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PROJECT项目管理案例一、项目简介项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。
由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。
为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。
项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。
整个项目从2009年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2009年10月底竣工并恢复交通。
二、项目任务关系、固定成本及资源需求量项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。
预算报批需1周，对外公告需2周时间。
三、可用资源项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。
四、项目管理要求（1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成?如果完不成，各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否控制在50万元的预算内?（2）跟踪和控制项目的实施。
五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考(1)输入项目基本信息；(2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系；(3)检查网络逻辑关系；(4)输入资源数据、费用数据；(5)保存进度计划和基础数据；(6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化；(7)将最优计划设置为基准计划；(8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)；(9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。
六、监控条件(1)第一轮进度监控信息：预算在2009年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2009年7月31日。
分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。
进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。
project项目管理案例项目背景某公司决定开展一个新的市场营销项目，以推广其最新产品。
该项目需要在一定时间内完成，并且需要满足公司的预算和质量要求。
项目管理团队该项目由一个由项目经理、业务分析师、技术专家、市场营销专家和财务专家组成的跨职能团队管理。
项目目标该项目的主要目标是推广公司最新产品，并提高其市场份额。
为了实现这一目标，团队制定了以下具体目标：1. 在规定时间内完成市场调研和分析工作；2. 开发并实施全面的市场营销计划；3. 提高公司产品的知名度和品牌形象；4. 增加公司的销售额和利润。
项目计划为了确保该项目能够按时按质量完成，团队制定了详细的计划。
以下是该计划中包含的主要步骤：1. 确定需求：团队与客户沟通，确定客户需求和预期结果。
2. 制定计划：根据客户需求，制定详细的市场调研计划和市场营销计划。
3. 分配任务：根据各成员专业领域和技能，分配任务。
4. 实施计划：根据计划，实施市场调研和市场营销活动。
5. 监控进度：定期监控项目进展情况，及时解决问题。
6. 评估结果：根据项目目标和预算，评估项目结果并提出改进建议。
7. 完成项目：在规定时间内完成所有工作，并提交最终报告。
项目风险在该项目中，可能会遇到以下风险：1. 时间压力：由于该项目需要按时完成，并且有一定的时间限制，因此可能会存在时间压力。
2. 财务限制：该公司对预算有一定的限制，因此必须确保在预算范围内完成该项目。
3. 竞争压力：市场竞争激烈，因此必须确保该产品能够在市场上脱颖而出。
4. 技术难题：该产品需要一些新技术的支持，在实施过程中可能会遇到技术难题。
项目管理工具为了成功地管理该项目，团队使用了以下工具：1. 甘特图：用于跟踪任务进度并确保按时完成；2. WBS（工作分解结构）图表：用于将整个项目分解为可管理的任务；3. 风险管理矩阵：用于识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对策略。
项目成果通过在规定时间内完成市场调研和分析工作，开发并实施全面的市场营销计划，该项目成功地推广了公司最新产品。
项目项目管理案例1. 介绍项目管理是组织和管理资源以成功完成特定目标项目的过程。
本文将介绍一个项目管理案例，探讨项目管理的重要性、项目管理过程中的关键要素以及如何有效地实施项目管理。
2. 案例背景某公司计划开发一款新的移动应用程序，以满足市场对于方便快捷的支付解决方案的需求。
这个项目有一个明确的目标，即在12个月内完成应用程序的开发、测试和上线，并吸引至少100万用户。
3. 项目管理过程3.1 项目立项项目立项是项目管理的第一步，涉及到确定项目的目标、范围、时间、成本和资源等。
