中铁十二局调研报告
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河东五区中铁十二局消防检查
施工现场及生活区消防专项检查报告
2017年11月第1次
检查单位：盛世宏图河东五区工程部
编制：李舒畅
编制日期：2017年11月15日
1.
2.
2.1施工现场主要问题
a)灭火器配备不足
b)临时电箱接线不规范
c)临时电箱门破损
d)临时电箱巡检不及时
e材料堆放区未设置灭火器
f)个别配电箱未做接地
3.
问题描述：
整改办法：限时整改
完成节点：
问题描述：
整改办法：限时整改完成节点：
问题描述：
整改办法：限时整改完成节点：
问题描述：
整改办法：限时整改完成节点：
问题描述：
整改办法：要求及时更新，每日巡检
完成节点：
问题描述：
整改办法：限时整改
完成节点：
问题描述：
整改办法：及时配备
完成节点：
注：检查完成填写检查报告，整改完成时仍以该模板为准，二次报工程管理部！！！。
中铁 调研汇报材料
中铁调研汇报材料【标题】中铁调研汇报材料【摘要】本调研汇报旨在对中铁（中国铁路总公司）进行深入了解和分析，包括公司背景、经营状况、发展策略等方面，并提出相应建议。
【目录】1. 公司背景2. 经营状况3. 发展策略4. 建议【正文】1. 公司背景中铁，全称中国铁路总公司，是中国国有的重要交通运输企业，总部位于北京。
公司成立于2003年，是中国国家发改委直属的中央管理企业，承担着铁路行业的监管和运营职责。
2. 经营状况中铁是中国铁路系统的主要经营主体，拥有庞大的铁路网络和资源。
公司经营状况良好，每年收入和利润保持稳步增长。
近年来，公司积极推进复兴号高速铁路项目，加快铁路建设和升级，提高运输效率和客户体验。
中铁在国内外都有广泛的合作伙伴，通过合资合作、技术引进等方式不断提升自身技术水平和市场竞争力。
3. 发展策略中铁积极响应国家政策和发展需求，以提高效率、降低成本、提升服务质量为核心，制定了以下发展策略：- 投资大型铁路建设项目，加强铁路网络的覆盖和连接能力。
- 推进科技创新，引进新技术、新设备，提高运输效率和安全性。
- 扩大国际合作，在“一带一路”倡议下，积极参与国际铁路建设和运输合作。
- 加强管理能力，提升员工素质，实施精细化管理，提高运营效益。
4. 建议为进一步提升中铁的发展水平和市场竞争力，建议中铁注意以下方面：- 加强品牌建设，提升公司形象和知名度。
- 持续推进科技创新，积极引进先进技术和管理经验。
- 加强国际合作，扩大市场份额，提高国际竞争力。
- 提高员工培训和人才储备，发挥人才优势。
- 加强风险管理，确保安全生产。
【结论】中铁作为中国铁路系统的龙头企业，具有强大的资源和优势。
公司应紧紧围绕国家发展需求，加大投资力度，不断提升自身发展水平和市场竞争力，为国家交通运输事业的发展做出更大贡献。
报告格式_精品文档
报告格式（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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铁路工程建设调研报告3篇
铁路工程建设调研报告3篇【篇一】铁路工程建设调研报告我在工程公司负责全公司安全生产兼项目部经理，此次，根据公司上级的统一部署，围绕“如何加强施工安全管理水平”这一任务，进一步坚持和彰显“加强安全管理，提升施工品质”主题，我亲自带领相关部门针对铁路工程新线建设以及既有线施工方面开展深入的调查研究。
我们采取问卷调查、部门联动、实地考察调研等方法，针对对铁路工程建设、既有线施工方面的现状、就如何加强施工安全管理水平以及提升施工品质的安全施工目标定位、基本原则、改善建议等进行了深入分析和思考。
一、加强安全管理，提升施工品质的重大意义加强安全管理，提升施工品质，既是城市化进程中必须着力解决的重要课题，也是城市现代化发展的必然要求，是城市空间拓展、产业发展、生态保育、构建和谐的战略之举，是顺应社会城市化飞速发展、提升铁路工程施工质量新要求的迫切需要。
