海外EPC工程项目，在项目执行中大家都普遍比较困惑：为什么国内优秀企业到了国外做类似工程，工程进度控制就变得那么困难了呢？国际工程与国内工程进度管理方面的差异给我国企业承包国际工程带来了很多新的困难。
只有认识这些差异，才有可能制定项目的进度风险预案，编制合理的项目进度计划，确保项目按合同日期竣工。
1 国家制度差异和政府执行能力差异在我国，大部分工程项目业主代表国家和政府，所以项目能得到各级政府的积极支持，项目政治环境较好，征地拆迁较为容易，项目各级审批也很迅速，承包商很快就能进驻施工现场，开展项目施工。
而在有些多党执政的国家，政治斗争激烈，政治集团经济利益不同，他们为了各自的政治目的，干扰甚至阻碍项目实施。
项目有关批文审批过程曲折漫长，审批结果频繁变化；土地私有，只要地主不愿意出售自己既有的土地，政府也没有办法。
在菲律宾有个铁路项目，我国施工企业进驻现场一年多，征地拆迁都没有彻底完成，施工工作无法开展，造成频繁长期停工，项目损失严重。
伊朗德黑兰轻轨工程因为一座小的二层楼问题使整个工程停顿六年。
2 生产资料采购难度差异我国资源丰富，近年来经济发展迅速，生产资料和生活资料充足，施工生产所需的生产资料基本上是买方市场，工程所需生产资料在当地市场上都能够尽快买到；社会物流配送渠道也比较发达，一般物资都能够快速的送达现场，有的物资可以实现当天订货，当天送货上门。
这种状况不但方便了施工，同时减轻了采购和施工管理的难度。
施工企业有很多考虑不周的问题，比如材料采购没有计划或者计划粗略，施工现场设备配备不足，劳动力缺乏等问题，都能够在一天或者几天内解决，基本上不会影响工程进度。
但在有些国家，施工生产资料供应不足，甚至完全依靠进口，工程所需物资供应形成卖方市场，如果不能提前给厂家签订合同，下达准确供货计划，工程往往会因为缺少生产资料而停工。
浅谈工程项目质量、进度、成本三大目标控制与管理工程项目的质量控制是一个系统工程，涉及项目管理的各个层次和施工现场的每一个操作工人 , 再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量控制的难度大。
施工项目的质量控制要始终注重“过程控制”和“细部处理”。
一个工程项目的实施过程，工序繁杂，材料众多，只有从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细部处理质量，按照“方案先行、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量控制，才能实现工程质量预定目标，最终建成精品工程。
( 一 ) 建立健全项目质量保证体系，加强技术指导工作根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行质量目标量化分解，形成全员质量管理体系。
项目在开工时，首先确定项目工程的质量目标，然后对质量目标进行量化分解，分解到每个岗位，责任到每个人，要让全体员工树立“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制的内涵。
项目部技术、质量负责人更要根据工程总的质量目标与本项目工程的特点及现场实际情况编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，施工技术人员要对班组长及工人进行详细的施工技术交底，工序施工过程中还要跟踪技术指导，特别是对后期装饰阶段的分部分项工程更要进行详细的策划，有的还要进行二次设计，使工程质量不但要达到设计和规范要求，还要力求观感美观。
( 二 ) 把好原材料和半成品的质量关，加强过程控制材料员配合取样员加强对材料质量性能的检测，所有大宗材料尽量采取招标采购。
材料员和取样员对所采购的材料进场时，要检查其外观品质，检查供应厂家企业资质、出厂质量合格证、质量保证书及检验报告，并且按规定做好原材料的取样、封样、送往有资质的实验室进行检验和试验，对不合格的材料做好标识，及时清退出场，防止混入工程实体施工中。
加强过程控制，严格控制每道工序的施工质量，严格执行施工质量三检制和隐蔽验收制度。
工程项目管理的国际惯例第一节工程项目成本管理概述（1）概念：工程项目成本管理是指在项目实施过程中，为确保项目在批准的成本预算尽可能好的完成，而对所需的各个过程进行的组织、计划、控制和协调等活动。
（2）围：根据国际惯例，本章研究的工程项目成本管理，是从可行性研究阶段的工程成本预测开始，到工程实际成本的确定和经济后评价为止的成本管理，涵盖整个建设周期，即全过程的成本管理。
（3）责任方：1、业主委托专业机构进行成本管理，包括工程咨询公司、成本管理公司、工料测量师行和管理总承包单位等。
2、企业自行组织成本管理。
（4 ）注意点：1、考虑项目全寿命周期的工程项目成本管理，即不局限于建设成本，还应考虑运营成本。
2、考虑项目全过程的管理，决策和设计阶段虽然费用少，但对成本的影响起到决定性作用。
