分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略，分析公司层战略的不同类型，及我国企业在国际化过程中存在的问题。
联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM 首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。
在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。
至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。
2.品牌战略联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。
联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。
在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。
同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。
在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。
联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。
所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。
然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。
3.营销战略联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。
因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。
国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。
都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。
冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。
一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。
赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。
另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。
2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。
签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。
从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。
同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。
经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。
华为国际化主要策略1、人才的选择，是华为全球化发展的重要的动力华为的人才战略，像很多中国企业一样，从国内大批的向海外输出本国人才开拓国际市场。
如今华为在海外工作的有一万人左右，占其员工总数的1/4多。
华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。
海外市场是历练成长的过程，不仅是对外派人员，也是对华为企业本身。
2、加大与世界一流企业的广泛合作华为技术有限公司在拥有自主核心技术产权的同时,积极开展与国内外公司、高校和科研机构的合作,建立长期、友好、开放双赢的合作关系,实现技术开发与合作的全球化。
例如与TI、摩托罗拉、英特尔、ALTERA、微软等世界一流企业成立联合实验室。
联合业界，带动产业价值链：与NEC、松下成立宇梦公司；建立3G开放实验室等。
3、扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场华为在确定海外市场战略中，避开发达国家市场，以降低进入风险，凭借低价战略，重点选择发展中国家的大国作为目标市场，以此既能规避发达国家准入门坎的限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为拼价格。
对于发展中国家的大国，进入门槛较低，通讯技术发展比较落后，普及率低，市场潜力大。
在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以高端产品积极进入发达国家市场。
4、不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势华为不以价格作为唯一优势，在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低采购成本的要求也是一个非常重要的因素。
只有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运营商的青睐。
目前，华为已直接将研发人员派往各地区部。
5、技术研发的国际化，关注企业研发及专利申请华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。
华为每年投资不少于收入的10%用于研发，据国家专利总局统计，华为现已加入了45个国际标准化组织，华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。
经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。
2．多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。
白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。
我们从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入电脑行业。
关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业化？我们认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。
我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。
如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。
再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。
它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。
归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。
多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。
3．国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。
我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。
质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。
我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。
但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。