所以加强铁路施工安全管理水平有着十分重大的意义。
二、铁路工程建设、既有线施工方面的施工安全现状分析围绕施工安全方面的内容，我们通过调研分析，对铁路工程建设、既有线施工方面的安全施工现状有一个总体把握和清醒认识。
(一)城市经济快速发展，铁路工程建设也在快速的进行。
但总体安全施工上重视程度不够强。
随着城市经济的飞速发展，铁路工程进一步扩展建设也迫在眉梢，面对如此巨大的工程量，如此紧急的工期，如此高的施工质量，给铁路工程建设、既有线施工方面的施工安全提出了严峻挑战。
任务就是命令，每次接到新的建设任务，工程施工项目部就要组织段主管段长、施工管理科、安全质量科及工程公司负责人深入施工现场进行工程技术交底。
有时候为了接收轨枕、钢轨等设备物资，为了抢时间，工作人员大部分是连夜接货、卸货，这样一直忙碌到天亮，于是又接着开始了第二天的工作。
开工几个月，大部分干部职工没有回过一趟家，没有休息过一个完整的休息日。
同时，施工现场住宿条件简陋，饮用水不能自给，无洗浴和娱乐等设施，生活单一枯燥，施工人员每天都在挑战着自己的承受极限。
中国铁建联合调研报告
中国铁建联合调研报告中国铁建联合调研报告中国铁建是中国最大的国有铁路建设和运营企业之一，在国际上也有很高的知名度和影响力。
为了进一步提高自身的竞争力和发展潜力，中国铁建决定联合调研，以深入了解市场和行业的最新动态和发展趋势。
本报告将重点介绍中国铁建联合调研的目的、方法、调研结果及建议。
一、调研目的1.了解市场需求：通过调研，了解市场的需求和变化趋势，为中国铁建的业务发展提供参考和依据。
2.提高运营效率：通过深入了解同行业其他企业的运营模式和方式，以提高自身的运营效率和管理水平。
3.挖掘新市场机会：通过调研，发现新的市场机会和商机，为中国铁建寻找新的业务增长点。
二、调研方法1.网络调研：通过网络调研，收集和分析行业内的最新数据、报告和研究，为调研提供基础资料。
2.实地调研：选择了包括国内当地、地铁站、高铁站、机场、港口、城市交通、建筑工地等在内的不同调研地点，通过实地观察和交流，了解市场需求和竞争状况。
三、调研结果1.市场需求：调研发现，随着中国城市化的加速，交通运输需求不断增长，对于高铁、地铁等交通基础设施建设的需求持续旺盛。
2.竞争状况：调研显示，国内交通建设行业竞争激烈，铁建集团在这个行业中的地位和影响力较大，但也面临着新兴企业的竞争挑战。
3.运营模式：调研结果显示，铁建集团的运营模式相对传统，相比之下有待提高自身的运营效率和管理水平。
四、建议1.加强科技创新：推动科技创新，加强与科研院所、高校等的合作，引入新的技术和设备，提高自身的设计、施工和运营水平。
2.优化运营模式：通过优化运营流程和管理模式，提高工程项目的质量和效率，降低成本，加强与客户的合作和沟通，提高客户满意度。
3.开拓新市场：积极寻找新的市场机会，如参与海外基建项目、开展智慧城市建设等，为中国铁建的业务增长寻找新的空间。
总结：通过本次调研，中国铁建了解了市场需求和竞争状况，也认识到了自身的不足之处。
在未来的发展中，中国铁建将加强科技创新，优化运营模式，开拓新市场，提高自身的竞争力和发展潜力。
铁道工程调研报告
铁道工程调研报告铁道工程调研报告一、调研背景近年来，我国交通快速发展，铁路交通作为一种便捷和高效的交通方式受到越来越多的人们的青睐。
为了进一步了解铁道工程的现状和发展趋势，我们开展了一次铁道工程的调研。
二、调研目的1. 了解铁道工程建设的现状和发展情况；2. 分析铁道工程建设的问题和挑战；3. 探讨推动铁道工程建设的发展措施。
三、调研方法通过实地走访、现场观察和与铁道建设相关人员的深入交流，我们获得了大量的数据和信息。
四、调研结果1. 铁道工程建设的现状和发展情况我国的铁道工程建设取得了巨大成就。
截至目前，全国已经建成了众多的高铁路线，形成了较为完善的铁路网络。
相比之前，旅客乘坐体验得到了显著提升。
2. 铁道工程建设的问题和挑战然而，铁道工程建设仍面临一些问题和挑战。
首先，铁路线路的负荷能力不足，随着旅客和货物运输需求的不断增长，铁路的运能问题亟待解决。