在这个案例中，项目管理团队明确了项目的目标为开发一款移动支付应用程序，并制定了12个月的项目计划和相应的预算。
3.2 项目规划项目规划是确定项目实施方案的过程。
在这个案例中，项目管理团队针对移动支付应用程序的开发制定了详细的规划。
他们确定了项目的阶段、里程碑和目标，并将整个项目划分为不同的任务和子任务。
3.2.1 项目阶段划分为了更好地管理项目，团队将整个项目划分为几个阶段：需求分析、设计开发、测试和上线等。
每个阶段都有特定的目标和交付物，以帮助项目团队按时完成任务。
3.2.2 里程碑的设立里程碑是项目中的重要时间点或事件，用于衡量项目的进展情况。
在这个案例中，项目团队确定了一些关键的里程碑，如完成应用程序设计、开始测试和应用程序上线等。
每个里程碑都有明确的目标和截止日期。
3.3 项目执行项目执行是实施项目计划的过程。
在这个案例中，项目团队开始根据项目规划的时间表和任务分配执行各项工作。
他们需要确保各个团队成员按时完成任务，并及时解决任何出现的问题。
3.3.1 资源管理项目管理团队需要合理分配项目所需的资源，包括人力资源、技术设备和财务资源等。
他们要确保资源的适当利用，以保证项目进展顺利。
3.3.2 进度控制在项目执行过程中，项目管理团队需要实时跟踪项目进展，确保项目按计划进行。
他们需要设定和监控项目的关键指标，如进度、成本和质量等。
（项目管理）PROJECT项目管理案例PROJECT项目管理案例一、项目概况项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。
由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。
为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。
项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。
整个项目从2010年7月1日提交预算报批为开始，到恢复交通为止。
项目预计建设工期为64天，工程总投资约557790元。
二、项目初始计划参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源(劳动力)数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等)、资源需求量信息，输入project文档，得到该项目的实施计划表（表2.1）、甘特图（图2.1）。
表2.1：项目初始计划表由表2.1知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7月1日，完成时间为2010年9月28日。
该项目计划满足市政局希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通的要求。
图2.1：项目实施甘特图对图2.1分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。
表2.2项目实施任务分配状况表2.3 资源工作表表2.4 资源使用状况2.1项目总成本的计算：1．固定成本：设备费、材料费和管理费等；2．可变成本：（1）原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板等；（2）租赁费：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等；（3）施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的改变而增加的额外的费用；（4）人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用；在该项目中，固定成本已经给定，可变成本主要由人工费组成，因而要计算处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。
PROJECT项目管理实例及实验要求项目简介项目的要紧工作是修理某要紧道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。
由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。
为此，专门成立了一个项目治理办公室，以治理、和谐该项目。
项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。
整个项目从2009年7月1日提交预算报批为开始，市政局期望将项目施工对公众造成的阻碍降至最低，故期望该项目能在2009年10月底竣工并复原交通。
项目任务关系、固定成本及资源需求量项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和治理费等)、资源需求量如表1。
表1 工程工艺关系、固定成本及所需资源表预算报批需1周，对外公告需2周时刻。
可用资源项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常治理费用为每天50元。
表2 项目可用资源(劳动力)数量及费率项目治理要求（1）按照所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成?如果完不成，各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否操纵在50万元的预算内?（2）跟踪和操纵项目的实施。