（5 ）工程项目成本管理步骤：资源规划、成本估算、成本计划、成本控制、数据分类及归类第二节国际上工程项目成本管理的技术与工具一、国际上工程项目成本管理的共同特征1、详细的成本估算对业主来说，准确的估算是进行投资决策和控制的依据；对承办商来讲，估算是否准确，直接影响到能否中标或盈利；以美国为例，（1）毛估-用于工程项目意向阶段。
类似于国规划阶段的投资估算，通常用来判断一个项目是否需要开展进一步的工作。
可能误差叽沁亡，，不可预见费30%（2）粗估-用于描述工程项目的可行性。
类似于国预可行性研究阶段的投资估算，可能误差.■二:齐，不可预见费15%（3）初步估算-用于描述工程项目的可行性。
类似于国可行性研究阶段的投资估算，可能误差一；亠，不可预见费为12%。
（4）确定性估算-用于工程项目的筹款、拨款和控制投资。
根据此类估算，可作出设计和施工的决定，类似于国初步设计阶段的概算，可能误差—，不可预见费为8%。
（5）详细估算-用于工程项目招标、投标、签订合同。
类似于国的施工图预算。
2、严格准确的成本估算成本编码系统（Cost Code System ）,是指在工作分解结构（WBS ）的基础上，对每一工作均自上而下的实施统一编码。
国外的工作分解结构一般比较详细。
根据工程量的测算，将成本分解到每一个细项（工作包）上，即每一个细项都对应着一个九位数（甚至更多位）的编码，每一个编码的工作有对应着相应的成本，从而构成一个成本编码系统。
成本控制是通过上层对下层的层层控制来实现的。
3、全过程动态控制项目成本具有动态性，在预计工期，存在许多影响成本的动态因素，使得项目成本在整个建设期处于不确定状态；项目成本控制应围绕项目质量、进度、安全、环保、公共关系等目标进行，而目标控制的过程是动态的，并贯穿项目实施的始终。
工程项目成本全过程动态控制的前提是准确的成本估算，与国所采取的定额不同，国外一般是采用规定统一的工程量计算规则，而单价则由各公司自己确定。
4、量价分离的计价模式量投资者在招标文件中提供价——承包商在投标或议标中自行确定的。
价格来源：工程计价参考资料，承包商或其他商会的历史资料，市场价格。
而不是由政府部门组织制定。
5、发达的成本咨询业成本咨询执业资格：注册测量工程师、估价工程师专门的协会、公司：英国和中国香港的工料测量师行、美国专业成本协会（AACC）6、完善的成本信息系统成本信息一般由政府和工程咨询机构联合发布，包括价格指数、建筑市场价格报告信息资料通过每个工料测量师会员将自己承担的已完工程的数据资料，按照规定的格式填报，输入到数据库中，每个会员均享有利用数据库资料的权利。
工程项目成本管理的技术与工具WBS不仅是编制费用估算的依据，同时也是编制费用计划的重要依据。
WBS 不是目的而是手段，它是为成本目标的分解而服务的赢得值法最初是由美国国防部于1967年首次确立的。
到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用已普遍采用赢得值法进行工程项目费用、进度的综合分析控制。
赢得值法的四个评价指标，【费用偏差（CV）、进度偏差（SV）】----绝对偏差三、国际通用合同文件中成本管理条款的对比分析国际上通用的合同文件主要由：国际咨询工程师联合会（FIDIC ）制定的《土木工程施工合同条件》和《施工合同条件》、英国土木工程学会（ICE）制定的《新工程合同条件》、美国建筑学会AIA制定的《工程承包合同通用条款》P278-282主要对比：工程预付款、工程进度款、保留金及竣工结算举例:专有名词解释：1、履约保证：履约保函Performanee Guarantee，履约保函是指：应劳务方和承包方（申请人）的请求，银行金融机构向工程的业主方（受益人）做出的一种履约保证承诺。
如果劳务方和承包方日后未能按时、按质、按量完成其所承建的工程，则银行将向业主方支付一笔约占合约金额5%〜10%的款项。
履约保函有一定的格式限制，也有一定的条件。
2. 误期损害赔偿费：红皮书将其译为Liquidated Damages For Delay ，而红皮书则去掉了Liquidated 这一定语，误期损害赔偿在业常被称为“延期罚款”或“固定违约金”。
但事实上误期损害赔偿可以是“固定违约金”中的一种，而固定违约金未必仅是“误期损害赔偿”。
误期损害赔偿费的计算时间区间应从合同的竣工日期起，至憾交证书中标明的实际竣工日期止。
3•缺陷责任期：是指承包人按照合同约定承担缺陷修复义务，且发包人预留质量保证金的期限，自工程实际竣工日期起计算。
缺陷责任期一般为6个月、12个月或24个月。
4.DAB :争端裁决委员会（Dispute Adjudication Board, 简称DAB）方式起源于美国，最初是争端审议委员会（Dispute Review Board,简称DRB）的形式。
作为近年来出现的一种争端解决方式，DAB方式在国际工程合同争端解决中得到了广泛应用，取得了良好效果。