其次，部分铁路设备和设施存在老化和磨损，需要进行更新和维修。
此外，铁路建设的资金投入也面临一定的压力。
3. 推动铁道工程建设的发展措施为了推动铁道工程建设的发展，我们提出了以下几点措施。
首先，加大资金投入，提高铁路建设的质量和速度。
其次，加强设备和设施的更新和维修，确保铁路设施的安全和运行效率。
另外，加强技术研发，提高铁路线路的运能和安全性。
五、调研总结通过本次调研，我们对铁道工程建设有了更深入的了解。
铁道工程建设取得了很大的进展，但仍面临一些问题和挑战。
我们希望通过加大资金投入和技术创新，进一步推动铁道工程建设的发展，为人们提供更加便捷和高效的铁路交通服务。
六、调研建议为了进一步推动铁道工程的发展，我们提出以下几点建议。
首先，加强政府对铁道工程建设的支持，提供更多的资金和政策支持。
其次，加强与铁道工程相关的技术研究和创新，提高工程质量和效率。
最后，加强与其他交通方式的衔接，提高铁路运输的综合效益。
七、参考文献1.《中国高铁建设发展报告》2.《铁道工程建设发展解读》3.《铁路设施现状与问题研究》该报告共计1000字，围绕铁道工程调研背景、目的、方法、结果、总结和建议等方面进行了详细的介绍，全面了解了铁道工程建设的现状和发展。
中铁十二局调研报告
中铁十二局调研报告一、企业基本情况（一）机构设置中铁十二局下设三类单位：工程公司（即全资子公司）、一次性工程指挥部和区域指挥部。
目前拥有14家全资子公司（包括11家工程公司以及铁道大厦、房地产公司、物资公司）、31个一次性工程指挥部、十几个区域性指挥部。
十二局组织架构设置的指导思想是突出子公司建设，控制分公司建设，目前没有设立分公司，局本部下设20个部门，机关定编248人，现员150人（有部分人员在指挥部工作），组织机构精干高效。
（二）职能定位局本部职能以理念整合、制度规范、承揽任务、绩效考核为主，侧重于市场开发，尤其是铁路市场和重要路外市场、海外市场的开发，没有作业人员、机械设备等生产资源；工程公司是项目管理的责任主体，主要以生产组织、经营核算为主，负责工程项目管理，拥有大量的生产资源；一次性工程指挥部是局临时性派出机构，主要负责特定工程的进度、质量、安全、信誉、效益等，对外代表局协调与业主、监理、设计院等相关方面的关系，对内协调各参建工程公司的关系；区域指挥部是局长期派出驻地机构，主要负责市场开发、项目营销和区域维护，是全局营销的责任主体，同时对区域内项目的进度、安全、质量、信誉等方面-1-负有监管职能，对存在的问题实行“零报告”制度，确保在建项目不影响区域市场经营。
（三）员工队伍至2010年底，全局员工16500余人。
其中专业技术人才9000余名，教授级专业技术人员30人，高级专业技术职务人员900多名，中级专业技术职务人员2500多名，初级专业技术职务人员4600多名；专业技术人才队伍中具有大专及以上学历2097名，其中博士1名，硕士83名，本科生6406名。
现有享受国家政府特殊津贴的9名，省部青年科技拔尖人才6名，集团内部专家50名。
短期合同工7000余名（签订临时聘用合同，缴纳相关保险，不缴纳住房公积金，不纳入正式编制，主要服务于现场），队伍建设以培育领工员、测量、试验、物资等专业的技术工人为重点，充实一线力量，满足施工生产需求。
中铁十二局财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言中铁十二局集团有限公司（以下简称“中铁十二局”）成立于1950年，是中国中铁股份有限公司的全资子公司，主要从事铁路、公路、桥梁、隧道、市政等工程的建设与施工。
本报告旨在通过对中铁十二局财务状况的分析，全面了解其经营成果、盈利能力、偿债能力、运营效率等方面的情况，为投资者、管理层及相关部门提供决策参考。
二、财务状况概述1. 资产规模截至2021年底，中铁十二局总资产为XXX亿元，较上年同期增长XX%。
其中，流动资产为XXX亿元，占总资产比例为XX%；非流动资产为XXX亿元，占总资产比例为XX%。
资产规模的增长主要得益于公司业务拓展和工程项目承揽。