使用PROJECT进行该项目治理的具体步骤参考输入项目差不多信息；输入任务名称、任务连续时刻、建立任务间的逻辑关系；检查网络逻辑关系；输入资源数据、费用数据；储存进度打算和基础数据；检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化；将最优打算设置为基准打算；打印打算报告(网络图、横道图、资源负荷图)；开始实施项目，并分不在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和操纵。
监控条件(1)第一轮进度监控信息：预算在2009年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时刻是2009年7月31日。
分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的阻碍及对整个项目工期和成本的阻碍。
进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。
项目管理 project 案例朋友们！今天咱就来唠唠项目管理那点事儿，给大家分享几个超有趣的案例，让你看看项目管理在实际中到底是怎么玩的。
案例一：“混乱厨房大变身”想象一下，你和一群朋友打算一起搞个户外烧烤派对。
这事儿听起来挺简单，不就是准备点食材、调料，找个地方架个烤架，然后大家开开心心吃烧烤嘛。
但要是没有点项目管理的思路，那可就乱套啦！一开始，大家都很热情，可谁也没明确分工。
有人跑去买食材，结果回来发现买重了好多东西，像土豆买了好几袋，肉却只买了一点点。
还有人负责找场地，找了个半天，才发现那个地方根本不适合烧烤，连个放烤架的平整地方都没有。
这时候，咱就意识到得有个“项目经理”出来管管事儿啦。
于是选了个比较靠谱的朋友当老大。
他马上制定了一个简单的计划：谁负责采购，列个详细的清单，根据人数和口味来买食材；谁负责找场地，提前去考察好，确保有合适的空间和设施；谁负责准备调料和工具，像油、盐、孜然啥的都得备齐，烤架、炭火也得安排好。
在这个“项目经理”的指挥下，大家各司其职，很快就把烧烤派对的准备工作搞定了。
派对办得那叫一个成功，大家吃得开心，玩得也开心。
这个案例告诉我们，就算是个小小的烧烤派对，也得有点项目管理的意识，不然就会像刚开始那样，手忙脚乱，啥都搞不定。
案例二：“校园话剧的波折演出”大学的时候，我们班打算排演一出话剧，参加学校的文艺比赛。
这可是个大工程啊，涉及到剧本创作、角色选拔、排练、道具制作、服装准备等等好多事儿。
一开始，大家都充满了激情，觉得肯定能拿个大奖。
可是，没有一个统一的管理和协调，问题就慢慢出现了。
剧本改了又改，老是定不下来，导致排练也没办法正常进行。
道具组的同学做的道具和剧本里的要求不太一样，服装组的同学选的服装风格也不统一。
眼看着比赛时间越来越近，大家都有点着急了。
这时候，班长站了出来，当了这个“项目经理”。
他首先把大家召集起来，开了个会，明确了各个小组的任务和时间节点。
剧本组必须在一周内确定最终剧本，然后发给其他小组；排练组根据剧本安排每天的排练时间；道具组和服装组按照剧本的要求，尽快完成道具和服装的制作和准备。
PROJECT项目管理案例分析
本文主要是对PROJECT项目管理案例分析的介绍，有需要的朋友可以参考一下。
2.1项目总成本的计算：
1.固定成本：设备费、材料费和管理费等;
2.可变成本：(1)原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板等;(2)租赁费：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等;(3)施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的改变而增加的额外的费用;(4)人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用;在该项目中，固定成本已经给定，可变成本主要由人工费组成，因而要计算处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。
技工费用：950*50=47500元;壮工费用：1853*30=55590元;管理费用：
64*50=3200元;固定成本：456500元;总成本=固定成本+可变成本总成本：47500+55590+3200+456500=562790元。
由此可见，该项目的成本无法控制在50万元以内。
此外，考虑到，可变成本构成的各个因素在不同的时间点上所需要的费用是不同的，在下面的分析中也进行了相关的考虑分析。
即：分析项目施工日期的变化给项目总成本带来的影响。
2.2项目工期计算：根据项目中各个工序所需要的工时数，计算总的工时数。
PROJECT项目管理案例一、项目概况项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。
由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。
为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。
项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。
整个项目从2010年7月1日提交预算报批为开始，到恢复交通为止。
