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Q：要做好你这个销售经理的主要挑战是什么？A：我觉得是你要做的事情和你有的资源之间的差距。
就是你做的策略是正确的，但是就和你的资源不匹配，就是除了人之外就是财力方面的Q：除了资源方面你觉得还有哪方面是比较有挑战的？A当一个企业比较大的时候，做对事情我觉得是最难的。
你做事不一定对，对的不一定做得成，这是最难的。
Q：那你怎么做？A：只能尽力去影响Q：具体是怎样。
这个问题有的敏感，不过我想知道一下A：这个比较难说。
具体就是老总意见和现实问题选哪个的问题。
Q：你认为是哪一方面的工作对你的能力比较有挑战A：策略。
当你发现你的策略不对的时候，或者你能看到几个月以后的事。
因为这个行业变化是比较快的，所以我觉得这是比较重要的，就是对自己的学习的能力。
因为这个不是随便都能做好的，这需要一个综合的知识，一个整体的思维。
对市场，对公司的情况做出一个正确的评估，做出这么一条线出来这是最好的。
你了解这些东西，然后归纳出来可以操作的东西，在合适的时候做合适的事，这是要能力的。
Q：你可以举一些具体你做得比较成功的事吗A：就说去上海吧，那时候上海市场还是比较乱的。
我三点就接到通知，八点就去，当时就出了点事。
当时上海是洋品牌比较集中的地方，市场是比较难做的。
在前期工作中有很多问题。
Q：效果怎样？A：我去的时候是全国倒数第一，走的时候是全国六百，大概就是半年时间。
Q：当时公司决定的时候你是怎么想的？A：我当然是不想去，我曾经是全国前三十的嘛。
Q：之后你做了什么？A：其实上海这个市场有几个特点。
它是典型的传统市场，都是以各级部门为主的市场，大品牌不多。
大品牌小客户就比较好做，上海的都是小品牌，大客户就那么几家，他们每一家联手就很强，你小品牌就很弱，就比较难做。
那你怎么去适应这个市场，按市场去制定合适的策略去切入进去，这是比较重要的。
然后根据这个你怎么办呢。
比如有十个客户，按他们的性质你怎么选择，怎么去切入，先去做哪个然后才做哪个，哪个资源很好，哪个投入和产出比较高。
多媒体营销财务副总孔宝春Q:你先大概说一下您这个职位主管的是哪些方面的工作?A:目前整个康佳多媒体营销财务的工作完全是由我负责的,主要是四大块,第一块是对他们的财务核算进行指导,第二块是对所有涉及的资产进行监管,第三块是提升我们财务管理的能力,第四块是配合业务做一些主动性的创新和变革.其实我们康家彩电的财务做的最出色的地方就是源于财务,高于财务.Q:这方面有具体的例子吗?A:比如我们发现康佳执行了一个障区管理,以往我们是集权式的,比如分公司申请障区,我们批了他们一定客户和额度,但是他们在额度分配和运作当中就显的很局促,所以我们提出把指定客户和总额度一一下放,在设定好考核标准的情况下,由分公司自己对指定客户和总额度合理分配这样一种模式.Q:你能否给我们一些就是你在这个职位上你所具体管理的工作,哪些是对你来说是挑战比较大的?A:目前最让我头疼的就是我认为的一些对康佳的久远发展有比较大帮助的想法,而我们却要花比较大的精力去说服我们的上级去按照我们这些比较好的建议去做,这是一个难点,第二个难点就是我所需要的可以令我的工作顺利进行的资源却不是可以由我来调控的,这样我觉得是最束缚我的两点,对于第二点,比如说我所认为的比较优秀的人才,我可能破格给他机会,给他加薪,但是这个却恰恰不是我们可以做到的,因为这些具体工作比较优秀的人只有我才是跟他们接触的,我才知道那些人做的好.这两点我觉得挑战比较大，而其它的我觉得不是挑战,因为我觉得一个管理者需要的能力,我觉得第一点,他应该有自己的一个宏观的远见,我经常干工作不是别人在催着我干,而是我自己就给自己定了这个短中长的目标,这是我觉得比较大的一个能力,有了这个以后,还有一个配套的能力就是人力资源管理的能力,所有工作不是你一个人完成,你一定要有这个发现人才,培养人才的能力,在把他分配到合适的岗位.