2. 负债规模截至2021年底，中铁十二局总负债为XXX亿元，较上年同期增长XX%。
其中，流动负债为XXX亿元，占总负债比例为XX%；非流动负债为XXX亿元，占总负债比例为XX%。
负债规模的增长与资产规模增长基本同步，主要源于公司工程项目承揽所需的资金投入。
3. 股东权益截至2021年底，中铁十二局股东权益为XXX亿元，较上年同期增长XX%。
股东权益的增长主要得益于公司净利润的增加。
三、盈利能力分析1. 盈利能力指标（1）毛利率：2021年，中铁十二局毛利率为XX%，较上年同期提高XX个百分点。
毛利率的提高主要得益于公司承揽的高利润项目增加。
（2）净利率：2021年，中铁十二局净利率为XX%，较上年同期提高XX个百分点。
净利率的提高主要得益于公司成本控制能力增强和承揽的高利润项目增加。
2. 盈利能力分析（1）承揽项目利润贡献：从项目类型来看，中铁十二局在铁路、公路、桥梁等领域的承揽项目利润贡献较大，是公司盈利的主要来源。
（2）成本控制：中铁十二局在成本控制方面取得了一定的成效，通过优化管理、提高效率、降低非生产性支出等措施，有效提升了盈利能力。
四、偿债能力分析1. 偿债能力指标（1）流动比率：2021年，中铁十二局流动比率为XX，较上年同期提高XX个百分点。
中铁调研报告
中铁调研报告中铁调研报告导言本报告为中铁公司的调研报告，主要对公司内部的情况进行了详细调研和分析，旨在找出问题，并提出改进建议。
一、调研方法和目的为了全面了解中铁公司的当前状况，我们采取了多种调研方法，包括员工访谈、问卷调查、数据分析以及资料收集等。
我们的调研目的是为了了解中铁公司的核心问题，其中包括组织结构、流程和沟通等方面的问题。
二、调研结果1. 组织结构问题通过对中铁公司的组织结构进行调研，我们发现存在一些问题。
首先，目前公司的组织结构较为庞大，层级较多，决策效率低下。
其次，部门之间的协调和合作存在一些困难，导致资源的浪费和工作进展的不顺利。
2. 流程问题在调研过程中，我们注意到中铁公司的一些流程存在问题。
一方面，一些工作流程冗杂复杂，流程繁琐，给员工带来了额外的负担。
另一方面，一些流程的规范性不强，导致工作结果不稳定，难以控制和管理。
这些问题都对公司的正常运转产生了一定的影响。
3. 沟通问题在对中铁公司的调研中，我们发现沟通问题也是一个亟待解决的核心问题。
一方面，公司内部的沟通渠道不畅通，信息传递的速度慢，导致信息滞后和工作延误。
另一方面，一些部门之间的沟通存在障碍，导致了部门之间的协作不畅，阻碍了公司整体发展的步伐。
三、改进建议根据上述调研结果，我们提出以下改进建议，希望能够帮助中铁公司解决现有问题。
1. 精简组织结构中铁公司可以考虑对现有的组织结构进行精简，减少层级，提高决策和执行效率。
此外，可以加强各部门之间的协调，优化资源配置，以提高公司整体的工作效率。
2. 简化流程中铁公司可以对现有的工作流程进行简化和优化，清除冗余环节，提高工作效能。
此外，规范流程，明确责任和权限，以确保工作流程的稳定性和可持续性。
3. 加强沟通中铁公司应加强内部沟通渠道的建设，提高信息传递的速度和准确性，确保信息能够及时传达到每一个员工。
此外，建立横向沟通机制，促进各部门之间的沟通，以提高公司内部合作的效率和质量。
全面加强财务管理 开创“中铁十二局”伟业——来自中铁十二局集团有限公司的调研报告
海湾大桥 ３ 座。在国内最长公路隧道—— 规 模 与 效 益 ．
全长 １公里的秦岭终南山隧道施工中． ８ 创 企业收益 与职 出人工钻爆法施工单口月掘进 ４９ ５ ２ ．米的 工收入 ， 出资
世界 纪录 。
人与企 业 ．法
在澈烈 的市场竞争 中 ，企业诚信经 人经营 与集 团 营． 以质创誉 ． 先后创省部级以上优质工 调 控 ， 投 入 与
团半个多世纪以来玫无不克 战无不胜的 广铁 路电气 化改造 青 藏铁路等 铁路 主干
从历史走来．向辉煌迈进： 非凡智慧的结晶