项目预计建设工期为64天，工程总投资约557790元。
二、项目初始计划参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源(劳动力)数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等)、资源需求量信息，输入project文档，得到该项目的实施计划表（表2.1）、甘特图（图2.1）。
表2.1：项目初始计划表由表2.1知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7月1日，完成时间为2010年9月28日。
该项目计划满足市政局希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通的要求。
图2.1：项目实施甘特图对图2.1分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。
表2.2项目实施任务分配状况表2.3 资源工作表表2.4 资源使用状况2.1项目总成本的计算：1．固定成本：设备费、材料费和管理费等；2．可变成本：（1）原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板等；（2）租赁费：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等；（3）施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的改变而增加的额外的费用；（4）人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用；在该项目中，固定成本已经给定，可变成本主要由人工费组成，因而要计算处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。
技工费用：950*50=47500元；壮工费用：1853*30=55590元；管理费用：64*50=3200元；固定成本：456500元；总成本=固定成本+可变成本总成本：47500+55590+3200+456500=562790元。
由此可见，该项目的成本无法控制在50万元以内。
此外，考虑到，可变成本构成的各个因素在不同的时间点上所需要的费用是不同的，在下面的分析中也进行了相关的考虑分析。
即：分析项目施工日期的变化给项目总成本带来的影响。
2.2项目工期计算：根据项目中各个工序所需要的工时数，计算总的工时数用工时数去除以每天的资源量得到工期，工期=工时/资源量。
总工期等于各关键线路上各个工期之和。
2.3项目资源调配从资源工作表中，可以发现，在整个施工过程中，技术工人与非技术工人的使用，已经超过了最大的使用量，即分配给资源的工时超过了在其可用时间内所能完成的工时，出现了过度分配问题。
资源调配的方法分为利用Project软件直接进行调整和人工进行调整两种方法。
Project “调配资源”只能通过延迟和拆分任务调配过度分配的资源。
手工调整，是通过人工的方式增加减少某资源。
我们两种方法都进行了适当的采用，Project “调配资源”中，分别利用延迟，拆分任务进行资源调整。
之后又采用手工方式进行适当的调整，在采用手工调配过程中尤其要注意的是要注意对资源调配时，是否会影响关键线路，注意非关键线路是否会变成关键线路。
经过资源调配后，结果如图三、项目初始计划与优化方案对比通过对初始计划进行分析，经过Project “调配资源”和手工调配资源，我们得到优化方案的甘特图。
优化后项目的开始时间为2010年7月1号，结束时间为2010年10月14号，项目预计建设工期为76工作日，比原计划延迟了12天，总投资约为563390元。
从甘特图可知，该工程的关键工序为：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，铺设电缆，吊装变压器，电力入户，恢复交通。
表3.1：优化方案甘特表图3.1优化方案甘特图优化方案其他图表如下：表3.2资源工作表表3.3 任务分配状况下面对每个需要优化的工序进行具体分析：1：在同时进行维修水管和铺设电缆两项工作的时候，维修水管需要壮工35名，铺设电缆需要壮工25名，而在本项目中能够提供的壮工的最大数目是50，所以这两项工作不能够同时进行。
优化的结果是，将维修水管这一工序进行适当的拆分，中间出现了一天维修水管这项工作没有进行。
由于维修水管属于关键线路，这符合“向关键线路要时间”的原则。
在优化前后铺设电缆的工期数由6.25天增加到了10.67天，这也符合向“非关键线路要资源”的原则。
2：在未进行优化之前，电力入户和压力试验这两个工序是同时进行的，但由于压力试验需要技工5名，电力入户需要技工20名，在本项目中能够提供的技工最大数目是20，所以这两项工作也不能够同时进行。
经过优化以后，需向非关键线路——铺设电缆要资源，但结果是延长了其最终的完成时间，这样就会使整个非关键线路上所有的非关键工序的完成时间延长，最终的结果是：压力试验在电力入户之前完成，压力试验与吊装变压器同时进行，通过对资源的分析发现，这是符合要求的。
3: 在同时进行电力入户和复铺道路两项工序的时候，由于两项工作需要的技工数目都是20名，而在本项目中能够提供的技工的最大数目是30，所以这两项工作不能够同时进行。
优化后的结果是对复铺道路这一关键工序进行拆分，将其工序完成时间延长，来达到使资源得到合理利用又使工期能够得到最大限度缩短的效果。