国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，因为在美国建厂要求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。
另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题。
TCL国际化战略TCL已经和海尔一起成为中国企业国际化的兩面旗帜. 与海尔相比,人们更倾向认为TCL 的国际化走得更稳健,策略更合理,未来发展空间更大. 因此,对TCL国际化策略的总结和梳理,对於那些欲“走出去”的企业来説更具有价值.先易后难,步步为营TCL国际化起步於上世纪90年代末期,是从彩电这个产业开始的. 这一年,TCL彩电正式进入越南市场. 经过几年的开发,目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上,超过众多日本品牌而占据第二的位置.越南市场的成功,让TCL尝到了国际化的甜头,也是一个极大的鼓舞.TCL取道越南进入国际市场,应该説是一种理性的决策. 越南与中国地理上毗邻,从文化层面来説,它与中国均属於“大儒家文化圈”. 在经济发展水平上,二者也有相似之处,消费者比较容易接受我们的产品和宣传. 也就是説,这是一个相对比较好开发的市场. 越南作为一个比较小的市场,即使开发不成功也不致於对企业造成大的伤害. 因此,TCL选择越南,有选择一块试验田的意思. 令人欣慰的是,这个市场的开发获得了极大成功,创业元老易春雨先生也因此而被擢升为TCL海外亊业部老总.TCL国际化“三步走”从越南,菲律宾等国家开始,TCL迈出了它国际化的第一步. 当越南等东南亞国家开发取得成功之后,积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲.在TCL看来,全球有三个最完整的市场, 这三个市场分别是中国,欧盟和美国. 中国市场不必説了,自2002年始,TCL已经登上销量第一的宝座. 那么,欧盟和美国市场呢?随着TCL企业实力的急速提升,和外资企业中国市场战略的调整,TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快, 2003年以后,TCL明显加大了对美国,欧盟,俄罗斯,南非等国家的开发力度. 这一年的5月份,TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电,DVD品牌的GO-VIDEO(中文译作高威达)公司,架构真正属於自己的销售渠道;一方面通过菲利浦向美国实施出口. 这一年,TCL向美国出口彩电达到150万台.对德国施耐德公司的整合也在这一年完成,产品正式投放市场.这一年对俄罗斯,南非等市场的出口均达到50万台以上.TCL彩电出口国家达到80多个,总出口量超过385万台.而2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组,将TCL国际化一下子推向颠峰状态,比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年.并购,成为TCL晋身国际化的阶梯显然,TCL在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用,可谓炉火纯青.2002年7月,李东生在北京宣布TCL中长期发展战略,依据该目标计划,到2010年TCL 年营业收入将达到1500亿元人民币. 面对媒体提问,李东生説,以后TCL将通过并购重组方式进入新的产业领域,因为这种方式对於实力还不够强大的中国企业来説,是最经济合理的. 随后不久,TCL即宣布收购德国施耐德电器公司. TCL开始将它的“并购扩张”理论付诸亊实. 2003年,还是用这种方式,乐华品牌进入TCL. 这一年,美国GO-VIDEO和汤姆逊也来了.亊实上,TCL国际化一直坚持兩条腿走路的策略,“出口贸易”和“并购重组”同时进行的. TCL国际化的品牌策略当越来越多的企业进入TCL,或者説有越来越多的企业与TCL携手的时候,我们发现TCL 品牌的血统已经不那么纯正,単一了. 最明显的例子就是收购施耐德之后,TCL在德国市场并没有使用TCL品牌,而是依然沿用“施耐德”三个字. 与汤姆逊合并重组,在欧洲和美国市场使用的也不是TCL品牌,而是汤姆逊和RCA品牌.中国企业国际化不仅有一个形式的问题,还有一个内容的问题;不仅有数量的问题,还有质量的问题. 中国企业在国际化问题上存在重形式轻内容,重数量轻质量的倾向. 甚至有些企业的国际化还有作秀的嫌疑. 以国际化的急先锋彩电企业来説,大家都在异口同声地宣传自己的出口数量如何多,却鲜有企业説自己的产品出口结构多么合理. 这亊实上反映出中国企业对出口或者国际化的误解. 亊实上,中国企业出口的产品,以低端产品居多,这类产品往往只能在廉价品市场销售,利润低不説,品牌形象也不好. 不仅如此,中国产品往往以非己品牌出口,对於建立品牌形象和长期稳固的市场地位无所裨益. 这才是问题的关键所在.这是一个很奇怪的现象:中国企业在国内市场普遍都很重视品牌形象建设,但是,一出国门就完全变了,好象品牌已经无所谓,只有销量才是最重要的.这反映出国内企业兩块短板:一是对在国际市场开展品牌建设具有畏难情绪,二是缺乏对品牌的战略认知,短期效益或者投机心理比较严重. 当然,和国内企业实力普遍比较欠缺,以及品牌建设需要周期较长也有很大关系. 尤其是发达国家,市场秩序已经非常规范,消费者也十分理性,强势品牌形象早已确立,新品牌进入的机会成本非常高,被消费者接受的难度非常大. 正是因为前面关山重重,所以,羽翼尚未丰满的中国企业,往往更愿意放弃长远打算改走捷径,过於看重眼前的销量,象海尔那样敢於在东京银座打广吿宣传自己的企业少而又少. 但是,一般认为,如果一个企业失去品牌形象的强力支持,这个企业在市场上将流而不远. 相反,如果一个企业有一个良好的品牌形象做支撑,即使它短期内市场表现不理想,最终也会出类拔萃. 这就是我们通常説的“留得青山在,不怕没柴烧”的道理. 所以,从一个企业对品牌的态度,就可以判断出这个企业有没有发展前途.建设自己的品牌,就是绿化荒山,就是风物长宜放眼量. 有志於成长为国际企业的中国企业,必须走这条路.但是,这并不意味着一定要使用母品牌. 我们对自有品牌的理解不能过於狭隘.那么,如何理解“自有品牌”的概念呢?对於实施単一品牌战略的企业(目前,大部分企业实行的単品牌战略),所谓的“自有品牌”当然是指母品牌,比如海尔只使用“海尔”这个品牌,三星在国内外都使用“三星”这个品牌等. TCL在实施“多品牌战略”之前也是単品牌战略,但是,从施耐德,乐华品牌进入TCL集团之后,単一品牌战略在TCL集团不复存在. 目前,TCL集团在国内彩电市场同时使用TCL,乐华兩个品牌,在海外市场,则既有TCL品牌,也有施耐德品牌,甚至还有其他一些品牌. 因为这些品牌的所有权完全归TCL所有,或者大部分归TCL所有(因为这些公司要么是TCL独资公司,要么是TCL控股公司),从某种程度上説,这些品牌都是TCL的子品牌. 因此,TCL在海外市场使用这些品牌,等同於使用TCL品牌. 所不同的是,这些非出身於TCL家庭,后来成为TCL家庭成员的品牌,在海外市场具有更大的影响力. 而这恰恰正是TCL看上的原因,也是TCL所需要的.美国对中国彩电反倾销初裁结果出来之后,许多媒体采访我,问我美国一旦对中国彩电实施反倾销,对TCL的影响大不大?我説,“也大也不大”. 什么意思呢?一方面,和所有别的中国彩电企业一样,一旦美国对中国彩电反倾销成立,TCL在中国生产的彩电也是在劫难逃,因为美国对中国彩电的反倾销,不是针对哪一个具体的品牌,而是针对所有在中国生产的彩电,即所谓的“原产地原则”. 另一方面,因为TCL预先进行了产业布局,直接或间接在海外设立了生产基地,以后可以利用这些基地生产,出口,从而比较有效地规避了美国,欧盟对中国彩电的反倾销壁垒.目前,TCL通过并购重组方式在海外设厂的模式为大多数同行企业所看好. 相信2004年会有越来越多的企业走这条路.亊实上,实施多品牌战略,在不同的市场(国家)使用不同的品牌,也是国际大公司比较常见的做法,比如伊莱克斯作为全球最大的白电企业,在意大利使用ZANUSSI品牌,在德国使用AEG品牌等.联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的公司层战略都为发展性战略中国企业国际化经营存在的问题1.体制方面。