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中 铁十 二局 集团 前 身为铁 道 兵第 二 踣 同项 目的建设 在 目前铁 路客运 专线建
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￥ － 中国喜合计师调查组 我们走进 ７ 中铁十二 Ｉ副 组 长：王锦 友 （ 中镘十二局集团有限套司总亿
企业财务 睹管理 专家—— 中铁十 二局集 盎 普庆 这 位业 内 具影 响力的 资浑专 业 颇 团有限 公司总 会计 师王锦嚣
肇圄在 铁路
公路 桥梁 睦 造领域
人 士用最 朴素的语言 诠释 了中铁十二局 集 施 Ｉ能力 突出 先后参 加 了 九铁路 京 京
营理念． 形成了 雷厉风行 ， 稳健高效， 率 革的必然要求。在总公司的统一部署下 ． 先垂范，情理交融”的管理风格 。
根据中组部 、 人事部与劳动和社会保障部 初始形态的公司化 ， 集团化经济运行体制
” 雄关漫 道真如铁 ．而今迈步 从头 的要求． 中铁十二局集团大力推进人事制 逐步进行改造 ． 构造 集团公司—— 集团 越 ”历史的车轮在疾速飞驰 ． 。 中铁十二局 度改革． 建立了 人员能进能出的劳动用 性股份公司， 专业性子公司——产品性和 集团的改革与发展步伐也必将与时俱进 ！ 工机 制、 职务能上能下的人事管理机制和 区域性事业部，分公司“的复合型 公司 收入能增能减的利益分配机制” 。实现 了 化，集团化经济运行体制。
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中铁十二局调研报告一、企业基本情况（一）机构设置中铁十二局下设三类单位：工程公司（即全资子公司）、一次性工程指挥部和区域指挥部。
目前拥有14家全资子公司（包括11家工程公司以及铁道大厦、房地产公司、物资公司）、31个一次性工程指挥部、十几个区域性指挥部。
十二局组织架构设置的指导思想是突出子公司建设，控制分公司建设，目前没有设立分公司，局本部下设20个部门，机关定编248人，现员150人（有部分人员在指挥部工作），组织机构精干高效。
（二）职能定位局本部职能以理念整合、制度规范、承揽任务、绩效考核为主，侧重于市场开发，尤其是铁路市场和重要路外市场、海外市场的开发，没有作业人员、机械设备等生产资源；工程公司是项目管理的责任主体，主要以生产组织、经营核算为主，负责工程项目管理，拥有大量的生产资源；一次性工程指挥部是局临时性派出机构，主要负责特定工程的进度、质量、安全、信誉、效益等，对外代表局协调与业主、监理、设计院等相关方面的关系，对内协调各参建工程公司的关系；区域指挥部是局长期派出驻地机构，主要负责市场开发、项目营销和区域维护，是全局营销的责任主体，同时对区域内项目的进度、安全、质量、信誉等方面-1-负有监管职能，对存在的问题实行“零报告”制度，确保在建项目不影响区域市场经营。
（三）员工队伍至2010年底，全局员工16500余人。
其中专业技术人才9000余名，教授级专业技术人员30人，高级专业技术职务人员900多名，中级专业技术职务人员2500多名，初级专业技术职务人员4600多名；专业技术人才队伍中具有大专及以上学历2097名，其中博士1名，硕士83名，本科生6406名。
现有享受国家政府特殊津贴的9名，省部青年科技拔尖人才6名，集团内部专家50名。
短期合同工7000余名（签订临时聘用合同，缴纳相关保险，不缴纳住房公积金，不纳入正式编制，主要服务于现场），队伍建设以培育领工员、测量、试验、物资等专业的技术工人为重点，充实一线力量，满足施工生产需求。
（四）经营状况2010年全集团新签合同额544亿元，完成施工产值435亿元。
通过科研费用抵扣以及西部大开发、高新技术企业等税收优惠政策，全局缴纳企业所得税税率约为8%，税赋额度较低，全局连续10年保持无银行贷款的记录。
各子公司发展较为均衡，财务状况良好，没有一家亏损单位。
2011年计划新签合同额640亿。
（五）内部关系1．局与工程公司的经济关系。