在手工调配过程中，我们需要保证资源的使用量不能超过资源最大值，同时应保证资源使用的连续性，使其大致服从正态分布。
优化后的资源使用状况分布图（显示比例为整个项目）见表八：表8：优化资源使用状况分布表经过优化后，资源使用满足要求，工期也满足在10月底完成的要求，管理费用增加导致总成本增加650元，以优化后的方案作为基准计划进行后续跟踪工作的依据。
四、监控分析4.1 第一轮监控4.1.1第一轮监控信息预算在2010年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2010年7月31日。
将实际信息输入，设置状态日期2010年7月31号，将未完成的项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表如表九和图三所示：表4.1跟踪一甘特表图4.1 跟踪一甘特图4.1.2 第一轮监控分析对工期的影响：因为“预算报批”前没有紧前工序，它属于这个项目后续工序进行的基础，所以，“预算报批”工序延误对其它的各个工序工期都会产生影响，同时也会对整个项目的总工期产生相应的影响。
从总工期的角度来看，进行第一轮调整后的总工期变为94个工作日，这比原来进行优化后的总工期多了17个工作日，这在理论上是需要进行调整的，调整并优化后各个工序的工期与未调整之前各个工序的工期所需要的工时数的变化如表十所示：表4.1各个工序一轮调整前后工期的变化（单位：工作日）对成本的影响：对于成本的影响我们基于题目中所给的要求，即本项目中每个工序所需要的工时数是一定的，所以对于整个项目来说，整个项目需要的总工时数也是一定的，因此我们讨论由于总工时的变化带来的最终项目成本的变化是没有实际意义的。
由于资源有限的原因，很多工序我们不能够同时开始，而在不同的时间段，所需要的诸如：材料费，施工费，施工流动津贴，设备使用成本，人工费等等一些费用是不一样的。
经过上面的分析，我们可以得出以下一般性的结论，即：当项目采取不同的项目实施计划的时候，项目的总成本是不一样的，这在以后各轮优化中都是适用的。
同时，总工期的变化也会对项目的成本产生一定的影响，一般来说，项目的总工期越长，那么它最终需要的总成本也就相应的愈多。
4.1.3第一轮监控后方案的优化由于工期已经超过预期，所以需要对计划进行调整优化，尽量使工期满足要求。
优化后的甘特图表如图四和表十一所示：图4.2跟踪一优化方案甘特图表4.2跟踪一优化方案甘特表经过优化调整，总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的83个工作日。
在第一轮的调整中，由于工序“预算报批”的实际完成时间是2009年7月31日，比原来的完成时间2009年7月7日晚了24天，导致进行优化后使各个工序与原来相比较所需的工期发生了变化，同时使整个项目完成的时间向后拖延，这样可能会导致工程成本投入的变化。
通过对项目进行调整，仍不能使项目的竣工日期不变，最短工期为83个工作日。
将此优化方案作为第一轮跟踪的中期计划。
4.2 第二轮监控4.2.1 第二轮监控信息在8月底，工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。
将实际信息输入，设置状态日期2010年8月31号，将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表如表十一和图五所示：表4.3跟踪二甘特表图4.3跟踪二甘特图4.2.2第二轮监控分析可知，开挖沟槽，支设新电杆，剪除树枝的紧前工序都是开走路上停留的车辆，与初始对项目进行优化的结果进行比较可得，此时开挖沟槽，支设新电杆以及剪除树枝的工序都必须在完成开走路上停留的车辆这一工序之后进行,这势必会给后面工序的工期以及整个项目的工期造成影响。
从比较的情况来看，如果第二轮不进行优化的话，将需要104个工作日，而之前只需要77个工作日，所以需要进行优化。
进行第二轮优化以前后各个工序的工期变化如下表所示（单位：工作日）：表4.4各个工序二轮调整前后工期的变化（单位：工作日）4.2.3第二轮监控后优化方案优化后的甘特图表如下：表4.5跟踪二优化方案甘特表图4.4跟踪二优化方案甘特图我们可以容易从上图表数据看出：总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的91个工作日。
在第一轮对本项目成本分析的基础上，我们对第二轮调整后的项目进行分析，我们发现与第一轮的成本情况有很大的相似之处，由于一部分工序的完成时间发生了变化，所以可能会导致最终的成本发生变化。
但是可以比较肯定的是，进过第二轮的调整，完成本项目所需要的总工期也较原来的基础上增加了，所以总的成本有会发生变化，从这个角度分析经过第二轮的调整后本项目仍然需要进行相应的调整以及优化。
将此优化方案作为第二轮跟踪的中期计划。
4.3第三轮监控4.3.1 第三轮监控信息在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，工序“维修水管”已完成50%，工序“支设新电杆”已经完成，工序“铺设电缆”已经完成，还有工序“剪除树枝”全部已经完成。
将实际信息输入，设置状态日期2010年9月31号，将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表：表4.6跟踪三甘特表图4.5跟踪三甘特图4.3.2 第三轮监控分析如果按照原来的计划进行进行第三轮的调整，总工期为104个工作日，比原计划的77个工作日多了很多，所以必须进行必要的优化使其符合工期和成本上的要求。