所以我觉得我在能力方面从我目前而言,我觉得我是完全胜任的,而且我经常会源于财务,高于财务,我会放长远一点看问题,但是对我最大的不足就是刚才那两点,可能第一点我不应该讲,另外补充一点啊,这个不能作为重点,就是管理者有必要给自己多一些学习的机会,比如我自己就给自己一些主动学习的机会,比较前几天我刚刚学了某教授讲的决策者的管理会计这个课程整整四天,就是管理者要有这种自主去学习提升自己的能力,当然我们康佳就很好,包括过两天在西安交大给我们全体的财务人员安排07年一月一日开始的全国推行的新的会计准则,其它我觉得就没有什么问题,能够保持良好的这个向上进取的要求.Q:能否给我们就关于你有好的建议要去说服领导的事情举个具体的比较成功的例子吗? A:我举两个例子,第一个就是刚才我所讲的障区改革的例子,这种改革对康佳而言是跨时代的,当时我们给了一定额头的障区,然后我们取得了很好的业绩,我们当时拿了四个分公司做试点,我们投入比以前更少的障区,却获得了比以前更好的收益,然后所有的领导都支持我这个改革,并支持这个改革想全国的推广,以前我是做不到的,但是我说服了领导以后拿了上海和广州做试点以后,到现在向全国推广.第二个就是我始终保留两个后备人才,因为我所管理的42个点有42个财务经理,他们之间可能会由于各种原因离开康佳,居于这个我是改变了领导的想法,这两个人可以随时顶替那些离开康佳的人,我觉得这两个例子算是比较好的例子,当然在以前我是做不了的.Q:财务障区改革这个想法你是什么时候提出来的?A:当时这个想法是去年十月份我提出来的,十一月份在广州和上海做了试点.Q:当时怎么会有这个想法呢?A:我们康佳的障区有两种,为固定和临时障区,分公司不能申请固定障区时便是申请临时障区,然后我们会对这些障区的申请的合理性进行计较评估,结果大大出乎我们的意料,就是该拿到障区的没有拿到,不该拿的却无偿的占用了很多的额度,所以我们就产生了这个想法. Q:有了这个想法之后你具体是怎么做的?A:我做了两个报告,一个是整体的改革的方案,和这个方案所会形成的比较好的效果,还有一个就是如何推进这个方案的具体方案,就是先拿广州和上海做试点这个方案,然后不断的去说服我们事业部的总经理和我们的财务总监,这样的话在今年过的春节才得于被认可.Q:这个你提了这个想法之后他们是怎么看的?A:最早的时候他们怕失控,怕分公司总经理的能力达不到,就是说是否定的.Q:具体的过程中间你做了什么?A:我做了主要是两点,第一点就是我拿出确实可行的方案和分公司当前碰到这种问题的困扰,作为主要的例子去说服打动他们.第二点就是我这个人有比较好的沟通能力和锲而不舍的精神,就是不达目的誓不罢休,坦白讲如果换一种缺乏这种精神的人就可能选择放弃,领导都做,我干嘛去做呢?Q:有了这个具体方案之后,你能告诉我接下来你是具体一步步是怎么做的吗?A:第一步就是召集要进行试点的分公司全部回到本部,由我来讲解这个改革它的目的是什么,它能达到什么效果,然后如何去落实,同时告诉他们我将如何控制,第二步就是他们回去实施.Q:讲完之后他们是什么反应?A:反应还是非常好,因为我是经过三到五个月的时间慢慢形成我自己的这个观点,也就是之前早就跟他们进行过交流,所以他们没有觉得有什么突然的了,感觉到终于经过我的努力可能实现这样的事情了.Q:接下来具体的实行过程中遇到了什么困难吗?A:具体来讲有一点,就是无效障区的回收是一个问题,我们采取三种方法,第一种就是采取比较果断的做法,给财务人员果断的要求,比如说在某一笔钱款两清的死点,就果断的停止障区的发放,这一点当然对客户的情绪影响能做到照顾,第二点呢就是碰到一些无效的客户，回收会有困难，我们采取比较折中的方法，就是慢慢的适度回收，第三种就是无法回收的一些障区，我们会果断地采取一些手段，包括要求分公司给对方出具相应的律师函，甚至不惜采取法律的手段去回收，另外还有一个小问题就是业务员的思想问题，业务员考核的是他的业绩的最大化，他才不管将来能否收回，他总觉得你这样做会影响他的业务，他就没有从全盘的角度去考虑过。
