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麦肯锡7S框架在麦肯锡的7S框架是在上世纪70年代引进的书在追求卓越，由前麦肯锡咨询顾问托马斯·彼得斯和罗伯特·H·沃特曼，该框架描绘了影响组织变革能力的一系列相互关联的因素。
大约50年后，该模型仍然显示出其作为变革管理和组织设计工具的有效性。
该模型不仅引人入胜，不仅支持变革流程，而且还调查了你为什么应该进行变革。
它分析了组织设置的七个方面，以及它们如何相互影响，通过该模型，你将能够突出显示为创建一致的变革方法而需要进行的变革。
图：麦肯锡7S框架麦肯锡7S框架可以应用于多种情况，并且在有组织设计问题时是一种有价值的工具。
该框架最常见的用途是：促进组织变革。
帮助实施新策略。
确定未来每个区域的变化。
现在，从“硬因素”开始，详细了解模型的组成部分。
01战略该框架的第一要素是对你组织战略的评估。
该策略必须足够正式，以使你能够维持自己的目标并保持或获得竞争优势。
它还应具有足够的灵活性，以在不破坏价值的情况下快速适应变化。
在评估策略时，通常要回答以下问题：你的目标是什么？你实现这些目标的策略是什么？你如何保持竞争力？你的策略如何适应当前（和将来）的情况？02结构表示你的组织如何按照业务部门进行组织，并包括有关谁对谁负责的信息。
记下来应该比较简单，但要小心，不只是你的组织结构图。
近年来，我们越来越看到网络分析对于真正识别组织的非正式结构的重要性，而不仅仅是侧重于形式方面。
一些指导性问题可以是：贵公司的结构（部门，团队等）如何？你的等级是多少？你的部门如何组织和管理？你的团队如何组织和管理？你的团队成员如何组织自己？谁来做决定？它们如何进行/传递？大家如何沟通？通信多久流一次？协作如何发生？你的组织的非正式结构是什么？03第三个“困难”方面涉及组织已实施的流程，过程和技术。
但是，你在这里还需要尝试不仅标识业务系统的“正式”部分，而且还标识非正式的元素，因为这些通常是更改需求的明确指标。
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]∙ 1 麦肯锡7S模型简介∙ 2 一、硬件要素分析∙ 3 二、软件要素分析∙ 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]∙ 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
管理方法系列麦肯锡S模型Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】管理方法系列--麦肯锡7S模型 (doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人为本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国着名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
组织模型-麦肯锡7S一个组织，领导人说的多么好，团队说的多么团结一致，如果最终收获的是失败，那这个组织的组织能力肯定存在致命的问题。
组织能力的一个体现就是整体执行力，即整个组织不打任何折扣的出色完成任务的能力。
有很多优秀的组织具备极其强大的执行能力，组织完成目标任务，就是组织能力的最终体现。
比如华为、阿里在长期发展过程中，都形成了强大的组织文化、员工行为方式。
这就是组织文化（组织长期积淀形成的认知模式、行为习惯、方法论）。
比如华为请了IBM做了IPD-集成产品开发流程，请了Accenture 做了客户关系管理流程，形成了流程能力和组织流程。
最早研究组织能力的当数麦肯锡，他们的7S模型至今也堪称经典。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
·结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
·制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
·共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
·风格：管理者的管理方式。
·人员：组织内的员工及他们的综合能力。
·技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素软硬件必须要协同匹配。
管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平，并发现其中的差距和不协调之处。
7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，在此提供7S问题清单和要素矩阵。
7S问题清单以下这些问题可以帮助你在7S框架下更好地理解组织的情况，先用这些问题分析组织的现状，然后再分析目标情况。
战略·我们的战略是什么？·组织计划如何达到目标？·组织如何应对竞争压力？·组织如何应对消费者需求变化？·组织如何根据外部环境的变化调整战略？结构·组织各部门/团队是如何划分的？·组织的等级结构是怎么样的？·组织各部门/团队如何协同工作？·组织各部门/团队内的人员如何组织？·决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？·组织内部的沟通渠道是什么？有哪些显性的和隐性的沟通渠道？制度·组织运行的主要制度是什么（既要考虑财务制度、人力资源制度，也要考虑沟通制度等）？·这些制度如何被监管和评估？·通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离？共同价值观·组织的核心价值观是什么？·组织的文化是怎样的？·组织的价值观有多强大？·组织赖以生存的基础价值观是怎样的？风格·管理/领导风格的参与性有多强？·领导的有效性如何？·员工之间的关系趋向于竞争还是合作？·组织内部的团队分工是不是真的在起作用，还是只是形式主义？人员·组织人员目前展现出怎样的能力专长？·哪些岗位存在空缺？·员工的能力现状与目标是否存在差距？技能·组织内展现出来的最强的技能是哪些？·组织内是否存在技术缺口？·组织因何而闻名？·员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？·技能如何被评估？7S矩阵完成了信息收集之后，接下来是要发现其中的差距和不协调之处，用7S矩阵进行标记可以使结果更加直观。
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7――S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7―S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7――S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
公司7s方案1. 引言在当今竞争激烈的商业环境下，提高组织效率和管理水平是每个企业都面临的挑战。
为了帮助企业理清组织结构和提高内外部资源的整合，麦肯锡公司发展了一个被广泛称为“7s模型”或“公司7s方案”的综合管理模型。
该模型的目标是帮助企业实现内部的协调与外部的竞争优势。
本文将介绍公司7s方案的七个要素，并分析其应用过程。
2. 公司7s方案的七个要素公司7s方案由麦肯锡公司于20世纪80年代初首次提出，它以七个英文字母“S”命名，代表了企业可帮助企业达到协调与竞争优势的关键方面。
这些要素包括：2.1 策略（Strategy）策略是指企业制定并实施以实现目标的方向和方法。
在公司7s方案中，策略是企业优先考虑的核心要素。
企业需要明确自己的目标，并制定相应的战略以实现这些目标。
2.2 结构（Structure）结构是指组织的形式和层次关系。
在公司7s方案中，结构的设计和适应能力对组织的运作至关重要。
一个有效的组织结构可以帮助实现高效的沟通和协调，提高决策效率。
2.3 系统（System）系统是指企业运作的各种规则和流程。
在公司7s方案中，系统是指设定和执行规则的能力，包括决策流程、绩效评估和激励机制等。
一个有效的系统可以提高组织的运作效率和员工的工作动力。
2.4 技能（Skills）技能是指企业在特定领域具备的专业能力。
在公司7s方案中，技能是企业核心竞争力的来源。
企业需要开发和管理核心能力，并确保员工拥有必要的技能和知识，以适应不断变化的市场需求。
2.5 员工（Staff）员工是组织最重要的资产之一。
在公司7s方案中，员工的招聘、培训和激励是组织成功的关键因素。
企业需要建立适应能力强的团队，提高员工的参与度和忠诚度。
2.6 共享价值观（Shared Values）共享价值观是组织文化的核心。
在公司7s方案中，共享价值观是指企业内外部共同认同的价值观和行为准则。
一个有共享价值观的组织可以提高员工的凝聚力和组织的稳定性。
企业管理者必修课，图解麦肯锡7S模型
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麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，
简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设
计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程
中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构
（structure）、制度（system）、风格
（style）、员工（staff）、技能（skill）、
战略（strategy）、共同的价值观（shared
values）。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
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