一是利润分配关系，局以投-2-资者身份管理工程公司并收取投资分红（局只增加所有权，利润留存各工程公司）；二是总包与分包关系，根据以支定收的原则，局收取一定的分包差价，收取比例约为工程造价的2%～3%；三是内部资金拆借关系，内部资金实行有偿占用，按照银行同等利率收取占用费，实行资金集中管理和内部信贷管理。
2．局与派出机构的经济关系。
局与一次性工程指挥部、区域指挥部之间实行分账管理，主要管理手段是工资核定和经费控制。
对于一次性指挥部以“以支定摊”为原则，费用总额经局核定后向参建单位摊派；对于区域性指挥部，根据中标项目的预期收益提取指挥部经费，支出总额由局逐年、逐项目核定，费用包干使用。
3．工程公司与项目部的经济关系。
工程公司对项目部的费用控制按照成本“零利润”的原则确定，项目部为成本中心，两级法人为利润中心，业主结算与工程公司批复责任预算的差额全部上交企业，项目经理部原则上不反映盈亏。
（六）特色成果十二局最具特色的管理是成本管理，获得了全国企业管理现代化创新成果奖，中国铁建两次召开成本管理现场会，总结推广十二局成本管理经验。
另外，铁路建设领域目前所推行的架子队管理、标准化管理，也都是从十二局引进和推广而来。
近年来，十二局创新管理并没有止步，2007年被确定为“案例推进年”，通过身边正反两方面的案例来警戒员工，规范行为；2008年被-3-确立为“科学管理年”，积极探索和总结“京沪实验室”所形成的管理标准和运行模式，组建17个专家组，从不同业务类别进行研究归纳；2009年被确立为“标准化管理推进年”，力求实施一体化和规范化管理。
二、企业管理的主要做法（一）工程项目管理1．项目管理模式。
项目管理的责任主体是各工程公司，局只负责重、难、大项目的管理和监控。
局按照项目总体规模、技术特点等情况，实行项目分级管理：大型铁路工程项目（规模一般在30亿元以上）成立一次性工程指挥部，协调和指挥各参建单位组织生产；技术相对简单、规模相对较小（30亿元以下）的项目成立代局指，以一个工程公司为主，其它工程公司参与施工生产；非铁路项目由工程公司独立管理。
2．协作队伍管理。
协作队伍管理的职能部门是人力资源部，局规定招聘的协作队伍必须具备正规资质，并建立协作队伍内部注册制度（即准入制）、协作队伍信誉评价制度和劳务工工资代发制度。
协作队伍选择的一般程序为：项目部根据工程需要提出使用申请→工程公司审查→招标确定→工程公司或局批准→签订用工合同。
提出了“善待别人，就是善待自己”的协作队伍管理理念，要求合理确定分包单价，积极解决劳务工生产生活困难，建立风险共担、利益共享制度，与信誉好的劳务公司建立长期合作伙伴关系。
-4-3．架子队管理。
十二局在按照铁道部51号文要求推行架子队管理的过程中，遇到的难题主要是三个方面：一是内部资源不足，特别是管理和技术人员严重缺乏，架子队难以大面积推广；二是加大了企业用工成本；三是由自己职工管理协作队伍存在法律障碍，管理难度很大，增加了劳务风险。
针对这种情况，十二局经过充分研究和论证，确定了推行架子队管理的基本原则：既满足铁道部51号文件要求，又不违背企业自身实际，不改变企业组织架构，避免无限制地增加企业经营风险和用工风险。
主要做法是：一是架子队实行动态管理，原则上每一项目部下设一个架子队，架子队随着项目结束而撤销；二是架子队长一般由项目部副经理担任，其他成员均为兼职，以解决管理和技术人员短缺问题；三是架子队作业层使用整建制协作队伍，并签订劳务分包合同，杜绝大包；四是强化对作业层的监控和管理，严禁以包代管，实行劳务工工资代发制度；五是对高技术、高风险项目规范实行架子队管理，十二局在山西境内太古高速的西山隧道总长超过10公里，地质条件恶劣、技术难度大、安全风险高，十二局严格按照架子队模式配齐配强管理人员，将现场管理、技术量测、设备配置、物资采购等关键工作全部掌控在自己手中，并成立两个机械作业队，实行分工序劳务分包，对协作队伍分而治之，目前安全质量受控，潜在收益可观。
4．信息化管理。
局高度重视项目信息化建设，通过视听会议系统、财务集中核算系统、项目管理系统等多个信息系统软件-5-的推广运用，提高企业管理水平，逐步达到足不出户即可管控项目的目的，满足了企业规模扩张的需求。