Q：要做好你这个销售经理的主要挑战是什么？A：我觉得是你要做的事情和你有的资源之间的差距。
就是你做的策略是正确的，但是就和你的资源不匹配，就是除了人之外就是财力方面的Q：除了资源方面你觉得还有哪方面是比较有挑战的？A当一个企业比较大的时候，做对事情我觉得是最难的。
你做事不一定对，对的不一定做得成，这是最难的。
Q：那你怎么做？A：只能尽力去影响Q：具体是怎样。
这个问题有的敏感，不过我想知道一下A：这个比较难说。
具体就是老总意见和现实问题选哪个的问题。
Q：你认为是哪一方面的工作对你的能力比较有挑战A：策略。
当你发现你的策略不对的时候，或者你能看到几个月以后的事。
因为这个行业变化是比较快的，所以我觉得这是比较重要的，就是对自己的学习的能力。
因为这个不是随便都能做好的，这需要一个综合的知识，一个整体的思维。
对市场，对公司的情况做出一个正确的评估，做出这么一条线出来这是最好的。
你了解这些东西，然后归纳出来可以操作的东西，在合适的时候做合适的事，这是要能力的。
Q：你可以举一些具体你做得比较成功的事吗A：就说去上海吧，那时候上海市场还是比较乱的。
我三点就接到通知，八点就去，当时就出了点事。
当时上海是洋品牌比较集中的地方，市场是比较难做的。
在前期工作中有很多问题。
Q：效果怎样？A：我去的时候是全国倒数第一，走的时候是全国六百，大概就是半年时间。
Q：当时公司决定的时候你是怎么想的？A：我当然是不想去，我曾经是全国前三十的嘛。
Q：之后你做了什么？A：其实上海这个市场有几个特点。
它是典型的传统市场，都是以各级部门为主的市场，大品牌不多。
大品牌小客户就比较好做，上海的都是小品牌，大客户就那么几家，他们每一家联手就很强，你小品牌就很弱，就比较难做。
那你怎么去适应这个市场，按市场去制定合适的策略去切入进去，这是比较重要的。
然后根据这个你怎么办呢。
比如有十个客户，按他们的性质你怎么选择，怎么去切入，先去做哪个然后才做哪个，哪个资源很好，哪个投入和产出比较高。
Q：我们抓紧时间开始吧，我可能要占用你大概一个多小时的时间。
我首先想了解一下集团办公室这边的职责大概是怎么样的？A：集团办公室它有几个模块的工作，一个是党勤部这条线，还有一个就是档案管理，其中技术部门的技术档案是一个分支，我们部门是一级部门管理所有档案信息，当然也做二级部门的工作，二级部门它就有。
再有就是事业部它也有自己的档案管理系统，就是那边的档案怎么管理先统筹一下。
还有一个就是行政文秘、公关接待，另外一个就是后勤保障体系，后勤体系里面又包括门诊部、食堂、幼儿园、车队等等，这些就一起划在后勤。
另外一个就是对外宣传，跟媒体打交道，另外还有就是企业文化方面，这七个还有一个就是安全保卫。
Q：当时你在事业部时的职责就是多了月检？A：是人力资源和企业管理，还多了一个法务，多了这三个方面。
企管就是企业费用的金融分析，成本的控制、计划，管得比现在还多，但没有这个大。
Q：那我想了解一下在你看来，这一摊事要管好的话难点在哪里？A：它的难点就是沟通协调，这是主要，以前参与的工作是那边的，那边的难点就是对人力资源的专业性比较强，精通说不上一定要比较熟悉。
第二个就是说沟通协调能力要非常强，因为它跟这边的不一样，那边要跟那边的经理、集团这边的人力资源系统这些方方面面，还有总经办、集团办。
我们四年来这个部门是那个部门的上级单位，人力资源也是那的上级单位，所以一个你要针对集团这个机关，还有那边的公司领导，对下又对那边的中层，那边的协商技巧性会更强一些。
Q：还有其他你觉得比较有挑战性的吗？A：个人性格方面就是要非常细心，责任心要到位，要做后勤、人力资源这些都是要细致，可以说是三个位吧，一个组织纪律性制度要到位，还有一个是责任到位，另外就是执行到位。
我自己总结的，要抓好这三个到位。
Q：你能不能给我举一个例子做得比较成功的？A：在那边人力资源的可以讲一个例子吧，这个例子我觉得在我个人的历史上在康佳的历史上都可以说是仅有的，就是说去长虹挖人，因为我原来这里负责这排的，挖过来之后怎么去用。