第三节各国的工程项目成本管理目前，国际上有许多与工程项目成本管理有关的行业组织，根据名称大致可以分为三类：（1）成本管理类，如：美国成本工程师协会（AACE）、巴西成本工程师学会（BICE）、加拿大成本工程师协会（AACE-Canada ）、意大利成本工程师协会（AICE）、日本成本及项目工程师协会（JSCPE）、俄罗斯成本工程师协会（RICE）等；（2）工料测量类，如英国的皇家测量师学会（RICS）、澳大利亚工料测量师学会（AIQS ）、香港工料测量师学会（HKIS ）、日本建筑预算协会（BSIJ）、新加坡测量师学会（SISV）等；（3）项目管理类，将成本管理作为一个重要组成部分，如美国项目管理学会（PMI ）、国际项目管理协会（IPMI ）、法国项目管理协会（AFITEP ）等。
一、美国的工程项目成本管理1、成本工程的概念：根据美国成本工程师协会（AACE ）的定义：成本工程就是利用各种有效的方法对项目成本进行估算、计划、控制、分析、预测等最终达到降低成本或将成本控制在目标计划成本之的整个过程。
2、基于美国成本工程师协会（AACE ）的规定，并结合美国项目管理学会（PMI ）的知识体系，成本控制的主要步骤如下:资源计划-----成本估算------成本预算------成本控制和预测------数据分析------数据开发------进度计划-----外部数据3、美国工程项目成本管理的特点（1）重视工作分解结构（WBS ）和会计编码（COA）一般来说,WBS可以用两种方法建立。
第一种方法是从项目可交付成果的角度进行分解，此时最高层的条目表示执行该项目所产生的主要交付对象。
第二种方法是基于项目寿命周期进行分解，此时最高层的条目则反映了项目寿命周期的主要阶段。
（2）追求全寿命周期的成本最小全寿命周期成本（LCC）是指一个项目从立项、设计、实施、运营直到项目最终报废的整个寿命周期出现的所有成本。
（3）广泛应用价值工程（4）强调成本管理的系统性美国的工程管理体系将成本同进度和质量作为一个系统来进行综合管理。
在美国的成本进度综合控制方法中理论最为成熟、应用最为广泛的使赢得值法。
（5）严格控制成本变更与工程预算一般只有发生以下事项时才可进行工程成本的变更：合同变更、工程部调整或重新安排项目计划。
变更程序也十分严格。
对于工程结算，凡是超过预算5%以上的付款申请，必须经过严格的原因分析与审查。
4、美国的工程成本咨询机构在美国，各种类型的工程咨询公司是工程项目成本管理的主要承担者。
在美国的咨询机构中，有政府创办的专业咨询信息服务机构，也有民办机构、民办官助机构以及大型企业创办的咨询机构，其中尤以民办咨询机构为多。
5、美国项目管理研究对成本管理的影响合作伙伴方式、固定价格奖励费合同、成本加奖励费合同、信息技术的使用。
二、英国的工程项目成本管理英美两国的工程项目成本管理最显著的不同就是工料测量师的重要作用。
1、英国的成本管理系统特点：第一，编码方式详尽，所有成本必须根据某种编码进行分配。
第二，必须保持一套成本标准，随时与观测记录下的实际成本进行比较。
类型：按总利润或亏损额控制、按当前累计成本与包括保留金在的工程估价值相比较、按单价控制、PERT (计划评审技术)2、英国的计价模式及工程成本信息(1)SMM :国际通用的建筑工程量标准计量规则即通称SMM体系，自1922年第一版问世，经1927年第二版、1935年第三版、1948年第四版、1963年第五版、1979年第六版直到1988年7月1日修订成第7版。
自1988年7月1日正式颁布后，被英联邦体制下的上百个广泛接受和使用，一些WTO成员和地区在SMM7基础上编制本地区的规则，以适应国际经济全球化和知识经济时代的浪潮。
(2)工程量清单计价方法：一类是按单价计价项目，一类是按包干计算。
(3)工程量清单一般由5部分组成：开办费( Preliminary )、分部工程概要(Preambles )、工程量部分( Measured Work )、暂定金额和主要成本(Provisional Sun and Prime Cost ) 及汇总(Collectionsand Summary).(4)工程量清单编制方式：传统式、改进式或直接清单编制、剪辑及整理式或纸条分类法。
（5 ）英国有关工程成本信息和统计资料主要由贸易工业部（DTI）的建筑市场情报局和统计办公室共同收集整理并定期出版。
3、英国的成本编码系统编码的两大原则：简明和便于系统的存储编码方法：（1）随意将代码字分配给要编码的项目，此种方法代码本身没有意义，只不过是每个项目的代号。
（2）采用某些助记符号形式的代码。
（3）依据分类建立，把要编码的项目清单分成不同层次的细目。
4三、日本的工程项目管理四、德国的工程项目成本管理五、法国的工程项目成本管理六、中国香港的工程项目成本管理第四节国外工程项目成本管理的对比和分析一、国工程项目成本管理现状二、国工程项目成本管理的发展过程三、国外工程项目成本管理对比分析和建议工程项目进度管理第一节工程项目进度管理概念（一）进度管理的概念在全面分析建设工程项目的各项工作容、工作程序、持续时间和逻辑关系的基础上编制进度计划，力求使拟定的计划具体可行、经济合理，并在计划实施过程中，通过采取各种有效措施，为确保预订的进度目标的实现，而进行的组织、指挥、协调和控制（包括必要时对计划进行调整）等活动。