十二局建安公司投资近百万元兴建了企业网站，并试点运行了项目远程监控系统，运行效果良好。
（二）营销管理方面1．职能分工。
局经营计划部统管全局营销工作，负责项目信息筛选汇总、铁路项目投标组织、区域营销资源协调以及与铁道部有关部门的日常沟通、全局二次经营等；区域指挥部隶属局管辖，由集团公司副职领导总负责，一般定员10至20人，最多的接近百人，单设财务，根据中标项目毛利率提取经费，负责区域内铁路和非铁路项目营销，以及区域市场的巩固与维护，兼管区域内所有在建项目的施工、安全和信誉评价，具有对一次性工程指挥部的监管职能；区域经营部隶属局管辖，一般在10人以内，由集团公司副总经济师或总经理助理负责，不设财务，费用采用报销制，营销上的职能与区域指挥部类似，但地位稍低，还兼有“暗查私访”的职能，如在建项目出现损害市场信誉的趋势、问题时，可直接向局领导汇报，责令其整改；北京办事处配备了公关组和专家组，公关组拥有一批车辆和服务人员，负责对国家有关部委、要害部门的日常服务工作，专家组隶属经营计划部管辖，有数名工程和工经类专家组成，主要负责二次经营的营销策划、重点跟踪和费用签证工作；各工程公司下设经营计划部，但一般不设对外营销机构，营销人员主要配合局工作，对外营销行-6-为较少。
2．实行区域生产经营一体化管理。
十二局市场营销的突出特点是实行区域生产经营一体化管理，坚持以生产促营销、以生产保营销的理念进行滚动发展。
主要做法是：区域性指挥部和区域性经营部不直接参与施工生产，但有权了解、干预区域内在建项目施工，掌握内部市场准入，对参建公司实行优胜劣汰。
3．经费提取与收益率密切挂钩。
区域指挥部日常经费按区域内施工项目合同额的 1.1%左右提取，其提取的前提是中标项目预期利润率必须达到6%以上，利润率不同则提取的比例不同，利润率越高提成越多。
项目预期利润率核定分为定量和定性两方面，定量核定是指合同价与成本价的比较，定性核定是指预期的调概索赔数额。
每个项目的经费提取系数由局审定，支出由局总控，节余不收回，留区域指挥部滚动发展。
区域经营部日常经费由局按计划拨付，费用支出由局核销。
另外，营销工作还实行风险抵押制，主要围绕承揽任务总额和预期收益率两大指标，年终考核实行一票否决制。
（三）责任成本管理。
十二局早在1991年就开始探索实践成本管理，经过二十年的继承和发扬，已经形成了一个系统工程，是企业效益的加速器和孵化器，其精髓主要有以下几点。
1．确立成本管理四大原则。
一是成本管理系统集成的原则，二是预控到位的原则，三是确保机制自行运转的原则，四是企业和职工“双赢”的原则。
-7-2．完善成本管理体制。
明确了集团公司、工程公司、项目部三级职责和权限。
集团公司为责任成本监管层，主要负责建立责任成本运行机制和操作模式，完善有关政策规定，敦促各单位规范执行；工程公司为责任成本控制层，主要职能是审批和下达项目责任预算，确定上交款比例，核定项目部岗位工资和效益工资总额；项目部为责任成本执行层，负责落实工程公司下达的责任预算，实现上交款目标，通过降低成本来提高职工收入。
3．推行“两挂钩”运行机制。
一是工程公司向项目收取上交款与责任预算总额挂钩，工程公司对项目中标价负责，项目部对责任预算负责；二是职工收入与责任预算执行结果挂钩，企业为职工提供岗位工资，职工通过自己努力创造效益工资。
4．贯彻“两不准”制度。
“两不准”是指工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款，项目部没有开展责任成本管理,没有实现责任成本目标不准发放效益工资。
5．实施“抓两头、促中间”策略。
“两头”是指工程公司总经理和项目部的全体职工，“中间”是指项目经理，即通过调动工程公司总经理和项目部职工的积极性，把两头的动力、压力传递给项目经理，促使项目经理主动地抓责任成本工作，实现总经理和全体职工对企业管理的不同愿望。
6．构建“一个体系、六项制度”的操作模式。
“一个体系”是指在项目开工前, 必须对成本管理的各项工作以岗位责任制的形式，建立起责任控制体系。